由于时间紧急，从5月22日凌晨4时至次日早上7时，小明连续驾驶27个小时，数次往返于京津两地，终于完成了运输任务。而此时，他突然感到身体不适。
据其老板回忆，运完货后，小明跟他说胃疼得厉害，实在坚持不住，要到医院就诊。看到小明表情十分痛苦，老板立即将他送往附近医院。可在半路上，小明就停止了呼吸。医院的检查结论是心脏病突发致死。
小明的家人对于他的突然离去毫无思想准备。他只有30岁，平日里身体十分健康，别说大病，连小病都很少得，怎么会得心脏病呢？家人无论如何也不能接受。
这是一例典型的“过劳死”案件。
“过劳死”最简单的解释就是超过劳动强度而致死，是指在非生理的劳动过程中，劳动者的正常工作规律和生活规律遭到破坏，体内疲劳蓄积并向过劳状态转移，使血压升高、动脉硬化加剧，进而出现致命的状态。
小明的“过劳死”给人们敲响了警钟。诚然，工作对于一个人来说至关重要，因为工作是人生存和发展的根本，是创造物质财富的前提。但是休闲作为工作的孪生姐妹，对人们的生活同样起着举足轻重的作用。只有通过休闲缓解紧张、积蓄体力，人才能够重新获得劳动能力和焕发生命力。工作和休闲这对孪生姐妹，始终伴随着人类的生存和发展。当经济学家把劳动作为一种经济活动来研究的时候，休闲活动也不可避免地纳入到了经济学研究领域。
工作和休闲的关系可通过劳动理论解释：每个人每天的时间都是有限的24小时。时间资源配置主要有两种用途：工作和休闲。工作是指有报酬的活动，如上班或从事商业活动。休闲是指没有报酬甚至需要支出的活动，如睡觉、读书、旅游等。一个人把多少时间花在工作或休闲上，主要取决于劳动的价格，即实际工资水平。
实际工资水平的变动会引起替代效应和收入效应。当实际工资水平增加时，人们会放弃休闲娱乐，转而增加工作时间。因为工作越多意味着收入越多。比如平时的工资是每天80元，但是节假日加班可以获得三倍于平时的工资，为了获得更多的报酬，有的人会放弃节假日的休息，选择在单位加班。这是替代效应，即用工作替代休闲。
收入效应是实际工资变动的另一种效应，这种效应是指实际工资提高了，随着收入的增多，人们开始产生拥有更多的时间休息和娱乐的想法，从而减少工作时间增加休闲时间。
替代效应和收入效应是正好相反的两种效应，至于哪种效应会在人们身上起作用，则取决于实际工资增加的多少。通常，如果实际工资增加水平较低，替代效应就大于收入效应，人们会把更多的时间用于工作，即劳动供给增加；当收入水平达到一定程度，即收入非常高时，收入效应就会大于替代效应，一个人投入工作的时间就会减少，即劳动供给减少。
我们先听一位个体运输老板与一位返乡农民工的对话。
老板：“一年能挣多少钱？”
农民工：“今年不行，2万不到。”
老板：“也不错了。”
农民工：“没你们跑运输的挣得多。”
老板：“我们也挣不了多少钱，除去车子的折旧费，基本上也就没有钱了，不像你们挣多少就是多少，是纯收入。”
农民工：“说的也是！”
显然，这位农民兄弟忽视了生命折旧计算。冒昧地问一句：“一年又一年之后，您身体的各个部位还健康吗？”
折旧是资产价值的下降。无论在企业核算中，还是在国民经济核算中，折旧都是指在所考察的时期中，固定资本所消耗掉的价值的货币估计值。
固定资本的物质形态在报废之前是在生产中长期被使用的，它的价值却是按照其在生产中的损耗程度一部分一部分逐渐地转移到产品中去的。为了保证再生产的正常继续进行，必须在产品销售以后，把那部分已经转移到新产品中去的固定资本的价值，以货币形式提取并积累起来，以便若干年后即在固定资本价值全部转移完毕时用于更新固定资本。
这种按固定资本的损耗程度进行补偿的方法就称为折旧。
累计折旧是企业用来计算资产累计耗费的指标，用来计算资产的净值。累计折旧的计算，打个比方，你买了一台电脑用了5 000元，然后你打算用5年，并且5年后这台电脑值1 000元，那么每年的折旧额就是（5 000-1 000）/5=800，第一年的累计折旧就是800，第二年的累计折旧就是800+800=1 600，第三年的累计折旧就是1 600+800=2 400，到第五年的累计折旧就是4 000，最后就剩下残值1 000元。
根据生理学的研究报告发现，设定30岁为一个人生命力的巅峰，但往后每年长一岁，其器官功能则以0.8%的比率下降；也就是说，人到了40岁，其内脏器官功能仅剩下其在30岁时的92%，而假若个体可以活到80岁，则其器官的自然折旧率亦高达40%；此时，个体的机能存留度仅剩下60%而已。况且，人在一生中是不可能不会经历病痛的。因此自然折旧再加上不当的使用折旧，也就使得个人的天年有所折寿。
作为一名精英白领，张均无疑有着太多骄傲的资本，大学一毕业就被一家有着外资背景的公司录用，经过两年的打拼就坐到了客服经理的位置上，超过10万的年薪更是让不少人羡慕。但是，没有人知道她的压力有多大：
“我每天醒来的第一件事情，不是洗脸刷牙，而是看头天夜里记的备忘录；下班前的最后一件事情，是看看哪些东西夜里必须做完，明天有哪些工作要做。早上我第一个到公司，晚上我最后一个下班。别人对我的工作上稍有不满意，我就会紧张半天。应酬时，哪怕快吐了也得把手中的酒喝完，然后跑到卫生间再吐。只要你停下来，马上就会有人取代你。”
“我经常是凌晨两三点回到家。没有周末，每个星期都要写很多报告。所谓的周末，就是在家里继续上班。尽管我每天都回家，却很少见到家里人……知道心累是什么感觉吗？就是身体好好的，而心里却是软绵绵的，没有丝毫力气。你自己明明还好好地活着，但你觉得自己像是即将死去一样。”
“有一天，头晕得要死，上吐下泻，不得已，只好请假去看医生。医院的一位主治医生告诉我，按照医学上的解释，我的身体状态介于健康与疾病之间。由于工作压力繁重，已经超出了身体所能承受的负荷。美国疾病控制中心把这种状态诊断为‘慢性疲劳综合征’，日本叫‘过劳死’。我决定正式辞职，全心治病。1年多时间，已经花去了10多万，但病情不见好转。”
“生病后，我时常想：这一辈子已经完了，再也回不到以前的生活和状态了。心里很难受，很多时候甚至觉得死比活着好。终于明白日本当初为什么有那么多年轻人会从楼上跳下去、会‘过劳死’。现在，当看到年轻人在选择职业时，以能够进入高级写字楼为荣，以在外企、跨国公司工作为荣，以高收入为荣，我就想上去提醒他们一句：别过度追求物质而使身体加速折旧。”
这是一个让人感到痛心的案例。中国的医疗专家们呼吁：“重视精英健康已刻不容缓，必须马上行动。”可悲的是，对精英的调查让人大吃一惊：20%的精英白领几乎不做任何形式的体育锻炼；半数的精英白领说没有时间或者工作太累而不想锻炼；还有40%的精英白领则说不愿意将时间浪费在锻炼上，因为有重要的事情要做。
医疗专家指出，精英白领要努力寻找工作和生活的平衡、事业和家庭的平衡、外界和自我的平衡，应该选择一项或几项真心喜欢的运动，同时把它作为一个爱好和快乐投资长久坚持下来，不仅身体可以变得强健，意志也会更坚强，心胸更开阔。
不要让你的身体加速折旧，因为我们的生命只有一次，我们没有更换生命的机会。
为什么会哭的孩子有奶喝
“傻”有很多注解，职场上就有一种，以黄牛般默默无闻的苦干家为主体。
有人认为这是美称，这是温暖的赞扬。诚然，但当这种“傻”没有得到认可和回报的时候，一味地“傻”下去意义何在？大概很少有人愿意空着肚子自我陶醉，毕竟嘴巴还是要吃饭的！
北京的惠普大厦，有位老者抱着一台年久失修的打印机来到了维修柜台，当时柜台人员很热情地接待了这位老者。当工作人员看完这台惠普打印机后不禁皱起了眉头，说：“老先生，这台打印机已经出厂很多年了，目前都已经更新换代了多次，确实没法再帮您修了，即使修好了也没什么利用价值了。”老者什么都没说，出门后一屁股坐在大厦门前的广场上，鼻子一把泪一把地哭起来，很是伤心。一会就围上来一群人。惠普工作人员见状，迅速请那位老者进屋，又是端茶又是倒水的。最后的处理结果是，老者得到了一台惠普最新款的打印机。
这位老人用哭的办法得到了一台新打印机，这就是会哭才能得到你自己想要的。同样在工作中，员工如果想要加薪一定要会在老板面前哭。这里的“哭”就是让老板知道你的重要性。只有你让老板知道你很重要，老板才会给你加薪。
可是，纵观职场，发现“黄牛者”不在少数。他们总是埋着头踏踏实实地耕耘着自己的那一亩半分田，他们甚至乐呵呵地接过同事强塞的活，他们抱着绝不给老板惹麻烦，什么问题都自己解决的理念。
结果呢？辛苦耕耘，最后却只能埋在人群堆里，即使跳起来也进不了老板的视线。眼瞧着别人风光无限，而自己始终灰头土脸。于是忍不住埋怨老天爷近视眼，看不见自己挥洒的汗水……接着嘀咕、暗骂老板有眼无珠，见不着自己的忠诚、勤奋、踏实、敬业和能力……
实际上，问题完全出在你自己身上。想一想，老板日理万机，必然不能事无巨细，如果你只顾闷着头干活，老板怎么知道这中间你究竟做了多少？在他的概念里，他接收的只是一个结果，至于过程，几近空白。而且，就算你完成了工作，由于环境和局面的复杂性，老板也未必喜欢你，你不出声，人家又怎能知道你想要什么呢？
这是战术上的策略问题，也是经济学的信息问题。老板不知道你做的事，无从推出“你很重要”的信息。也就是说，你与老板之间没有一个良好的信息互递渠道，而突破这一僵局的起点，就是你首先让自己主动起来。
那该怎样做呢？不妨尝试杜拉拉的招数，据说会非常有效！
首先，把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发送给老板，告诉老板如果有反对意见，在某某日期前让你知道，不然你就照计划走——这个过程主要就是让他对工作量有个概念。
其次，不要以为不给老板找麻烦，什么困难都自己解决，老板就会欣赏你。这样只能使老板轻视你，因为他根本不了解工作的难度。合适的做法是遇到问题时先带着你的解决方案去找老板开会，让他了解困难的背景，等他听了头痛的时候，再告诉他你的两个方案，分析优劣给他听，他就很容易在两个中挑一个出来了。
再其次，在每次大一点的项目实施过程中，学会主动地在重要阶段给老板一些信息，就算过程再顺利，也要让他知道进程如何，把这当中的大事brief（摘要）给他。最后出结果的时候，再及时地通知他，这样他也不需要问你要结果。
最后，在和其他部门工作的时候，一定要清晰简洁而主动的沟通，尽量考虑周到。写Email或者说话，也要小心，避免出现有歧义的内容，这样就避免了与他人之间的摩擦。这样的结果就是你的老板会认为你很牢靠，不会给他找麻烦。
随着职场竞争得越来越激烈，诸如“你值多少钱”、“你到底几斤几两”之类的问题已经不再“伤人”。相反，由于这些问题够直接、够泼辣、够现实，越来越受大家的欢迎。很多人都在问别人的同时应自我叩问：我到底值多少钱？
这是值得你深思的问题，是你在职场市场上的价值衡量问题。
齐林，28岁，自22岁大学毕业就进入某大型电子集团工作，几年下来已经从一个业务员上升到区域经理，薪水也从1 000元升到年薪百万。
这位职场上的常胜将军如此回答自己步步高升的秘诀：“要想晋升和高薪，就要弄明白影响自己职场身价的竞争到底有哪些因素。”他笑着说，“将自己看做是商品，才能实现最大化自身利益。任何一个人进入职场，身价都会受到同类人才数量、市场价格水平、自身资源稀有性、人才竞争环境四个因素的影响，只有善用分析自己在这四项因素中所处环境的优劣，才能从中自抬身价。这就是你的职场市场价值。”
由此我们可以总结出影响市场价值变化的因素：商品总量、价值总额、商品的稀缺性、正常公平交易。
由此也能总结到：同类人才数量类似于商品总量——总量越多，商品越不值钱；市场价格水平类似于价值总额——价值总额越大或者市场价格水平越高，个人越可能获得高薪；自身资源稀有性类似于商品的稀缺性；人才竞争环境类似于公平交易——暗箱操作从来不按市场规律办事。
我们处于一个时时对比、事事对比的时代，要想出类拔萃，就必须要经历别人对你的各种考量。当商品市场化、企业市场化、甚至婚姻市场化时，人才也不可避免市场化。如同一件商品一样打造自己，建立核心竞争力、创造稀缺，建立定价，精准走向市场，才能让你的市场价值越来越高。
第三章 给员工高薪，老板有没有钱赚
为什么老板给CEO天价薪酬有天理
因2007年6 600多万元“天价年薪”备受舆论压力的中国平安保险（集团）股份有限公司董事长马明哲，决定2008年不领薪酬，以“零薪酬”的方式表达诚恳接受社会批评之意。
2007年年报显示，中国平安连续第二年成为最贵A股高管的聚集地。掌门人马明哲的税前薪酬达6 616.1万元，其中底薪约400余万元，约占7%，其余93%是奖金与期权。
以马明哲为首的高管层的高薪，源于平安的薪酬制度及长期激励计划。随着2007年中期该公司长期激励计划的首次支付，4.93亿元的奖金被超过400名中国平安员工分享，这使得马明哲的税前年薪达到天价的6 600多万元。
2008年，世事巨变。金融海啸，股灾，投资失利，融资时机不当，等等，一夜间把马明哲这个一年前的金融明星推入负面批评的旋涡，他的高薪成为舆论火力轰击的焦点。
尽管马明哲作出2008年连底薪都不领取的决定，但因他引发的“年薪门”争议依然继续。问题的焦点在于：CEO应该得到多少薪酬？
和CEO同样高薪的是球星。贝利、马纳多拉、齐达内、罗纳尔多、卡卡、贝克汉姆，这些球星不仅名声显赫，而且身价不菲。
一个超级巨星的身价是多少？乔丹在第二次退役前年薪达到3 000多万美元；罗纳尔多的转会费是5 000万美元以上。球星周薪10万美元，年薪就是500万美元以上，并不在CEO的收入之下。
有趣的现象是：人们对这些球星似乎没有任何意见，认为他们应该得到这样的高收入。
与球星相比，CEO们显然在公众那里受到了不公正待遇。有人对此鸣不平：一个足球明星的年收入可以达到几千万美元，一个拳击手一场比赛也可以得到几千万元，一个篮球明星做一个品牌广告就得到几千万美元，为什么一个CEO就不能得到几千万美元的收入呢？
这些仗言者认为，给银行家比较高的收入，可以激励他们进行管理，提高效益，为股东创造价值，为社会创造价值。他们对社会的贡献是足球明星、拳击手和篮球明星没法比的。
中国平安分管人力资源的副总经理王利平针对“年薪门”事件，也曾表示：“平安的目标是成为国际一流的金融集团，为了达到这个目标，要有国际化的人才；而要吸引这些人才，自然也要有国际化的薪酬水平。”平安是最早大规模聘请海外高管的内地企业，平安前100名高管中，有近60%来自海外。有人说：张子欣当年加盟平安前据说年薪就是800多万港元，不拿出与国际接轨的高薪，他们会来吗？
也有人肯定了高薪的好处。比如，有些CEO没有明拿高薪，在暗地里却大肆贪污受贿，这比高薪更可怕。因为，高薪毕竟是透明的，而贪污受贿却是暗箱操作，是无底洞。拿不该拿的钱，分不该分的公款，而这往往是以损害公司利益为代价的，就会出现权力寻租。
我们重新回归到原始问题上，去讨论“CEO应该得到多少价值”这个问题。其实，公众可能更关心形式，而非实质。他们关心那个涉及金额巨大的数字、关心数字之间的比较、关心怎么定出这个数字胜过经理人究竟值多少钱。感性对于理性。
理性的态度是不要为这些年薪数字所迷惑，而是去分析他们为公司为社会到底创造了多大价值。我们都知道董事长的年薪体现了他对于企业的贡献程度。这在概念上探讨容易，单要具体把贡献和薪酬联系起来，是个相当复杂的工作。还好，唐骏的天价薪酬，为我们提供了值得认真思考的一个案例。
10亿元人民币的天价，让中国史上最牛的“打工皇帝”唐骏完成了从盛大网络到新华都集团的华丽转身。他成功的奥秘到底是什么？
唐骏：“对我而言，报酬不是跳槽的原因，但没有报酬的提升，我绝对不会跳。”
在担任盛大总裁的4年中，唐骏兑现了超过5 000万美元的巨额报酬。而新东家新华都集团将使唐骏的财富之路更加宽广，唐骏在合约期内将拿到约10亿元人民币的报酬。
按照民营企业CEO通常以3年为合约期来看，唐骏一年的回报为3.3亿元人民币，如果人民币持续升值，唐骏的平均年报酬完全可能突破5 000万美元。
在2007年，IBM全球总裁兼CEO彭明盛到手的报酬为2 090万美元，戴尔公司的创始人、CEO迈克尔·戴尔的报酬为450万美元。即使是美国最著名的“打工皇帝”思科公司的董事长兼CEO钱伯斯的薪酬加上卖股票的获益也不过6 370万美元而已。
唐骏的职业经理人生涯并不长，从1997年在上海筹建微软大中国区技术支持中心算起，不过10来年。但两次完美的离开，使唐骏一举跨入到全球顶级CEO的行列。
2004年2月离开微软公司时，盖茨和鲍尔默给了他一个“微软（中国）公司终身荣誉总裁”的称号；2008年4月离开盛大网络时，陈天桥给他打了100分，盛大众多高管称他为“完美的职业经理人”。
针对以天价10亿元转会费跳槽的消息，前盛大网络总裁唐骏向外界证实，新公司给他开出的薪酬的确是10亿元。不过唐骏对传闻进行了纠正：这10亿元并不是之前媒体传言的“年薪”，而是整个合约期内的薪酬。之前盛大给的是分4年付清的期权，还要看公司业绩做得如何，而从新公司拿到的10亿元是一次性付清的原始股。
有人问：“唐骏真值这么多钱吗？”当然，也有人支持唐骏，他们说：“唐骏值这么多，他太优秀了。”更有人比喻：微软好像是中国职场的“黄埔军校”，因为离开微软的高层往往会得到中国企业甚至跨国公司的追捧，从吴士宏、唐骏到陈永正无不如此。
至少在另一个“唐骏”出现之前，唐骏的升值之道将成为这个时代许多人都想解开的一个谜。唐骏到盛大之前是微软（中国）公司总裁，那时他的收入就超过了1亿元。
在中国，特别是在IT界，像唐骏这样天价身家的“打工者”虽说不多，但也有一些。比如，阿里巴巴的总裁卫哲，去年一年的收入超过5.79亿港元。然而，我们却很少听到有人说，他们拿得太多了，根本不值这么多钱。
为什么能拿这么多？这自然有天理，一句话：“物有所值”。唐骏离开微软中国区加盟盛大时，盛大还是一个亏损的公司。在2007年第四季度财报公布之后，盛大马上要过季收1亿美金大关，成为中国最赚钱的互联网公司。可以说，在唐骏供职的4年间，盛大在历经上市到重新规划战略的过程中，再到对平台战略的坚守中，逐渐成为一家成熟的公司。
当然这不是说盛大的今天是唐骏一手缔造的。但唐骏的作用是不可忽视的。如果不是他有很好的沟通能力和在微软工作的背景，说服华尔街投资者投资盛大；如果没有他改造盛大的管理结构，将一个家族企业改造成现代企业，盛大的发展可能就不会这么顺利。以市值增长计算，有了唐骏的盛大得到了13亿美元的直接收益，以现价折合人民币也在90亿元以上。4:90，这当然值得。
唐骏曾表示，自己要在中国树立一个职业经理人的标杆，改变中国人过去的看法，这就是：打工有前途，也可以受到社会尊敬，也会很有钱。
为什么股票期权会成为郭士纳的核动力
有一年夏天，曹操率领部队去讨伐张角，天气热得出奇，骄阳似火，天上一丝云彩也没有，部队在弯弯曲曲的山道上行走，两边密密的树木和被阳光晒得滚烫的山石，让人透不过气来。到了中午时分，士兵的衣服都湿透了，行军的速度也慢下来，有几个体弱的士兵竟晕倒在路边。
曹操看行军的速度越来越慢，担心贻误战机，心里很是着急。可是，眼下几万人马连水都喝不上，又怎么能加快速度呢？他立刻叫来向导，悄悄问他：“这附近可有水源？”向导摇摇头说：“泉水在山谷的那一边，要绕道过去还有很远的路程。”曹操想了一下说：“不行，时间来不及。”他看了看前边的树林，沉思了一会儿，对向导说：“你什么也别说，我来想办法。”他知道此刻即使下命令要求部队加快速度也无济于事。脑筋一转，办法来了。他一夹马肚子，快速赶到队伍前面，用马鞭指着前方说：“士兵们，我知道前面有一大片梅林，那里的梅子又大又好吃，我们快点赶路，绕过这个山丘就到梅林了！”士兵们一听，仿佛已经吃到嘴里，精神大振，步伐不由得加快了许多。
这是个我们熟知的故事——望梅止渴。曹操在适当的时候给予士兵的期权激励是这次行军成功的关键。期权是通过赋予管理者，以当前的价格购买未来公司股票的权利，来激励管理者努力经营的机制。期权是曹操惯用的伎俩。但是股权购买权作为激励的工具，在经济学上是很有道理的。公司经营得越好，经理们的报酬就越高，因此经理们就有动力使公司的市场价值达到最大。如果一个经理成功地将公司的价值提高了1亿元，那么他可能获得100万元的期权奖励。虽然只有1%，也足以激励他领导公司走正确的发展道路。如果说曹操原来用“望梅止渴”的方法激励将士还是一种虚幻的“期权”，那么现在对于经理们的股票期权则是可以兑现的激励。
1993年郭士纳入主IBM公司时，该公司亏损达160亿美元。在郭士纳任CEO的9年期间，IBM持续赢利，股票价格上升了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。郭士纳使用股票期权制，成为IBM公司的“核动力”。
总裁郭士纳在薪酬制度的改革中，推行了一种与过去完全不同的理念。实行完全的绩效工资制，而不论员工的忠诚度和资历如何。它也是一种差别工资制，也就是说，将公司所有的薪酬支出都建立在市场的基础上。员工会因市场的变化以及自己各不相同的工作绩效而呈现出不同的工资水平，员工的奖金也建立在业务绩效以及个人的贡献基础上。并且实行的股票期权奖励也会建立在个人的关键性技能以及公司的竞争风险基础上，随着后者的变化而不同。特别值得一提的是，在股票期权奖励上，郭士纳做了三个重大改革。
第一，扩大公司股票期权的授予范围。1992年有1 294名员工获得公司股票期权，到了2001年有72 494名被授予了公司股票期权，而且授予非高层经理的股票期权数量是高层经理所获得数量的2倍。
第二，对高层经理授予更加直接、建立在股票基础上的工资待遇制度，构成高级经理薪水最大的一块。
第三，高级经理必须将自己的钱投入到公司的股票中，才能够被授予股票期权。股票期权在IBM除了可以扮演通向公司外部的连接器外，还为大多数IBM人提供了一个统一的激励性工资待遇的机会——一个主要由公司的整体运营情况而决定的机会。正如郭士纳所说：“我希望IBM人都能够像一个股东那样思维和行动——能够感觉到来自市场的压力，并充分利用资产和制定战略以便为公司创造竞争优势。”
股票期权是公司董事会给予公司员工在一定时期内按某种协议价格购买一定量本公司股票的权利。由持有者向公司购买未发行在外的流通股，即是直接从公司购买而非从二级市场购买。薪酬制度的重点从依据职位付酬转移到依据员工的贡献来付酬。企业关注鼓励参与和承担义务、论功行赏。非传统报酬方式或替代性报酬方案主要包括了能力或技能薪酬和计点奖励、团体激励和利益分享等。
股票期权是一种不同于职工股的崭新激励机制，它能有效地把企业高级人才与其自身利益很好地结合起来。实行股票期权制的目的，是要在公司人员与企业长期利益之间建立一种资本纽带，将个人命运与企业命运牢牢地捆在一起。
世界上第一个股票期权计划在1952年产生于美国。1974年，这个计划得到美国联邦和州政府的认可。尔后股票期权制在美国开始迅速发展。据有关资料统计，20世纪90年代初，美国在全球排名前50位的大公司中，有80%的企业已向其高级经理人员实行经营者股票期权（ESO）的报酬制度，高收入中来源于ESO的比重越来越大。到1999年几乎100%的高科技公司、大约90%的上市公司都有股票期权计划。硅谷绝大部分企业采用经营者股票期权报酬制度，还采用员工持股制度，如微软公司等。股票期权的分配形式除美国外法国等国家也较流行。
经济学家的开山鼻祖亚当·斯密，被后人反复提到的一个基本论点是：“所有的个人都以利己心为动机从事经济行为，在公正律的支配之下经由看不见的手引导，走向私利和公益的和谐一致。”这一论点不但被今天的人们，而且在200年前就遭到了许多人的反对。但是200年的资本主义发展的事实证明了亚当·斯密是对的。资本主义社会将人类的生产率提高了几百倍，靠的并不是“天下为公”的思想，恰恰是个人的发财心理。可以想象：一个连自己都对不起的人，怎么能对得起他人？一个连自己父母都不尊敬的人，怎能善待其他的老人？一个自私自利，以自我为中心的人，怎能实现个人财富的聚集？所以，企业管理也应该是符合人性化的。
这说明期权确实是一种很有价值的激励机制。但是，经济学家们对股票期权的激励机制仍然存在争议，认为这种方式是以现有股东的所有权被稀释为代价的。特别是当美国的安然公司丑闻出现以后，很多人更认为“都是期权惹的祸”。不过，对安然公司我们应该有冷静的认识。安然公司的那帮老总们，为了得到个人的私利，不惜通过弄虚作假的会计信息，把公司做得虚胖浮肿，自己从中渔利，本身就已经突破了“诚信”的道德底线。
俗话说得好：“家贼难防！”如果职业经理人没有诚实信用的道德约束，任何激励约束机制都是难以奏效的。
为什么马云说员工第一客户第二
阿里巴巴在刚创立时，马云就要求创业的伙伴们必须住在离办公室步行5分钟就能到的地方，而办公室就是马云位于湖畔花园的住房。
于是，阿里巴巴的几个年轻工程师在湖畔花园附近的南都花园租了一套毛坯房，租金每月500元，几人分摊。那是真正的家徒四壁，屋里除了床垫几乎什么都没有，其简陋凄凉让人心酸。年轻的工程师们，用报纸把四周的水泥墙糊了起来，这是唯一的装修，所用中英文报纸全部是IT技术类的。年轻的工程师们，既能彻夜苦战，也能苦中取乐。半夜闲下来时，他们就玩“杀人游戏”，据说这个游戏能使每个人的个性显露无遗。
正是有了这帮年轻气盛的“普通”手下，马云创造了今天阿里巴巴的“奇迹”。对于成功后的阿里巴巴，马云仍不愿用精英团队。马云认为，大家都是平凡的人，平凡的人在一起做一些不平凡的事，这就是团队精神。只要每个人都欣赏团队，就一定能够成功。
阿里巴巴CEO马云经典语录：“我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。”
“Judge一个人、一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard，是不是Stanford，不要Judge里面有多少名牌大学毕业生，而要Judge这帮人是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家。”
马云对外宣称：“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由MBA担任。”当时，在阿里巴巴12个人的高管团队成员中除了马云自己，全部来自海外。
接下来几年，阿里巴巴聘用了更多的MBA，包括哈佛、斯坦福等学校的MBA，还有国内大学毕业的MBA。但是后来这些MBA中的95%都被马云开除了。
马云后来回忆道：“我跟北大的张维迎教授辩论，首先我承认我水平比较差，95%的MBA都被我开除掉了，难道他们就没有错吗？怎么可能95%都被我开除掉？他们肯定有错。因为这些MBA一进来跟你讲年薪至少10万元，一讲都是战略。每次你听那些专家跟MBA讲的是热血沸腾，然后做的时候他们都不知道从哪儿做起。”
马云说，进商学院首先学什么？作为一个企业家，小企业家成功靠精明，中企业家成功靠管理，大企业家成功靠做人。因此，商业教育培养MBA，首先要教的是做人。马云对这些MBA的评价是：“基本的礼节、专业精神、敬业精神都很糟糕。”这些人一进阿里巴巴就好像是来管人的，他们一进来就要把前面企业家的东西都给推翻。
马云从不否定那些职业经理人的管理水平，他们的水平如同飞机引擎一样。但问题在于，如此高性能的引擎适合拖拉机吗？马云由此总结出一个关于人才使用的理论：只有适合企业需要的才是真正的人才。他把当初开除MBA的事情做了一个比喻：就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样。我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。公司当时的发展水平还容不下这样的人。
长期以来，在不少人眼里，只有高学历、高职称的人才能算是人才，否则即使有通天的本领，没有一纸文凭或职称，也不能称其为人才。但是，西方却有这样一句名言：“垃圾是放错位置的财富。”是不是人才，关键是看把它放在什么位置上。让他去做事，只要他在这个位置上能够做好，做出成绩来，他就是人才；如果不行，即使顶着再多的桂冠，他也不是人才。
所以，从某种意义上说，“适用”即人才。马云在办公室的墙上挂着一幅题字：“善用人才为大领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”这幅字是金庸2000年的时候给马云题的。马云说：“我挂在办公桌前面，这是给自己看的，挂在后面是给别人看的。天天看到这个，也是对自己的一种提醒。”
2008年年底，与许多IT企业年终忙着裁员、减薪不同，虽然最早提出“过冬”，但是阿里巴巴董事局主席马云却向阿里巴巴员工作出加薪以及丰厚年终奖的承诺。
马云，中国中小企业教父，希望他给员工加薪、加年终奖的举措能让更多企业借鉴和学习，这样大家就真能过个“牛”年了。
以下为马云邮件全文：
各位阿里人：
昨天有个老阿里人找到我，他听说自己2009年的工资会有不小幅度的提升，而且2008年的年终奖高出自己的预期，坚持要求自己不加工资。前几天也有阿里的高管要求给自己减薪但给员工加工资。每次阿里集团加工资和发年终奖的时候，总有人会坚持不要给自己加工资。感动之余，我想和大家谈谈我对提薪和奖金的看法。
2008年是不平凡的一年。经过全体阿里人的不懈努力，我们克服了重重困难和挑战，取得了我认为阿里巴巴9年来最为难得的进步和业绩！尽管经济大环境面临空前困难，公司仍然作了2009年加薪和2008年丰厚的年终奖计划，根据“2-7-1”原则，绝大部分员工将会获得加薪和不错的年终奖金。这不仅是因为我们现金充足，更因为勤奋工作并取得出色成绩的阿里人值得褒奖。
此次调薪唯有一点不同往年，包括副总裁在内的所有高层管理人员全部不加薪。我们认为，越是困难时期，公司资源越应该向普通员工倾斜，紧迫感和危机感首先要来自公司的高层管理者。
尽管经济环境不好，但只要公司实现了战略目标，我们仍会奖励优秀员工，不会受外界和其他公司做法的影响；这同样意味着，即使经济环境好了，而我们的成绩差了，即使所有公司都在加薪、发奖金，我们也会选择相反的做法！
工资是付给岗位的。加薪意味着我们对这个岗位提出了更高更新的要求。（拒绝加薪但不能拒绝我们对你在岗位上的进步要求。呵呵！）2009年，集团将会有巨大的培训预算，希望能大幅度提升各个岗位的职责和要求。
而奖金是根据公司整体业绩结果来肯定和激励那些在职位上做出出色表现的人。奖金不是福利。不是每个人都理所当然获得的，它必须是自己努力才挣出来的！分配上，我们坚决不搞平均主义，平均主义是对辛勤付出且绩效优秀同事的不公平！不如此，阿里巴巴不可能实现“今天最好的表现是明天最低的要求”，也不可能挑战更高的目标！
各位阿里人，2009年是阿里巴巴的十周年。而这次全球经济危机是阿里巴巴的“成年礼”。今天的一切都是任何一家希望基业长青的企业必然要经历的周期，我们所经历的一切也将必定成为我们今生的骄傲！
辛苦一年了。请带上你的家人去花钱！去消费！去享受我们一年的辛苦成果！
马云
从管理的角度来看，员工就是企业的内部客户。企业必须先服务好员工，让他们有良好的情绪，让他们一想到工作就觉得快乐、喜悦，愿意并且能够在企业的平台上不断成长，在工作中获得超越工作本身的价值与意义，他们才能把这种使命感与情感传递给客户。客户在接触到这种情绪与情感时，他们才会相信企业的承诺。
公司是否应该给员工加薪和发年终奖，从严格的意义上说，与经济大环境如何没有任何关系，而是取决于一个企业的经济效益如何，以及企业管理和激励机制是否愿意为员工着想。马云及其公司的做法就是从公司是否实现了战略目标来考虑的。
员工是企业发展的根本和动力。每一个管理完善、发展良好的企业都必须善待员工，并充分体现在对员工的考核、培养和奖励的各项管理制度上。作为一个非常成功的企业的领军人、国际级的经营管理大师，马云当然深谙此道。
为什么史玉柱能东山再起
史玉柱在总结自己能够东山再起的原因时表示，一个原因是他这些年经受的挫折和教训；另外就是他的核心团队，能和他一样去拼杀的团队。
1995年6月，20岁的程晨从南京大学毕业，在父亲安排的期货经纪公司和巨人集团之间，她选择了后者作为自己的第一份工作。
程晨进入巨人集团的1995年，正是史玉柱最辉煌的时期：巨人集团产值超过10亿元；巨人大厦动工；“脑黄金”热销后，新开发的12种保健品投放市场；史玉柱也被《福布斯》列为内地富豪第8位。
她从最底层的促销员开始做，3个月后转为正式业务员，半年后升为业务主管，后成为史玉柱的行政助理。在得到更多机会参与巨人的核心业务后，程晨也意识到公司正面临困难。
1996年下半年，巨人集团的会议越来越多。从初期的事务性会议，慢慢变成资金协调会，最后变成还款计划会。员工工资开始缓发，报销也暂停，建设巨人大厦随时可能引起巨人集团的资金链断裂。
1997年1月18日，史玉柱率领巨人集团30多位核心成员汇集安徽黄山脚下的太平镇，召开一场名为“批评与自我批评”的内部会议。那时他已经取得一笔意向中的贷款，能帮助巨人渡过难关。会议中，史玉柱是最后一个作自我批评的，他总结了自己三点过失：一、决策过程不科学；二、带着公司搞大跃进，太急功近利；三、不尊重员工的想法。
1997年春节，巨人集团近10 000名员工被遣散，巨人倒地。“当时真的很感伤，以前每个隔断要挤2个人的办公室，最后就剩下30几个人。”程晨说，“大家同吃同住，不愿意离开，谁都不相信巨人会真的倒下，史玉柱会站不起来。”
程晨每天要处理的事情多如牛毛：躲债、抵押、合作、借款。很多事情都来不及向史玉柱汇报，她就必须立即做决定。“那时我学会了把事情分类，先处理最重要、最急切的事，然后做急切的事，最后做重要的事。”
深处债务危机的史玉柱非常潦倒，他成了中国“负债最多的人”。发不起员工工资，和员工一起吃住在公司，去外地也只能住几十元的招待所。在最困难的时候，程晨向父亲寻求帮助。“那时候很多人都帮过公司，我也跟父亲说，能不能帮公司一把”。
程晨最终从家里筹到了10万美元，解决了史玉柱的燃眉之急。“当时可能是要处理的事情太多，根本没有时间想离开，就想挺过去，而且史玉柱也没说要放弃。”
1998年6月，史玉柱借到了50万元，带着一批人来到江苏，用“脑白金”这个新产品启动无锡和江阴市场。为确保万无一失，史玉柱和程晨等核心团队每天都下到农村，和消费者面对面访谈，推销产品。一个月后，公司账面余额从50万元变成了75万元。巨人看到了希望。
8月18日，程晨请缨带着25万元开拓南京市场，她天才的销售能力和地缘优势迅速打开了市场。一个月后，她用25万元赚到了23万元，第二个月赚到了50万元，第三个月赚到了100万元。“整个集团一片沸腾，离开的人也回来了，通过滚雪球的方式把‘脑白金’做起来了。”
在南京市场开拓了一年，程晨就创造了一个亿的销售额，她成了史玉柱最得力的臂膀之一。在南京市场的刺激下，巨人业务全面恢复，2001年，巨人资产超过5亿元，史玉柱也履行了当年的承诺，将欠下的债务一一还清。2002年后，程晨成为巨人集团常务副总裁，全面负责公司的战略规划和品牌管理。
包括程晨在内的几个骨干，像“上海健特”总经理陈国、副总费拥军，在最困难的日子里，好几年不仅没有工资，而且还借钱给史玉柱，他们一直跟着史玉柱吃苦、打天下，他们陪史玉柱爬完了珠峰。“脑白金”问世之前，史玉柱吃不准，问他们：“行吗？你们觉得有戏吗？”他们非常肯定地回答：“行，没问题，肯定行。”
现在脑白金已经做了11年，有1万人，直到今天这些人还保持着极高的创业**。大年三十中午他们还都在全国1 800个县、300多个市的商场里做促销。
“脑白金”在尼尔森的调查中，认为史玉柱在全国各地做的广告投放金额有三四十亿，但其实他一年投放只有3亿，加上终端包装等一年投放在5亿左右。与国际品牌在中国做广告的成本相比，他们的价格不到国际品牌的1/10。为什么会有这么大的差距？这就是靠团队。
他要求他的团队必须最大限度地降低成本，这样他们就会琢磨怎样使用广告时间。一般电视台广告能卖掉70%就不错，大部分卖不到一半，签约的客户突然不播了，那这一段（时间）电视台就是空的。他们把这个时段要下来，当然价格就很低了。
在降低成本方面有很多创新的思路、方法，他们的执行力也是这样培养出来的。他在全国有300多家办事处，只要降低一点成本，不赚钱也就变成赚钱了。想一想，一年需要投30亿的广告因为团队执行力变成了3亿，利润空间一下子就出来了。
所以史玉柱说：“一个企业产品的成功是靠团队的心血灌输出来的，这个东西没有什么捷径。”他一直坚信天下掉不下来桃子，要想有桃子的话，就要靠一点一点地浇灌，该打农药打农药、该施肥施肥、该浇水浇水才行。
为什么亨利·福特不是慈善家
20世纪初的美国私营企业，曾经最大的问题就是工人怠工现象严重。尽管工厂有许多的监工，而且处罚制度也严厉，但是一直无法杜绝此类现象。这给工厂造成了很大的浪费，加大了企业的生产成本。使许多老板绞尽脑汁也无济于事。
当时的社会，平均每天的工资是2.34美元。1914年福特宣布，把汽车工人每天的工资，由2.34美元提高到5美元，大大高出了其他厂家的平均工资。有人认为这是亨利·福特的慈善之举。我们暂且不论这些，我们看一下是谁领到了5美元的工资，这5美元的工资又创造了多大的价值：
1912年秋天，在高地的福特汽车公司的办公室里，福特召集有关人员开了一个意义重大的会议，会议讨论的核心议题是：如何提高生产效率，满足不断增长的市场需求？
1909?1910年，T型车共销售18 644台。1910年高地新厂房开始使用后，1910?1911年的产量猛增到34 528台。然而面对急剧扩大的市场，亨利和他的伙伴们仍在为源源不断的订单伤透了脑筋。
1914年1月5日，福特汽车公司董事会通过决议，郑重宣布：“本公司将实现5美元工作日！任何合格的福特汽车厂的工人不论年纪，不分工种都能领到他自己的一份。”亨利当然也留了个心眼，他把这种加薪称作“利润分享”，以便在未来如果有了麻烦，可以堂而皇之的借口停止这一制度。同时，公司废除了每天工作9小时的制度，而代之以每天8小时的三班倒制度。
福特汽车董事会结束后，在正式举行的记者招待会上，库兹恩斯正式宣布了公司进行工资、工时改革的方案。福特则表情轻松地坐在一边，回答记者们提出的问题。当有记者问亨利对这项改革措施有何看法和打算时，福特是这样回答的：“我宁愿我的公司里有2万富裕起来的新一代的工人，也不愿我的公司里只有一小撮新贵族和百万富翁！”接着公司宣布，为了适应8小时三班倒的新工作制，福特汽车公司将招收4 000名工人。
1月6日凌晨2点，就有上万名求职者聚集在工厂的大门口，等待得到新的工作。一连几天的情况都是如此。而且在越聚越多的人群中，来自外地的人所占的比例越来越大。这一下子福特公司顶不住了，库兹恩斯自作聪明地宣布“优先招收本地人”。
结果并没有使情况有丝毫好转，反而进一步增大了簇拥在工厂门口的外地人的比例。各大报社的记者们也在人群当中忙碌。结果根据他们的调查，发现前来求职的人来自全国各地，包括职员、工人、水手、农民和矿工，而且每天还有大批的求职者乘货车来到底特律。
“福特汽车公司引起了一场全国性的人口大迁移。”记者们这样评价说。对亨利的举措，全国的各大新闻报刊褒贬不一。像《华尔街日报》等许多有影响的大报带头讨伐福特，甚至认为他的这一行为不仅违反了“道德规范”，而且是“犯了经济罪”。记者们也把高地的福特工厂围得水泄不通，希望能得到进一步的消息。
反应最强烈的，莫过于以美国的汽车制造商为首的资本家们。他们一致认为：“亨利·福特是阶级的判徒，他这么做是想毁掉美国的汽车工业。”那些依靠低工资来剥削工人的矿主，面对越来越少且正在因为工资过低而罢工的工人更是暴跳如雷。就连没有受到波及的大银行家、金融家们也迫不及待地跳了出来，举办各种活动，通过各种渠道攻击福特。一个密歇根州的木材商**裸地说：“‘5美元工作日’的做法会永远破坏‘下等阶级’的驯服和满足，会给某些人带来较高的生活水平。”他厚颜无耻地说：“如果一个男人娶了一个每周要2件以上花布衣服的女人，那么这个女人一定是一个不正派的女人！”他的话激起了在场大亨们的一片掌声。“让我们瞧着吧，‘5美元工作日’很快会使福特公司破产！”
然而，大亨们的预言破灭了，他们只看到“五美元工作日”给公司造成的负担，却根本没有看到它给公司带来的高效率，特别是“福特制”带来的飞跃。亨利·福特和库兹恩斯首先是一个商人，然后才是一个慈善家。1914?1916年，福特公司的税后纯利分别为3 000万美元、2 400万美元和6 000万美元。仅以1914年为例，按照福特宣布的“利润共享原则”，这一年工人应当得到总共1 120万美元的工资，而福特只支付了不到1 000万美元。
高工资产生的效益是显而易见的。首先，来自全国各地（应该说是世界各地，因为据1914年11月福特公司进行的一项调查，仅有29%的福特工人出生在美国，其他71%的工人来自22个不同的国家）成千上万的劳动者中最优秀的分子被吸收进厂；其次，这些进厂的工人只有两条路可以选择——要么无条件地服从，拼命跟上传送带的转动速度，以挣到诱人的5美元工资，要么被淘汰，由云集在厂门口跃跃欲试的其他人来代替自己；再次，诱人的5美元并不是为每一位福特工人准备的，例如公司规定，新工人只有在干满6个月的试工期合格后，才能得到5美元的工资，而那些女工、22岁以下的未婚男工、不赡养家眷独立生活的已婚男工、涉及离婚诉讼的男工以及其他“生活方式有问题”的工人都拿不到5美元。根据公司1916年的统计，当年中有1.4万名工人（即全体工人的1/3）的日工资达不到5美元。而从1914?1919年的5年中，总共约有5%?10%的工人没能得到他们向往的5美元工资。难怪亨利·福特得意地说：“‘五美元工作日’是降低生产成本的最好方法。”
尽管劳动强度极大，可是工人们还是愿意到福特的工厂工作，劳动力的变更率降低了90%，每天无故旷工的工人比重从原先的10%下降到3‰。
首先，高工资吸引了大量的求职工人，使企业在很短的时间里聚集了一大批一流的技术和管理人才。其次，高工资加大了每个工人就业的机会成本，若被辞退很难在短时间内找到同样工资待遇的就业机会。于是，工人们自动取消了怠工，工作变得更加勤奋了。再则，大大减少了工人的流动性，节约了大量的培训费用，减少了新工的企业磨合期。使福特公司打破了企业发展瓶颈，大踏步进入了企业发展的快车道。当然，工资是企业员工个人利益的直接代表，但并不是员工个人利益的全部，它还应该包括福利、工作环境、企业文化等。
为什么聘请专业人士帮忙的做法越来越普遍
“对不起，这个星期的家政服务都订满了，你挑个别的日子吧。”1月7日上午，在滨河路中段一家家政公司，负责接待的王女士忙着向客户解释。临近春节，许多家政公司的家政服务非常火爆，市民想在周末预约，更是难上加难。
王女士说：“由于其中绝大部分客户都预约周末进行家政服务，再加上一部分服务人员提前返乡，所以直到除夕前的周末基本上都安排满了。在客户预约时，如果平时家中有人，我们都会和客户商量安排在其他时间。”
每年年底家政服务就开始升温了，部分市民还特别要求由2?4名家政服务人员去家里彻底打扫。为什么我们现在不自己打扫卫生了？
一些市民平时很忙，没时间打扫卫生。春节快到了，为让家里干干净净，他们便来家政公司预约周末打扫卫生。更重要的是，很多人觉得相对于专业的家政员工来说，自己做家政既费时又浪费，还不如花钱请人去做。
家住上海长宁区的女工李红下岗后，从事家政工作。每天早上6时到一户外籍人士家做西餐早点，打点琐碎事情；下午到一对白领夫妇的寓所做3小时保洁工作；傍晚5时至7时到另一户家庭做晚餐。一个月收入约人民币1 400元。
在上海，工作节奏越来越快，许多家庭不愿意把有价值的时间花费在做家务上，雇用保姆变得越来越普遍。据香港《文汇报》援引香港中通社报道，上海约有90万户家庭雇用保姆，其中至少有10万个家庭有2个以上的保姆。
有个人询问了自己的16名亲戚，问他们是否知道如何换轮胎，有9人回答不会，剩下的7人说会，但其中又有几个人承认自己从来没换过。此外还存在这样一个清晰的模式：9名回答不会换轮胎的人，比回答说会换的那7个人都要年轻。为什么会换轮胎的人越来越少呢？
要从经济学的角度回答这类问题。首先要看相关成本和效益上出现的变化。学习如何换轮胎的成本，在过去几十年里似乎并未出现太大变化，而且由于支撑汽车用的千斤顶在设计上有了改进，其成本甚至还稍有下降。
但学习如何换轮胎所带来的效益，则出现了显著的变化。一是轮胎设计上的改进，使得轮胎漏气的情况比过去要少得多。不少汽车还装有防漏气轮胎，即便轮胎气压低得不像话时，汽车也能安全行驶。还有一个显著变化是，现在大多数人开车都带着手机，哪怕维修人员距离很远，呼叫起来也很方便。
考虑到以上两点，学习如何换轮胎的效益较之从前变得少了；轮胎质量更好，用得上这项技能的机会比从前少得多，即便轮胎漏了气，找人帮忙也容易。出于这样的变化，不少年轻司机认为，学习如何换轮胎的效益比不上为此付出的成本。
为什么晋升要看业绩而不看能力
1998年计算机本科毕业时，李万钧选择进入名气很大对他又有吸引力的软件行业的老大——微软公司作为走向社会的第一步。初进微软，他只是技术支持中心一名普通的工程师。当时上司考核他们的标准是量化的，比如每个月完成了多少任务，解决了多少客户的问题，等等。这些都记录在公司的报表系统每月给他出的“成绩单”上。
每月只有在得到这个“成绩单”之后，他才能知道自己上个月做得怎么样，在整个队伍里处于什么样的水平。这让急于上进的李万钧感觉这种报表系统有缺陷。他想，如果可以比较快地得到“成绩单”报表，从数据库内部推进到每天都有一个报表，从经理的角度，岂不是可以更好地调配和督促员工？而从员工的角度，岂不是会更快地得到促进和看到进步？
于是，他花了一个周末的时间，利用微软服务器上的一种脚本，编写了一个具有他所期望的基础功能的报表小程序，并在唐骏经过工作区时展示了一下这个小程序。唐骏马上认识到这些想法和小程序的价值，鼓励他完成这项开发，并花了很多时间与他探讨经理们希望看到哪些数据。
一个月后，他的作品——基于WEB内部网页上的报表系统，开始在公司内部投入使用。由于在报表系统上出色的创新性工作，2000年唐骏将一个重要的升迁机会给了李万钧。那一年由于有了更多企业级的产品，微软公司决定除电子邮件和电话外，还在主要城市为一些大企业提供直接上门的现场服务。
虽然他在报表系统方面的“副业”与之并无直接的联系，但唐骏从中看到了他的一些潜在品质，认为他可以从更高的管理角度思考问题，便让他组建亚洲现场支持部。就这样，年仅24岁的他就被提拔为微软历史上最年轻的中层经理。
2001年，李万钧转任亚洲地区业务分析经理。2002年6月，刚赴任微软中国总裁的唐骏向总部推荐李万钧做微软总部技术支持业务的高级财务分析工作。李万钧再一次成为这个团队中最年轻的成员。
有人说，晋升要看能力，因为这样可以实现员工和职位之间的匹配；也有人说，晋升要看业绩，因为业绩反映了员工对企业的贡献。这两种观点并不矛盾，为员工提供哪种晋升路径，主要看企业处于什么阶段。一般而言，对于面对生存压力、还未形成长期发展战略的企业而言，晋升应该多看业绩；而对于那些实力较强、管理比较规范的企业，以能力为晋升依据则更为妥当。
然而，有些经济学家却一概而论，指出人力资源管理的一个基本原则是“晋升看能力，奖励看业绩”。他们认为，晋升主要是考察能力和岗位需求的匹配度，所以应该以能力为导向；业绩反映的是员工对公司所做的经济贡献，所以应该根据业绩对员工进行奖励。
他们还假设了一种情况：如果只按业绩提拔员工，被提拔的员工可能并不具备新岗位需要的能力——他的业绩是在原来岗位上产生的，在新岗位能否有出色的业绩是个未知数。如果他不能适应新岗位的需要，就会产生“彼得效应”，即被升职的员工在新的岗位上不能产生与过去一样辉煌的业绩。
爱德华·拉泽尔对此持有不同观点。他在1981年提出了关于晋升的“竞赛理论”，即所谓的“晋升看业绩”。他将企业内部员工之间的竞争描述为一场竞赛，获得胜利的员工将得到提拔，获得高薪。“竞赛理论”在得到很多学者肯定的同时，也招致了很多批评。
批评者们认为，首先，他的理论忽视了岗位的动态和变化：一个员工在目前的工作岗位上成绩突出，就可以推论他会在更高的岗位上有所成就——这种假设和推断是天真的、幼稚的、不成立的。岗位的变化必然带来工作性质、工作难度的变化，与这种变化匹配的是新的能力要求，而不是旧有的能力和技艺。
其次，他们认为“竞赛理论”以表面的公平掩饰事实上的不公平，牺牲了企业总体效率。“晋升看业绩”往往导致企业选择善于创造直接经济效益的人去担任需要很强协调能力的管理工作。这等同于让千里马成为马夫——千里马因为跑得快，应该驰骋沙场，而不应该去担任马匹的管理工作。避免浪费优势和突出才能。
企业领导者该怎么做选择？回答这个问题之前，我们先看激励的导向。相对物质而言，职位的高升对员工激励的导向作用更大。因为提拔不仅意味着工资的增加，还是能力和身份地位的体现。换句话说，提拔不仅使员工获得了物质增加，还获得精神享受，尤其是尊重感需要的满足。在绩效管理中，业绩最好的员工理应得到最有价值的奖励。因此，晋升作为激励的一种手段，以业绩为导向是符合绩效考核理论的。由此可以促进员工的工作行为一切以业绩为导向，从而使企业获得最大经济效益。
我们应该换个角度来考虑以业绩为导向的正确性。假设企业实行的是以能力为导向的晋升制度，很大可能造成的结果是：员工不再将业绩作为最重要目标，他们会努力让领导感受到他们的管理才能，以及会通过拍马屁等手段来获得人际关系上的优势。与此同时，那些有可能创造最好业绩的员工，因为缺乏晋升的激励而会变得消极怠工，或者直接选择跳槽。这样，企业将会出现的局面是：业绩不好的人热衷于与上级搞好关系，有业绩能力的人选择离开。
根据以上分析，我们就会明白了企业为什么要实行绩效考核，以及为什么大部分企业喜欢用业绩作为员工晋升的主要依据等诸如此类的问题。任何人都应该明白，虽然晋升和能力相关，但和业绩更密切一些。你要想获得晋升机会，你唯一要做的事情就是要使自己的业绩更漂亮一些。