你一旦采取温和的做法，那下回另一个人失败时，也就无法批评他了。渐渐地你的刀口越来越钝，对谁也不批评，从而失去了自己的威信和控制力。
在众人面前批评某位下属，其它的下属亦会引以为诫。此即所谓的“威慑”。
当场被批评的人，宛如是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。在任何团体中，皆有扮演被批评角色的人存在。
这个角色不能针对每个成员，你必须选出一个个性适合的人。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能适合此项任务。
你应避免选用容易陷于悲观情绪，或者太过神经质的人。因为他们情绪波动太大，处理不好，就会让你陷入波动。
虽然你只能对自己的下属批评，但有时你也会遇到必须批评其它单位的职员的情况。这虽然越权而且违反公司的准则，然而相信亦有例外的情形。
沃尔玛某分司的营业部经理，平时即对采购部主管的应对态度太过懒散颇不满，但由于对方的身份是主管，因此无法当面予以指责。虽然这位经理曾经与自己的上司——营业部主管讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此无法得到任何解决的方案。
就在思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的某位职员因未遵守缴交期限而发生问题。营业部经理便借机大声批评那位犯错的职员。他特意在采购部主管面前批评：“不是只有今天，这种情形已经发生过许多次了。”
此时采购部主管并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。
此项技巧简单地说，就是采取游击战术，若对敌人采取正面攻击时比较麻烦，但是若你本身有理，就不会觉得那么可怕。遇到形式上的反攻时，你只需稍微转一下身便可反击。
对于无法与其正面争吵的人，若企图使其认同你的主张，则上述的方法不失为一则妙方。
上司借由批评下属的行为，亦能转换为本身的警惕。你在批评下属，“不准迟到”时，自己也绝不可迟到。当你批评宿醉的下属时，自己也不可有宿醉的情形发生。
批评下属，受益最多的人或许是自己。因此，你更不应该错失良机。你必须谨慎地选择批评的机会，并且好好珍惜被批评的下属。
新进职员由于沉迷于刚进公司时的欢愉气氛，以致对往后的工作气氛容易感到失望。若又遭到上司责备，情绪必定会跌至谷底。然而亦不能因此而娇纵下属。
说红脸时不妨红脸，该白脸的时候，也不防扮扮白脸，让下属看看你的不可触犯的一面。
企业价值的风向标
米契尔·拉伯福是美国一位有名的管理专家，他是一位从车间里成长起来的管理者。在长期的管理实践中，他悟出了这样一个道理，许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条最伟大的管理原则就是：人们会去做受到奖励的事情。对今天的组织体系而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。
中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，国中多饿死。作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准：你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。
作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。
拉伯福说，他在管理实践中有两大发现：（1）你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人和动物会做对他（它）们最有利的事。（2）在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。”
也就是说：一是你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；二是人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往往不经意地奖励了B。
拉伯福说，企业在奖励员工方面最常犯的有10大错误：
（1）需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；
（2）要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；
（3）希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；
（4）光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而月付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；
（5）需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
（6）要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；
（7）需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；
（8）光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；
（9）要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其它的人；
（10）需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
正如拉伯福所说：“在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的惟一要诀”。在考核和奖励员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望谁来做事呢？
所以，建立明确的价值标准，让奖励和惩罚都具有可预测性，这样才能使员工清楚自己该做什么，不该做什么，污水们也不敢轻举妄动。这种企业价值的风向标一旦确定，员工才能明确自己努力的方向。
减少污水势能的最佳方法
物体势能的大小与其高度成正比，显然洪水暴发处的位置越高，其冲击力和破坏力越大。同样，如果组织内部的污水处于较高的职位，其影响力的波及面越广，破坏力越大，所以减小污水破坏力的一个有效方法就是减小其势能，明确说来就是对其进行降职处理。
但降职并非想象的那么简单，一旦处理不好，会导致污水的提前爆发。下面的经验相信可以帮你找到一个最佳的方法。
首先，要看看你为什么决定对某名员工进行降职处理。是不是真的出于某种人力控制范围以外的业务原因？是不是更多考虑到的是这名员工的工作表现？这名员工以前是否得到过超出相应级别以外的提升？决定对这名员工进行降职处理是不是出于态度的问题？根据不同的原因，可以采取不同类型的处理办法。仅仅是把某人降职并不能够纠正他在工作表现或是态度上的问题。你决定对某名员工进行降职处理是出于什么样的意图考虑呢？你是想让他继续留下来还是想将他扫地出门？当业务出现反弹时，你是否想要这名员工再回到小组当中呢？是这名员工在较低的职位上能够为小组带来更大的价值，还是你打算在业务出现反弹的时候再把这名员工提拔到以前的位置上呢？
反过来看，你决定对某名员工进行降职处理是否是打算将他扫地出门呢？如果真的是出于这种原因，那这种策略的应用可以给你带来很多的好处。首先，你不需要对这名员工支付违约赔偿。如果一切能够成功进行的话，这种办法可以帮助公司省下相当大的一笔钱，还能够在管理过渡的过程当中保持公司原有的知识结构，使过渡不至于过于剧烈。而这可能会在该名员工被降职之后引起各种各样的问题的出现。这些问题包括：
（1）被降职的员工变得性情乖戾，生产力低下。
（2）影响到整个小组的工作步伐。
（3）使其它员工的士气受挫，甚至有可能让一些工作表现极佳的员工不得不选择离开。
（4）被降职的员工在恢复生产力之后就立即辞职，这意味着你为他支付了寻找新工作期间的薪水。最为糟糕的是，被降职的员工可能会对工作进行破坏。
（5）被降职的员工总是被认为是一只脚已经踏出了小组大门之外的人。如果你在对他们进行降职处理之后仍然把关键项目交给他们处理，就应该制定出一套应急计划，一旦他们突然宣布辞职，你才能够有备无患。
要仔细考虑你是否真的想把被降职的员工留下来——考虑这对于整个公司来说是否是一个最佳的解决办法。如果你觉得这确实是一个最佳办法的话，那么就要投入相当多的时间和精力去制定一个让他们留下的计划。下面是我的一些建议：
（1）如果在可能的情况下，要在采取行动之前同即将被降职的员工进行交流。这样可以使他们不至于过于震惊。同即将被降职的员工进行的交流一定要彻底。
（2）在降职决定执行之后继续保持同被降职员工的交流。
（3）确保被降职的员工能够得到高级管理层的关注。
（4）让被降职的员工做有意义的工作。
（5）为了让被降职的员工继续留下来，要制定一个奖励计划。如果你决定对某名员工进行降职处理真的是迫于外部环境的压力的话，应该考虑到这一点。
如果伴随着职位的下降，被降职的员工的收入也会下降的话，那么就给他们提供一定的过渡薪水。
经常在众人面前对被降职者在新职位上的工作价值进行肯定和赞许。
也许，同对某名员工进行降职处理相比，让他们下岗或是直接解雇他们是更为明智的做法。也许公司结构的流动性和灵活性决定了员工在被降职之后的未来发展将会十分有限。他们的职业热情和信心可能是建立在现有的级别基础之上的。所以，你有时需要给他们提供离开的选择。
此外，不管你对战略的计划有多么彻底，都要做好应对意外情况的准备。在大多数情况下，你能够比较好地预见到员工应对自己被降职的情况的反应。但是，他们的一些反应还是会让你感到意外，所以你也应当做好应对意外情况的准备。
在采取行动之前做好充分的准备，同高级管理层、HR和即将被降职的员工进行充分的交流——这些都是非常重要的。最大的意外通常就是没有意外，所以如果你能够保证交流的畅通，你就能够应对各种各样的问题，让你所领导下的小组有更佳的工作表现。
正确对待“难缠的下属”
领导的下属决不可能个个都讨领导喜欢，也决非个个下属都满意领导的决策、措施及领导风格。这是因为各个下属的个性不同、需要不同、思维的角度也不同。领导在处理与下属之间的交往时必须认真研究、分析各个下属的个性特点和需要，特别是对那种难缠的下属更需要下功夫。认真研究、分析难缠下属的类型及特点，有助于领导与下属之间的和谐交往，从而促进工作的顺利开展。
难缠下属较为突出的类型有以下四种：
第一种为自私自利型。这种类型的下属总是以自我为中心，不顾及别人。一事当前，先替自己打算，往往因自私自利而损害别人，制造是非，稍有不如意，则怀恨在心，视他人为对头。
第二种为争胜逞强型。这种类型的下属狂傲自负，自我表现的欲望很强，喜欢证明自己比领导有才能，经常会轻视领导，讥讽领导，设置让领导下不了台的场面。其目的是想炫耀自己高人一筹，满足自己的虚荣心。
第三种为性情暴躁型。这种类型的下属性情偏执，干事常出差错，对别人的合理建议总认为是批评，不虚心接受善意的规劝和指点，好冲动，稍有不如意就会发火。一般修养较差，蛮横无理。办事大多没有章法，喜欢胡乱应付了事。虽然虚荣心强，但讲信用。
第四种为自我防卫型。这种类型的下属精神脆弱、敏感，疑心重，最怕领导对他有坏的看法。常常看领导的眼色行事，自主意识不强；处理事务时，谨小慎微，越怕出错越出错。
领导者遇上这四种类型的难缠下属就要视不同类型采取相应的方法对待。
1.对待自私自利型下属
（1）满足其合理要求，让他认识到领导绝没有为难他，该办的事都竭力办了。这需要领导循循善诱，不断开导，讲清道理，让他在思想上有一个正确的认识。
（2）拒绝其不合理要求。领导者可借题发挥委婉摆出各种困难来拒绝，或者拿出“原则”这张王牌给以拒绝，让他不存非分之想，切忌拖延轻诺。
（3）办事公开。把工作计划、措施、分配方案等公之于众，让下属监督，充分利用制度管人，让制度去约束这种人。这样有益于避免他没完没了的纠缠。
（4）对这种下属，作为领导应尽量在各方面做到仁至义尽，还可以带动他关心别人，从自私自利的狭小天地中走出来，不断陶冶情操。
2.对待逞强好胜型下属
（1）领导遇上这种下属不必动怒，应把度量放大些，表现出宽广的胸怀，静静地倾听他们的心声，不能采用压制的方法对待。这种下属是越压越不服，反而会加深矛盾。
（2）面对这种下属，领导不要因他的狂傲自负而显出自卑，应该泰然处之，做一个心里有数的领导。但确属领导的不是，领导应坦然承认，予以纠正、弥补，让领导的谦虚感动下属，让下属受到启迪。
（3）领导应认真分析、研究这种下属的真正用意。如果下属是怀才不遇，那么作为领导，就应为之创造条件，让他的才能有施展的地方。可多安排些强度高、满负荷的工作给他去做，他的傲慢就会在工作中淡化。如果是那种爱吹毛求疵又无能的下属，就严肃地点破他，甚至可进行必要的批评，让他改变作风，尽心尽力地工作，心态平和地待人处事。
3.对待性情暴躁型下属
（1）不要忘记随时赞扬，哪怕是微不足道的小事。通过赞扬会使这种下属的虚荣心得到满足，自大、过激的成分会慢慢地减少，便于开展工作，促进交往。
（2）领导不要讥讽、挖苦这类下属，否则会引起“战火”。对其不良行为和缺点不宜直接否定，可委婉、幽默地谈出来，这样下属易接受，又会慢慢地吸取教训。
（3）对这种下属，领导应多关心他，帮助他，既讲原则，又注重感情，让他从心底里敬佩领导，视领导为知己，忠于职守。
4.对待自我防卫型下属
（1）领导要尊重他的自尊心。在谈话时要慎重，谈话中不要随便夹杂有轻视他的才干之词，对他的努力和成绩多肯定，少否定；否则，就会伤害他的自尊心，从而产生灰心失意的情绪。领导与这种下属相处，更要显得和蔼可亲，保持平静的气氛。
（2）与这种下属在一起，领导不要轻易议论别人，指责别人。如果这样，他会认为领导也会在背后当着别人的面指责他，此心理一增强，会在与领导的交往上设下“安全带”。这样对开展工作和人际关系的发展都不利。
（3）当这种下属有困难时，领导应多帮助，少提建议。如果领导老是提建议，下属就会产生一种压迫感，会觉得自己什么都不行。
如何应付年长的下属
应付比自己年长的下属时，应该注意到下列三个重点。
第一，最重要的是领导干部（管理人员）本身的观念。
企业的组织是达到目的的一种手段，因此，讲究“效率至上”，所以，上司绝不能有如下的观念：
“我真不愿意跟他一起工作。”
“最好设法把他调到其它部门。”
第二，坦诚相对。
直截了当地向下属表示：
“在工作上我们不能夹杂任何私情。我以上司的立场贯彻我的原则，请你也以下属的立场，跟我好好配合。”
上司这种毅然决然的态度，至为重要。
不妨为这件事与下属坦率交谈。就下属而言，他当然也知道在工作上不能夹杂任何私情，但是心中却对这个年纪比自己小的上司，有一种“沟”。
因此，把双方的关系说个明白，就有助于化解这种“生涩的关系”。
上司可以诚意十足地告诉他：
“上班时间，我们不要顾虑年龄的问题，站在岗位上，各自全力工作，但是，下了班我们就以对等的社会人这个立场来往。”
交谈、沟通之后，上司要以实际行动表现出自己的决心，时日一久，这种上司、下属关系分明的习惯，就会定了型。
第三，上司要有真正的实力。
领导者如果在新进职员之中发现有特殊的人才（例如，高考及格者、拥有发明专利者、精通数国语言者），必定对他刮目相看。
同理，作为领导者本身如果拥有某种特殊技能，年长的下属就不得不承认：
“在那方面，我实在是望尘莫及。”
领导者拥有这种实力，下属就容易信服，管理上就不至于出现什么麻烦。
从上面的分析，你应该知道自己该如何处理你面临的问题了。
1.反省下列的事：
你对自己在组织中的地位，是不是有明确的意识？上司就是上司，下属就是下属，职责各异，各忠职守，绝不能因下属比你年长，就对他有所顾忌。
“我知道这个道理，可是，每次看到他，我就不得不让他三分……”
你是不是如此“胆怯”？不敢站在上司的立场，把年长的下属视如一般的下属？
2.与下属沟通。
对上述有所反省之后，你要胸有成竹地对他说：
“我站在管理人员的立场，认为应该以坚决的态度待你，这个态度就是：虽然你比我年长，我还是把你看成与其它下属一般无二……”
然后，听取下属对这件事的意见。彻底地沟通，彼此的“结”就容易解开。
3.将适当的工作分配给年长的下属，要注意到分配给他的工作必须是以满足他的自尊心，又活用了其能力的工作。
4.一旦离开了工作（下班后），就尊他为年长的人，敬重如宾。
“说服”是化解冲突的良好途径
在生活与工作中，人们不可能具有同样的想法。在推广新战略，引入新方法、新技术的领导的工作空间中，种种不一致演变为激烈的辩论或冲突是在所难免的，领导不可能“天天碰到笑脸”，故而也不可能“天天都是好心情”。
在领导的日常工作中，经常面对意见分歧，经常遇到与自己想法不同的人。怀有分歧、心存反对的人无非就是在方向选择和对利益的认识上有所不同。尽管分歧乃至对立会使人们的关系变得紧张，但黄金准则在这时能帮上忙。就是，你希望别人如何对待一个持不同意见的你，你就应该如何去对待那些持不同意见的别人。
就此而言，当你不同意他人的观点和看法时，或面对那些与你存在分歧甚至对立的人时，站起来与他针锋相对地争论一番并非上策。在日常生活中我们经常看到，即使是那些无关痛痒的事，如果较起真儿来，都会导致针锋相对的激烈场面。在争论中每一方都试图压倒对方，但这并不解决任何问题，相反却会伤了彼此的和气，严重的还会破坏彼此的关系。
当我们面对与自己意见相左的人时，一种自然的心理反应就是，试图通过争论赢得对方。之所以会有这种反应，是因为面对这种不同意见，自己感到受到了一种威胁与伤害，自尊乃至尊严也被冒犯。我们会变得激动、声高、言辞偏激、好斗、尖刻。如果将这种情绪化的反应扔给对方且对方也不服输，一报还一报，一场恶战势不可免。如果你不愿看到这种火药味十足的激烈场面，那么还是不要挑起异常争论为好。
与和自己意见不一致的人针锋相对地争论一番，使对方就范，接受自己的看法，这并非是一种明智的选择。美国纽约大学演讲系教授阿尔文·C·巴斯和理查德·C·博登用了7年时间，亲自聆听了上千次的各色人等之间的实际争论，通过研究，他们得出了有趣的结论：那些职业政治家、联合国的代表很少能说服对方，他们取胜的机会远远没有商店店员、公司职员多。政治家们总是力图击败对方，而职员及商店的店员则力图说服对方或顾客转变自己的看法。这就是说，政治家们更多的是进行一场零的结局的争吵，而职员们通常是进行一种双赢的说服。
说服不同于争执、争论、争吵之处，在于说服不是斗争性、对抗性的。在试图说服那些与自己意见不一致的人时，我们不是把他们当作对手或敌人，而是当作平等的伙伴，不是为了让他们言听计从，而是为了让他们接受那些对他们有益却因为种种原因还没能理解的东西。说服是一种和平的事业，即使争吵，取胜的一方也要和“失败”的一方和平相处。一旦考虑到这种“和平共处”的价值，在语言上战胜对方就绝非上策了。
不考虑对方利益且又盲目地投入争论的人，会被一种焦躁心理所控制，大有一种过了今天不管明天的偏激心态，但明天总会到来，那时又该如何呢？
美国科学家、政治家本杰明·富兰克林在他还是涉世不深的青年时，有个关心他的人对他说：“本杰明，你真是无可救药。对意见与你相左的人，你总是粗鲁地加以侮辱，致使他们也不得不尽力反击。你的朋友认为，若是你不在他们身旁，他们会更快乐自在。你懂得太多，所以他们觉得自己没有什么话可以对你说。”这一番话对富兰克林起了警醒的作用，他在自传中写道：“从此之后，我立下规则，我不再直接反对并伤害别人，也不过于伸张自己的意见。假如有人提出某种主张，而我认为是错的，我不再粗鲁地与他们争辩。相反地，我先找出一些特定的事例，证明对方可能也是对的，只是在目前状况下，这些看法‘似乎’有些不妥。”结果，富兰克林发现情况有奇迹般的改变，“经过这样的改变后，我发现受益颇多。和别人交谈，气氛显得愉快了，由于采取一种谦和的态度，别人在接受我的意见时也不会发生争论；如果我是错的，则不会有人攻击我而使我受辱；而在‘我对，别人错’的状况下，则更容易说服对方转而同意我的看法。”富兰克林由此走上了一条成功之路，使他的智慧为越来越多的人所承认。他的思想也影响了他生前及逝世后的几代美国人，他也成为一代历史伟人。
说服，或真正的说服力就是形成被说服者的内在服从效应。它与借助权力的威胁不同之处在于，说服者认为他与被说服者是平等的，被说服者有具有某种观点、看法、态度及采取某种行为方式的自由。与交换、魅力所形成的确认式服从不同，在形成内在式服从的过程中，说服者也许根本就没有什么魅力或利益上的吸引力，被说服者之所以服从并不是因为说服者的缘故，说服者提供的信息才真正具有价值，起到修正或者改变被说服者的感知方式、理解及解释方式的作用，从而使内在化服从者最终对身边的事物采取了一种新的反应及行为方式。
设计说服任务
进行领导，就是要设定方向，团结员工，密切合作，鼓舞士气。这意味着最终在员工的内心建立起对于组织的理想、远景及由此而来的目标、计划、规章、制度的内在化服从。领导将由此有一个自组织的工作团队，领导方式也就将由注重权力干预转向注重开放沟通。说服人们建立起奉献的工作态度，对于下属员工之间的冲突进行仲裁调解，以及培养人们对其它人的一种平等的合作伙伴的态度，纠正他们在人际交往上的行为技巧，这都意味着一个持续不断的内化于领导过程中的说服。
因此，说服就是一项领导者的工作任务，这种任务的提出及设计应注意以下三点：
1.针对性
应针对不同的人来明确任务，确定他们在近期内应实现何种转变，说服他们到底应该做什么及怎么做。如果企业家不为他们树立一个他们认为可以实现的目标，对方就会谈不拢，充其量也只能使他们消极服从。同时还应认识到，任何具有持久效果的转变都是渐进的，想使你的说服工作一蹴而就只会降低你的说服力，而“别人能，为什么你不能”的态度则会使说服者仅有的一点说服力**然无存。因为，一个只会苛求于人而不理解人的人，人们不会认为他是一个好领导。
2.系统性
说服人们最终具有奉献精神是一项系统工程，这只有基于企业家本人已被说服，认为人之产生奉献精神必须有一定的环境条件。向别人索要一种奉献精神，对企业家没有任何帮助。
3.关联性
无论你承认不承认，除了领导能影响员工外，员工们彼此也在相互影响。每一个人内在而隐秘的服从模式是复杂的，应认识到每一个人的背后都有更多的人，每一个人的头脑都与他接触到的不同的人享有某些共同观念，这种领导可能根本无从知晓的交互影响局面，既可能强化领导的说服力，也可能钝化、弱化领导的说服力。要对有待说服的对象有更多的了解，要创造服从效应，必须要善于利用这种关联效应。
在如上原则的基础上，形成合理的说服计划，就有可能一步一步地实现说服的目的。循序渐进的说服工作意味着使说服贯穿于领导及交往过程之中，把握一切时机，去影响接受者的态度。
明确对方的态度
当试图平等、理智而公允地说服别人时，被说服者可能有三种类型，这就是支持者、反对者、中立者。对于这三种可能的态度，如果细致地区分，还需了解其态度的强烈程度，从而还可以区分出积极、坚定的支持与勉强、消极的支持者；坚定的反对者与脆弱或温和的反对者；有所偏向的中立者。有必要认真对待这种区分，因为，说服坚定的反对者与说服温和的反对者其方式与方法是不同的。
说服的主要对象是中立者与反对者，在识别出他们持有哪种态度的同时，还应考虑到这些人的人数，因为说服的工作量及复杂性将因有待说服的对象之数量而同步增长。尤其当这些人构成了可以识别的反对者“群体”或中立者“集团”时，他们内部之间就会因一种连带关系诱导出一种相互服从。一旦反对者公开陈述其立场，并说服其它人也支持他的观点，对这种反对者群体的说服就会变得极其艰难。在准备进行说服时需要做好计划，预想到说服工作将可能是一个漫长的过程，从而保持一种充分的耐心。《三国演义》中，诸葛亮为说服云南边地少数民族归降蜀汉政权，六次将俘获的酋长孟获放走，直到他第七次被俘，才回心转意。七擒孟获的故事表明了一个英明统帅的信心与耐心。
对于有待说服的对象，不管是一个人还是一千人，在说服之前应确定其所持的态度，估计其所持的立场，由此估算出相对于你所要求的目标与他们之间的距离。管理学家弗兰克·K·索伦伯格在他的《凭良心管理》一书中，对企业成员对待自己工作及本企业的态度做了分析，认为企业成员在最低限度上可能持一种漠然的态度，在最高境界上则会具有一种奉献精神。从漠然到奉献式的投入会经过下述几个阶段：
1.漠然的态度
这些人坐在办公室里看报纸，坐等下班，永远也提不出什么建议或自告奋勇去做什么事情。他们接受工作分配，记下最后期限，毫无什么反应，一副无精打采的样子。这种消极的情绪具有传染性。
2.满腹牢骚的态度
这些人没有达到他们希望、要求和期望的目标，但仍抱有一丝希望，想通过发发牢骚来改变现状。给他们分配另外一些日常工作时他们会很不高兴，非得他们认为可以了才会去做。与他们交谈并保持倾听态度，你会发现有什么事情在使
他们烦恼。如果你无视他们发出的信号，他们会变得漠然处之或激动之下搁挑子。
3.顺从的态度
这些人仅仅满足于自己应尽的职责，他们不愿做任何使其与众不同的事，他们只是安于现状。
4.有明确目标的态度
卓有成效的企业管理制度使这些人心情愉快，全心全意地工作，对现状满意乐观。在这一阶段，人们与其说是为企业的成功而工作还不如说是对个人的成功更感兴趣。如果有其它单位提供更好的机会，他们有可能跳槽。
5.忠诚的态度
工作对这些人是一种乐趣，他们相信自己在做有意义的贡献，也相信得到了公平的待遇与报酬。他们更关心集体，更少考虑个人。但是，忠诚不一定总能激发创造性，使人能进行独立思维，也不意味着主人翁精神和自我更新的冲动。
6.奉献的态度
这些人在忠诚的基础上又迈进了一步。他们深受企业价值观的影响，因此能不断为企业的成长寻找新方法。他们的**、热诚、主人翁精神对其它员工有感召力。