持续而有效的说服过程，就在于实现组织成员们从漠然处之的态度向积极奉献的主人翁态度的逐步过渡，从而最终使组织成员成为一个具有奉献精神的群体。卓越的组织是由卓越的人组成的，卓越的人不仅仅是能力、才华上的优异，而且更是一种精神上的卓越，一种追求卓越的精神。奉献的态度将使人的能力与才华不断地卓越起来。
化解心理矛盾的技巧
被说服者的处境是矛盾的，如果他不服从或不同意你，就会与你产生冲突；但如果他服从你、同意你，又会与自己产生矛盾。在被说服的过程中，人们的心理矛盾有这几种表现形式：
1.猜疑心理
即使人们彼此之间有信任关系，但在感到自己在被对方说服时，也难免疑虑重重。尤其是有些人本身就有疑神疑鬼的毛病，这种情况会更加严重。信任意味着遵守诺言、保密与尊重对方人格等，但在具体情境中，人们的这些信念可能有些动摇，猜疑心理就会油然而生。
美国卡内基—梅隆大学的罗伯特·凯利博士，1989年对美国400位经理的工作进行了调查，结果发现，在这些经理领导的企业中，有三分之二的人感到经理不能给他们提供对“公司观念的清晰理解，任务及目标的明确解释”。如果员工不能通过某些信息来理解自己工作的意义，其工作就不会有更高的绩效。尤其严重的是，如果领导不去提供信息、解释一下为什么，人们就会自作解释，结果还会产生出领导者不能驾驭的舆论，弄不好会毁掉领导者的职业前程。
2.防卫心理
即戒备心理，这是指一种警觉地注意别人的一言一行，尽量推辞言语及行动上的责任的心理状态。
有效谈话的行为技巧可以医治防卫心理。你如果能造成一种同步的交谈，鼓励对方更多地表达自己的看法，促进他的自我表露，你就可以对症下药，找到突破口。另外，开放地表露自己，更多地积极反馈，表明你与对方的相同之处多于分歧之点，这样就可以缩短心理距离，有利于促进对方的理解，形成评价的一致。
3.不安与精神压力
人具有保护自己的精神及人格完整性的本能，即使你不存在控制对方的动机，对方在面对要求做出转变时，也会因为这将可能影响自己的人格完整性而产生不安，承受一定的精神压力；同时，在他面对接受你与拒绝其它人的选择矛盾时，接受了你就意味着自己的态度及行为方式的转变又需要与其它人的关系进行调整，这时也会承担相当的精神压力。被说服者所承受的精神压力会影响说服的效率与成效，因此他们能躲即躲，实在躲不过，也将不置可否。
在涉及一些对被说服者来说是重大问题的说服时，对方的回避是不可避免的。故而要求说服者：第一，一定要有耐心。刘备三顾茅庐才说服诸葛亮出山辅佐自己，因为对诸葛亮来说，这是人生的重大选择时刻，不可不慎重。第二，交谈中要有策略地进行“信息注射”，不要一次把话说完，要给对方留有余地。第三，要让对方认识到他的不安及压力的存在及根源，并就此进行交谈，逐一予以化解，要为对方设想好解释自己之所以转变的理由。第四，更为慎重的方法是委托第三者去说服。而在无计可施、一筹莫展时，攻击对方背后的“精神领袖”与利益关联者也不失为一种方式，不过，这种方式应有一个道德尺度的约束。
巧妙传达信息
说服是一种高强度的沟通，不仅要发出信息，而且要使信息具有说服力。我们知道，沟通中人们发出和接受的信息包括言语信息与非言语信息。前者涉及的是你选择的话题、运用材料及组织技巧；后者是从你的神态、情绪与声调中表现出来的。
首先，要有诚恳的态度。
明代思想家王阳明说过，扫除天下的妖孽并不难，但驱除人们心中的魔障却是非常困难的。尽管平等的说服并非真的是在驱魔，但说服对方克服掉自己的心理障碍、认识障碍却仍很困难。要使说服取得成功，就必须把你的观念及主张“移植”到对方的心灵之中。如果不能调动起对方的积极态度，使他能主动地自我说服，一切说服的努力都将前功尽弃。但如果我们讲话的态度诚恳，确是发自内心而且有自信力，听者可能在感动之余反复琢磨，从而自觉地进行自我调整。
诚恳，意味着诚挚、恳切，其本质是以对方为中心，一切为对方的利益考虑。在中国古代，有的大臣甚至会以“死谏”的方式来说服君主改变态度，这种不惜一死以竭力说服君主的精神，可以说是诚恳的极致了。
真正做到诚恳待人，不是只在说服别人时才戴上一副诚恳的面具，而是要有在生活与工作中不断磨炼的人性修养。对领导者来说，一种参天化地的坦**胸怀，一定能使他诚恳地面对疑虑者、反对者。这种精神，就是一种最伟大的说服力。
其次，要从灵活的话题切入。
话题是指与对方谈话中你要说什么。有效的谈话话题是能吸引对方谈话兴趣的话题，这种话题的展开使人感到轻松，自得其乐。尽管说服是有目的的谈话行为，但是一种轻松平和的气氛有助于对方去思考、判断、评价与选择，使对方能把自己的疑惑与不安表达出来，寻求解决方案。应注意，说服不是机械的灌输而是观众及态度的有机“移植”，它只有在对方内心生根发芽，说服才能取得成功。话题要注意哲理性，具有历史感、幽默感，这类的素材常常会给你带来意想不到的结果。
最后，要精心组织需要的材料。
如果把说服过程考虑成一种潜在的辩论，那么，就有必要注意材料的组织。说服的策略与艺术是不使辩论公开化，但无论如何这里都隐含着辩论，这些障碍只有通过为对方提供丰富而全面的信息才能消除。因此，你必须了解什么是支持你的主张的论据，并且把这些论据有效地加以组织，进行论证，从而有理、有力、有节地表达自己的意见。
可以作为有用素材的很多，如：事实与观察陈述；解释、比较与对照；统计数字；引用权威言论；具体案例或事例。
好酒有很多种，但再好的酒也有一个酝酿的过程。但在酿造之前，首先应确立好酒的标准：哪些技能、行为方式及个性特征是你最珍视并希望团队成员具备的呢？这个问题，问100名管理者，可能得到100个答案，但总有一些共性的特征是理想的团队成员必须具备的。
本章正是想告诉你人才应具备的哪些素质？如何发现和利用适合自己的好酒？如何利用各种机会，表达对这些素质的欣赏和钦佩？最重要的是如何去培养自己的员工的优良素质。
认识到“好酒”的重要性
企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，在市场经济的大潮中，企业的发展往往与一些高素质的人才，有时甚至与一位高素质的人才密切相关。小亨利·福特恢复福特公司昔日辉煌的经历或许能说明这一点。
福特汽车公司的几度浮沉都与是否使用有才之人直接相关。
亨利·福特在1899年开始创办汽车公司，后来他经营的福特汽车公司成为世界最大的汽车制造企业，福特也成为誉满全球的汽车大王。然而到了1945年，第二次世界大战即将结束的时候，福特汽车公司濒临破产。它不仅失去了世界第一汽车公司的地位，而且每月亏损额高达900万美元。9月，老亨利·福特下台让贤，由他的孙子亨利·福特接管这个岌岌可危的家族企业。
小福特决心重整旗鼓，重振福特公司昔日的雄风。小福特已经认识到福特公司陷入困境的原因。原来，老福特在福特公司繁荣发展的时候，变得主观武断，放弃了任人唯贤的成功之道，实行家长式的管理作风，他变得不能容忍外人来插足其家族事业。于是，他接连辞退了一大批有才能的人，在1921年的某一天，他竟然赶走了30名经理。老福特最大的错误在于，1915年，他辞退了库兹恩斯。此人是汽车工业专家，精于管理，福特汽车公司之所以能成为世界头号的汽车制造企业，正与此人密切相关。1903年，老福特再度创业时，就是聘请他来担任总经理的。库兹恩斯苦心经营，认真调研市场，建立分销网，采用先进的管理方法，建成世界上第一条汽车装配流水线，使“T”型车的价格由780美元降至290美元，生产效率提高十几倍。福特汽车公司由此一路高歌前进，成为世界上汽车工业的龙头老大。辞退库兹恩斯使老福特付出了惨痛的代价，由于他的管理方式相对落后，而且独断专行，福特公司是每况愈下，陷入困境，被通用汽车公司所超过。
小福特对其祖父的失败原因有深刻的认识，决心启用有用之才。他从通用汽车公司挖来了布里奇，并由他主持公司的全面业务。布里奇是通用汽车公司的副总裁，具有高超的管理才能，在通用有极大的影响力。他又带来了通用公司的克鲁索，录用了十几位才华出众的年轻人，包括后来出任美国国防部长的麦克纳马拉。精兵强将组成的领导群体，具有所向无敌的力量，先进的管理方法使福特公司老树发新芽，重新焕发出勃勃生机，当年公司就实现了扭亏为盈。在以后几年的努力奋斗下，他们终于使福特公司容光重现，成为仅次于通用汽车公司的第二大汽车公司。可见，一个优秀的人才对于一家陷入危机的公司具有多么大的作用。
后来，小福特也犯了不用人才、独断专行的错误，让公司再次陷入危机之中，他的错误做法又一次证明了人才的重要性。被小福特辞退的艾柯卡来到克莱斯勒汽车公司，使这家危机的公司重现光辉，成为美国第三大汽车公司。
因此，对于企业而言，人才就是企业不可多得的“好酒”，如何发现和培养自己的“好酒”是非常重要的。
找到酿造好酒的原料
“酿造好酒还需要找到好的原料”，因此企业需要非常清楚地明白自己需要什么样的人才。这是发现和培养好酒的重要一步。
迪斯尼公司不但被评选为全球最具有创新能力的公司，同时也被选为美国最受推崇的公司。迪斯尼的执行总裁迈克尔·艾斯纳说：“我们每5分钟就可以创造一种新产品，可能是一本故事书或一部电影剧本；而每一种产品都必须是一流的，因为我们的目标是每一次都要做得比上一次好。然而，迪斯尼真正的产品是在人才的管理上，若是失去了这些人才，迪斯尼还拥有什么呢？”
顶尖企业清楚地知道它们需要什么样的人才。迪斯尼所要的人才必须具有乐天派的个性；“联邦快递”的人才聘用标准是“勇于承担风险，并且具备坚守信念的勇气”；P＆G公司的人力资源则是录用最优秀的有全球眼光的年轻人，然后再全力帮助他们发展一生的规划设计，为此该公司执行总裁每年都会马不停蹄地拜访各大学校园，来挖掘他们所谓的“企业未来的新血液”。与花旗银行一样，P＆G公司一半以上的资深经理是非美籍人士。
所有人才的挑选都是严格的。同时，在使用上又是花了大本钱的。美国通用公司最重要的500个职位的应征者，全是由执行总裁韦尔奇亲自面试。同时，他还把公司的“使命宣言”清晰简洁地写在一张可放在钱夹中的卡片上，时时提醒员工要坚守这一信念。英特尔2000年花了高达1.6亿美元的内部训练费用。
每一种行业、每一家公司的负责人，都希望能网罗到一流的人才，来帮助自己拓展业务。但除了一小部分比较幸运的主管，可以招聘到好部属之外，大多数都很难如愿。所以，大家都感叹人才难求，并且把失败的责任，归咎到没有很好的人才上。为此，松下幸之助指出：一位领导者在慨叹人才难求之时，不妨先反省自己是不是尽心尽力去访求了。
如何去获得人才呢？最重要的还是要去寻求的。如果只是空等，而不去访求，那么人才是永远也不会找到的。天下的万物都是因为需求才会产生的，所以一个领导者必须常常有求才若渴的心，人才才会源源而至。
丰田汽车英国分厂1992年开工在即，丰田首次一改人事由上级指派的作风，实施厂内公开招考制度。预备选出生产、技术、总务等7个部门的7名科长级以上人员。由于未来年产24万辆汽车的丰田英国分厂，是该公司欧洲战略中的重要一环，首次实行的社会求才活动必须成功，因此意义十分重大。
日本的第五大商社——三菱商社，如今也以“转挑战”制度著称。该公司的做法是先公布各部门职缺，在每年12月到来年1月接受申请，2月、3月审核确定，4月就上任。该项制度的独特之处在于，想换部门的员工可以不通过直属上司，直接向人事部经理申请即可。4年来，该社已有85人调动，这些人多半转任技术、直销、情报产业部门，其中更以转入财务部门者最多。这些员工由于是自动请调，能力及热情自是无庸置疑；而上述部门也因这批生力军加入，产生良性竞争，工作热情大为提高。
目前，财务部已因此成为三菱商社中最强的部门，年收益达300亿日元。
世界上，也许有许多领导者都在慨叹人才的缺乏。但是，在慨叹之前，不妨先反省自己，是不是尽心尽力去访求了人才呢？
识别纯酒的艺术
美国通用汽车公司的总经理斯隆说过：“把我的财产拿走，但只要把我的人才留下，5年以后，我将使被拿走的东西失而复得。”他的话深刻阐述了人力资本的作用。
对于组织或团队而言，人才就是酒，团队要获得长足发展，必须能聚才，“十剑之泽，必有苦草；十步之遥，必有俊杰”，聚才的前提就是善于挖掘人才，也就是要具备识别纯酒的艺术，于芸芸众生中找到你所需要的人才。
有人说人才过剩，有人却说人才太少了，或者有的领导干脆就说这年代根本就没有人才。人间并不是缺少人才，而是缺少发现人才的眼睛。出现这种情况是有多方面原因的。首先，有人没有找到自己需要的人才。但找不到需要的人才不等于没有人才，如同你在某餐厅吃了一顿很糟糕的饭菜就说这个地区没有好吃的东西，这是荒谬的。第二是找到的确实是人才，但由于种种原因却用之不当，结果收不到效果，于是便说这人才不是“人才”。一行有一行之才，非此行之才不一定非彼行之才。总之，不管承认不承认，人才到处都是，重要的是领导者应去努力地发现、识别人才，用好人才。出色的领导一个重要的方面就在于知才，识才。不同领导者根据自己的经验与智慧去识才，尽管风格各异，但都不由自主地遵循着一定的规则，也就是识才所遵循的一定的准则。古人说中才最可贵，聪明次之，说明在识才上道德与才能兼备是最高层次的人才，仅有一技之长者相对来说次于前者。所以在选用人才上，识才必须从德和才两方面考虑，人才的选用得当有利于团体的发展、事业的发达。领导者以一己之私而对一些人才打击报复，同时任用那些不恰当的人，这必然会给事业造成灾难。故识才必须公心为上。“人无完人，金无足赤”，斤斤计较，必然找不到应有的人才，故识人必须从大处着眼、长远观之，取人之所长，则天下人人得用。知人不易，因为人才有许多，每个人都有自己的特点，于种种的类型中，凭什么找出人才来，又如何从中选出谁是真才谁是庸才？知人难其实就是做领导难。
1.让事实说话
“路遥知马力，日久见人心。”领导者往往很难一时察觉某某是否有才，但直觉上领导又不忍放弃选才的机会，于是不得不抱着一种试试看的心理，但试用是要担风险的，万一试用不成，不仅没有觅到自己需要的人才，反倒把组织的秩序给打乱了。于是便有了这样一个办法，让人到下层去办事，通过对其“政绩”的考察来发现人才从而决定是否给予升迁。这确实是一种好方法。现代的多数企事业单位招聘人才大都有一个评价，能够留下来的当然是为领导所满意的被认为是人才的员工，有时领导还会从其中的特别优秀者中选出一部分委以重任。有时，领导者没必要让所有的人都去做相类似的事情，而是在较为器重的人中让他们去做特定的事，看他们的处事技巧，从而判断其是不是人才。
2.“突袭”试“勇”
领导者在识才的时候有时候故弄玄虚，造出许多假象或有意设置某些困境，来观察别人的反应。这种测试往往来得很突然，使得人措手不及，于是人的素质就显现了出来。这便是领导者的又一识人艺术，创造形势来考察人才。处事不惊是一个人良好心理素质的体现，是作为人才的一个重要表现方面。一个全面的人才包括很多方面，而意志品质却是必不可少的。处事不惊者勇，只有勇才敢于去应付，而领导者需要的正是这种敢拼敢闯的人才。
3.“芜杂”试“智”
智，即智慧，指一个人的聪明才能。智能型的人才更容易判别事物的主次，找出问题的关键，从而找到解决问题的办法。
领导者要考察知晓下属能力，有时会故意把事情搞得很复杂，然后让下属去判别。有时，领导者连自己都糊涂了，也让下属去评论，这种情况领导者会在不经意间更易识得人才。
智慧之人会从扑朔迷离中判明真实情况，这种方向感有助于在实际的处事中保持清醒的头脑和敏锐的洞察力，从而看清事情的本质。这是领导者必具的才能，又是领导者选人应着重参照的一个重要因素。
有勇，诚是可嘉；有智，更为难得。要有大智大勇之才，最是不易。领导者若能识出大智大勇之才并加以任用，必然会给组织带来巨大的帮助。因为智勇双全之才，一方面有过人的智慧，在办事之前定经过一番周密的思考，对以后的行动有全面的指导；另一方面，还有敢于拼搏敢于进取创新的勇气。
4.长线识才
识才固然要识大，但这还不够。往往在眼前来看，极被看重的人，才能极高，其小毛病几乎可以不管。蚁穴不可谓不小，但不加注意，它可以破千里长堤。一个人有这样那样的缺点，但在关键的时候是要命的。如果只顾眼前而不从长远考虑，失之于识人是十之八九。英明的人识才更专于以小见大，以近知远，从而作出自己是用还是不用的判断。
接纳纯酒的艺术
识人之后，当然要考虑“纳才”了。纳才绝不是简单地把能人贤士招纳到自己手下，我们所说的纳才，是要纳可纳之才，纳有用之才，这要讲究方法和艺术。任何一个领导者在纳才时都必须戒急戒躁，小心谨慎。纳对了人才，能使自己如虎添翼；但纳错了人才，就可能是作茧自缚。纳才的成功与否，直接关系到组织事业的成败，绝不可疏忽大意。但现实是人才难觅，庸人遍地皆是，于是就出现了“抢人才”的说法。既然如此，领导者采取怎样的方法和谋略才能把自己所需要的人才招纳到自己麾下呢？
1.一步领先、步步领先
作为一个领导者，应该以战略的眼光看待纳才问题，要对整个组织作长远的打算，不能只顾眼前，而忘了将来，否则事业最多只是昙花一现。就像一支足球队一样，如果仅仅满足于场上的几名年轻力壮的优秀运动员，陶醉在他们所创造的成绩当中，而忘了后备人才的培养，一旦场上的队员退役，这支球队必然会陷入低谷。成功的领导者，在“纳才”的问题上一定要高瞻远瞩，未雨绸缪，也就是说在纳才时也应该有一个“远景规划”，而不要囿于当前。显然，在远景规划中，如何纳未来之才占据着重要的一席。事业对人才的要求往往具有超前性，如果早先不做好纳才的准备，等到急着用时，已经是人才难觅了，因为此时，社会上所有的部门或者企业均四处抢夺人才，谁领先一步，谁就是最大的赢家，而领导者在纳才上一直具有一种领先性，便可以做到一步先，步步先，时刻走在行业发展的前面。
2.别怕人才拒绝你
领导者应当具备宽广的胸怀，公私分明，而不应斤斤计较，睚眦必报。尤其是在纳才过程中，必须抛弃一切个人恩怨，出于真心，以自己的诚心去感动人才，否则，就会适得其反。任何领导者，如果仅仅出于利用的心理去纳才，也许在短期内他的目标可以达到，但这绝不利于一个组织的长期发展。
在纳才过程中，许多时候可能遇到如此尴尬的局面：自己看中了某人，但此人却因为某个不是理由的理由婉拒了自己。此时的领导者，可以有很多种反应：有的主动放弃；有的大发雷霆；还有的会继续努力，以情动人。相较之下，第一种人缺乏自信，且略显骄躁；第二种则缺乏修养，不具备成大事的风度和气魄；只有最后一种人沉着冷静，有耐心、恒心，且求贤若渴，心胸广大，真正具有领导者的风范。领导者在纳才时应时刻告诫自己，自己要招的是真正的人才，对方的能力甚至超过自己，只是没有遇到伯乐而已，自己没有理由以领导者的姿态对待他，而对方也有拒绝自己的权力。一旦对方拒绝了自己，并非就完全失去了希望。此时，只要你以朋友的姿态和他们谈谈，并以情动人，也许就能够感动他们，使他们愿意加入你的组织。
3.给职位戴上“金环”
人人都知道，凤凰喜栖身于梧桐树上，于是有人想捕凤凰时，就从自己这方面着手，植了大片梧桐树，结果引得凤凰来此。领导者们也不妨效法一下，从企业本身下手，提高自身素质，从而引得“金凤凰”来栖身。
提高待遇是在人才招纳过程中最常见、最普遍的方法。应该说，这个问题也很普遍，但却能难倒一大批领导者们。许多领导者在招聘人才时，往往打着“物美价廉”的如意算盘，结果将选择权交到了别人手中，还让自己的竞争对手占尽了先机。何不自己先提高待遇，牢牢把握主动权呢？当今人们的思想观念转变了，许多人在选择工作时都把待遇放在了第一位，公司提高待遇无疑对人才最具有吸引力。成功企业的领导者对人才的待遇问题上往往都显得很大方，不是他们愿意，而是他们清楚地知道这样做的重要性。谁在人才竞争上取得优势，谁就最有希望最后获胜。人才的发展同企业的发展一样要求一个良好的环境，一家公司或企业在混乱不堪、人心思变的环境中不会取得很大发展。
4.昨天昭示未来
领导者在纳才过程中也需要推销自己，把自己和组织的美好未来、目前良好的运作状况以及自己对社会的贡献一览无遗地展示在人们面前，以吸引人才的注意。看似简单的事情要做成功却不容易。也许很多领导会对此不屑一顾，认为成绩和质量是最好的语言，当然这是无可置疑的，但仅仅靠此是无法达到宣传的目的。成绩只能代表过去，人才对你的未来一无所知，对你的形象不了解，不敢轻举妄动，还得利用一些其它手段辅助以更好地吸引人才。
选择适合的好酒
西尔斯公司曾号称美国最大的零售商店，但在90年代初却出现了经营危机。1992年，董事长布伦南慧眼识英雄，排除了其他几位有大公司经营经验的人选，在一片反对声中，毅然任命马内斯为公司总裁，委以全权。事实证明，用一年的时间，马内斯就使公司扭亏为盈，头9个月就盈利4亿美元，公司股票连连升值。
择才虽是一个不易分辨的过程，布伦南敢于在一片反对声坚持己见，是因为他相信自己的判断力，并遵循了一定的原则。“唯才是举”是择才的一贯思想，但其中诸多领导更倾心于德才兼备。此外，领导择才还应灵活地遵守规则，规则是死的而人是活的，不然为陈规旧习所束缚，选不到多少人才。世上“人无完人”，一味地求全责备，只能是因噎废食，最终也选择不了合适的人才。领导者识才还应注意一下主观方面的因素，这些因素即是爱才之心、识才之眼和择才之胆。只有有爱才之心，才会积极地去识才和纳才，这是最大的内在驱动力。领导有爱才之心就会大胆地选择人才并加以任用。领导择才应忌武大郎开店，只选择比自己矮小的人才。领导者通过识才知道了一个人是人才，那这人是什么样的人才？又该用到何处？这或许不是光靠识才就能做到的。要更深层次地了解人才，领导者就必须在择才时独具慧眼。另外领导者还应有择才之胆。有时选择自己满意的人才而加以任用，往往会遭到外界的反对。能不为外界压力所动摇，坚持自己的选择，领导者必须要有一定的胆量和魄力。领导者具备了主观方面的一些因素，还必须遵循择才的一些客观准则。
1.尽量用德才兼备的人才。领导就可以轻松很多，下属之间的关系在这批人的推动下也可以良好地运转。领导者用人就得用有才之人。用有才无德之人，组织内部极易发生摩擦，而用德才兼备之人，内部关系就和谐多了。领导选择贤德之人加以任用，就外部效应而言可以树立良好的形象。一方面大量的贤德之人慕名前来，另一方面为公司带来了信誉并为群众所接受。领导者择才而任，还应注意把贤德兼备的人才用到关键的位置上，一方面省去自己管人用人，另一方面有这些人居在重要位置则不必担心“祸起萧墙”。
2.各种类型的酒都要有。“泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深。”这段话形象地说明了要招纳任用各处的人才而对一些细小的东西不以计较。择才任才要“兼收并蓄”，即在大的方向的前提下，把人才小的不足方面暂且搁置在一边而“求同存异”。兼容并蓄，实质就是取其所长而容其所短。择才是为用人做准备，用人最讲究要“用人如器”。其实每个人都是人才，能否起到应有的作用，关键是要看领导怎么择才而用了。领导者要用好人就必须具有兼收并蓄的思想，既要选择素质高能力强的人才，也要选择在某方面有专长的人才。
3.择才无定式。为人办事最忌按定式而没有变通，择人也是一样。领导者选人既不能拘泥于前人所定的规则，也不能被世俗的种种风气所束缚，同时领导者还应时时接收新思想，在必要的时候打破自己的思维方式，从一个全新的角度来选择人才。总的来说，就是要不从资历和声望等现实的条条框框来考虑。其实要选择一个人才，途径是多方面的，完全地按照一种模式只会是作茧自缚。资历、声望和学历这些我们不得不考虑，但万事不能绝对化，最多只能把它们作为参照的一个重要方面。在此之外，领导者还要多注意，经常地从其它方面来考察一下人才。这样领导者就不会凭空地感慨人才太少了。
4.不要太苛求。人无完人，即便是再有才能的人也会有这样那样的过错。常言道，“人非圣贤，孰能无过”，若领导者只见其短而不见其长，一味地求全责备，就会不仅得不到人才，弄不好还会致使人才外流。不求完人就是不计较其细微的错误，也不在意其自身的缺憾，更不关心其出身是否高贵，只有一点，他有才德就应得以任用。“水至清则无鱼，人致察则无徒。”过分地强调次要的方面必然会物极必反，造成意想不到的后果。而且过分地求全责备会使领导很难划清是非，有时只见外表而看不到本质，从而导致人才的流失。
好酒的标准也很重要
好酒也必须有一定的标准来衡量。因此，在找到好酒的过程中，领导者还应当清楚地认识到能力、人格等方面的因素。在某些时候比专业知识和学历更为重要，因此要想找到理想的人才还需要灵活把握选人的标准。
1．以适用为原则
早在20世纪50年代，松下幸之助就认识到，公司应招聘适用的人才，程度过高，不见得就合用。松下指出：各公司的情况有所不同，老实说，人员的录用，以适用公司的程度就好，程度过高，不见得一定有用，“适当”这两个字是很要紧的。
20世纪60年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》可谓一鸣惊人。因为，当时的日本还沉浸在一种过于重视文凭的氛围中，盛田昭夫的这一创新使得索尼人才济济。
索尼公司不仅拥有众多的科技人才，同时，还特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级管理人员这个问题上，索尼从不录用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于启用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司也从不把人固定在一个岗位上，而是让他们不断地合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，个个积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程清晰地表明，索尼所取得的巨大成功，源泉正是——索尼人。
2．能力比知识更重要
必须认识到，知识分子常自陷于自己知识的格局内，以至于无法成大功立大业。
汽车大王亨利福特曾经说过这么一句话：“越好的技术人员，越不敢活用知识。”
福特是在企业经营上，屡次发明增产方法的人。他为了增产的事和他的技术人员研商时，他的技师往往说：“董事长，那太难了，没有办法的，从理论上着眼，也是行不通的。”
而技术越好的人，越有这种消极的个性。因此令福特大伤脑筋。
福特实在说出了一种真理。
在日本，常听人说“白领阶级是弱者”这句话。其实想想，所谓“白领阶级是弱者”这句话是可笑的。学历十分良好，且有丰富知识的人，不可能是弱者。实际上如果没有一定的知识水准的话，办不了的事着实很多。但为什么那么多人说知识阶级是弱者呢？这是由于他们自陷于自己的知识格局内，而不能活用的关系。
在面对一个工作时，一个人如果对有关知识了解不深，他会说：“做做看。”于是着手埋头苦干，拼命地下功夫，结果往往能完成相当困难的工作。
但是有知识的人，常会一开头就说：“这是困难的，看起来无法做。”这实在是画地自限，且不能自拔的现象。所以有“知识阶级是弱者”的说法。
今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈来愈繁杂，所以年轻人具备高程度的学问知识。在一方面来说，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制，也不要只用头脑考虑太多，要决心去做实际的工作，然后在处理工作当中，充分运用所具备的知识，这样的话，学问和知识才会成为巨大的力量。
尤其是刚从学校毕业的年轻人，最容易被知识所限制，所以要十分留心这一点。发挥知识的力量，而不是显示知识的弱点。
在实际工作中常常可以发现，一些工程技术人员虽然学历不高，却往往具有较深的专业知识和较强的实际工作能力，相反，一些高学历人员，虽然各方面都表现不错，却没有强烈的个性，与他们谈话留下的印象不深。一个人实际工作能力的高低，并不能单从学历或应聘时获得的笔试、面试成绩，就可以看得出来的。具有了实际工作经验，也未见得能力就强，创造性就高。20世纪90年代初，日本在人员招聘中提出要注重实际能力，特别是选拔事业开发型人才时主要看他的综合基础能力，就像挑选运动员苗子一样，关键看他是不是一块好材料，有没有发展潜力。所以，高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重招聘那些高能力的人才。
3．人格比专业知识更重要
美克德公司是一家经营唱片和音响的企业集团，在二战前，声誉显赫。可是由于战争的影响，使这家拥有一流人才和高超技术的公司，迟迟不能展开重建的工作。最后，因种种的原因，由松下电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来，所以，松下非常慎重地思考经理的人选。最后，决定把这个重担，托付给野村吉三郎先生。
野村先生在第二次世界大战期间，曾担任过海军上将，退役后转任外务大臣。在1940年，大战局势发展到最紧张时，美国考虑是否加入亚洲方面的战事，日美关系正濒临破灭的阶段。野村先生便以天皇特命全权大使的身份到了美国，为美日两国的和平，进行交涉。
可是，就在他对美国提出种种和平建议时，日本偷袭了美国珍珠港海军基地，终于引发了太平洋战争。
野村先生和松下同是和歌山县人，野村不仅是松下的长辈，也和松下维持很好的私人交谊，是松下一生中，最敬佩、眼中人格最高尚的伟大人物。战后，松下正为美克德公司的主持人选伤脑筋。当松下想到自美国归来的野村先生时，就认识到如果能请这位德高望重具有高尚人格的野村先生来出任中心领导者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作，就指日可待了。
于是，松下非常坦率地把心中的想法告诉他，并请他务必接受邀请。想不到野村先生非常爽快地答应了。并且说：“我对经营事业一点也没经验，但我唯一的长处，就是了解用人。诚如你说的，美克德公司拥有许多一流的人才，那么我的工作，就是要尽快促使那批优秀人才，发挥他们的潜力。”这个看法，和松下心中所想的不谋而合，于是人选很快就定案了。
无疑的，这个人事决定使许多人大感意外，甚至松下周围的人也表示反对，他们认为：“以美克德这样的小型公司，聘请曾任外务大臣的野村先生来担任经理，不是大才小用，太委屈他了吗？从另一角度说，以美克德这样的小公司，想独占像野村先生这样具有伟大人格和才干的人，也实在太自私了。”当然，他们都是出于一番善意，为野村先生着想。幸好，野村先生并不同意这种肤浅的看法，他以为：“战后，社会最需要的就是安定和繁荣。在美国，许多过去拥有辉煌战功的名将，也都纷纷加入民间公司，藉个人的工作来贡献社会。至于战败的日本人，就更不应该拘泥于以往的地位，因为真正有地位的人，是那些能透过工作，把力量贡献给国家社会的人。”
从这一点可以看出，野村先生有淡泊名利，勇于负责，并且进取向上的崇高人格。而正如野村先生自己所说的，他对企业的经营完全外行，对唱片、音响更是一窍不通，所以在主持美克德业务的过程中，也发生过一些有趣的小插曲。
有一天，在干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，但野村先生却问：“美空云雀是谁？”美空云雀可说是当时家喻户晓的人物，她不仅是日本排行第一的红歌星，也拥有众多的歌迷。像这样有名的艺人，身为唱片音响连锁企业的主持人居然不知道，真是趣闻。后来，这段故事传到外面，往往被人拿来当作讽刺的资料，甚至有人说：“一个唱片公司的经理居然不认识美空云雀——那他一生中能认识几个人呢？”
可是这些批评并没有影响野村先生的地位。诚然，他不认识美空云雀，可是，他知道身为一个领导者所应该知道的事。他博学多闻，品格高尚，美克德能有这样的一位领导者，使得具有专业技能的人，都有机会充分发挥自己的长处，这的确是件幸运的事。
不可否认，美克德公司是在一个不知道美空云雀的经理领导下，很快地从战后的废墟中建立起来。这个业绩，你能说它只是一桩奇迹吗？这并不是奇迹，而是凭着野村先生的人格修养、经营知识和磨炼创造出来的。尽管他不知道红歌星的名字，但却无损于他的成就。可见在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式，来表现高尚的人格，这也是用人的一个要诀。在运用人才上，只要不存私心，经常考虑何者当为，何者不当为，进而发挥潜在力量，是不难迈向理想境界的。
4．不可忽视心理素质和工作态度
现代经济社会的竞争是激烈与残酷的，而这势必给每一个企业每一个员工造成强大的压力。企业是否能顶着压力前行，是否能在竞争中脱颖而出，不仅看员工的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。在我们招聘新员工时，我们是否考虑过这些问题：新招进来的员工是否具有创造才能和创造精神？是否能领导和训练他人？他是否能在团队中工作？他是否能随机应变并善于学习？他是否具有工作热情和紧迫感？他在重压之下能否履行职责……在一些发达国家或地区，如美国、日本、英国等越来越重视对员工心理素质的考察，并通过一系列心理素质测定来判定招聘对象心理素质的高低。他们认为，这是一个可以减少冒险，促进做出完美决定的过程。其实，目的只有一个：就是要找到心理素质较好的人才。
一个真正意义上的人才应是德才兼备的。才，无可置疑，就是反映在工作能力和心理素质上；而德，一般来说就是从工作态度中体现出来。良好的工作态度，往往能为本人带来工作**和动力，从而提高工作效率。当然我们不能将工作态度简单地和工作绩效联系在一起，还必须考虑到企业环境的各种具体条件的影响，这是企业在日常经营管理时所应该考虑和处理好的客观因素，而在进行人员招聘时，应聘者所持有的工作态度，却是我们不得不考虑的主观因素。由此为本企业选拔到具有良好工作态度的人才，必将能使以后的经营管理工作事半功倍。
用好你的“酒”
对于企业的管理者来说如何用好你的“酒”，充分发挥酒的价值也是一项非常重要的任务。一般来说有以下几种方法：
1.软硬方法
用人是一门艺术，就像作战时排兵布阵一样，用人得当，则大功告成；用人失当，就有满盘皆输的危险。因此对领导者来说，用人时切忌犹豫不决，当断不断。所谓用人以严，并不是说领导对下属不苟言笑，冷若冰霜，使下属整天如履薄冰，而是说领导者在用人中要做到刚柔相济，恩威并重。在平常生活中，尽量实现“柔”和“恩”；在工作中，则应说到做到。用辩证法的观点说，事物总存在正反两个方面，用人艺术中的宽和严亦是如此。文艺复兴时期的思想巨匠马基雅维里曾说过，软硬之法最好是二者兼备。他认为，人作为一种有感情的高级动物，总有一种趋利避害的倾向。对于一个成功的领导者而言，“爱戴”和“恐惧”的情感应同时存在于下属的头脑中。完全的老好人形象和专制的暴君的形象，都不应是成功的领导者在大众中树立的形象。可见对于领导者而言，在用人过程中，施威与善后也是一种宽严相济的艺术处理方法。
2.不作“榨油机”
人才是社会中的精英分子，用人者任用人才，切不可作“榨油机”，不榨干最后一滴利润绝不放手。用人如器，是说物尽其用，人尽其才，让人才充分发挥自己的才干，而不是说把人当作毫无感情的物品来使用。情感方面的需要是任何人都不可少的，人才也是如此。在生活中不经意的一次帮忙，工作中一次小小的赞扬，都可能使人产生愉悦和感激，从而在今后的工作中更加努力，更上一层楼。有些人总认为投桃报李就是以物易物，其实他只看到了二者表面上的类似，而忽视了本质上的不同，如果是虚情假意的付出，只能招致别人的厌恶。
3.让马跑起来
竞争往往能激起人最大的能量，使一些看似无法做到的事变成现实。在用人方面，也应充分运用这一规律，做到竞争优胜劣汰。竞争是一种社会现象和组织行为，客观存在于人类社会发展的始终。社会的前进离不开竞争。用人方面不仅需要竞争，而且也无法排斥竞争。用人必须改变那种只上不下，只进不出的封闭僵化体系，始终保持一种有上有下，有进有出的开放式流动体系。人若是处于这样一个流动的体系中，不仅充满了进取心，而且也感到危机感，犹如逆水行舟，不进则退，不能有丝毫的大意。一个组织中的活力，主要来自于具有开拓创新精神、永不服输的带头人才。人的才能往往是以潜能的形式存在的，没有竞争，就很难发现其潜在的能量。伯乐相马，有一个重要的方法就是让马奔跑起来，给每匹马都创造表现机会，展开竞争，让马充分地表现自己，那时千里马自然就会脱颖而出了。用人亦是此理，如果人人都坐太平椅，吃太平饭，那么天才和庸才即使有天大的差别，也表现不出来。
酒的酝酿需要一个过程
再好的酒也有一个酝酿的过程，少者一两年，多者上百年。人才也是，精雕细腻，在实践中不断锻炼，这也是一个培育的过程。育人非三五日之功，必须从长考虑，戒急戒躁，只有长期的潜移默化，才会终有成效。作为领导者，必须有较高的才能，同时还要有影响他人的艺术，做到以知识去提高人，以道德去感化人。
1.给他自由
人才大抵有两种，一是从实践中干出来的，一是从课本中学来的。更多的知识、更多的人才是从实践中来，因此要想让自己的下属成才，除了必要的理论知识的学习以外，还必须给他们一定的任务去做，也就是说要给予他们一定的权力，放手让他们去干。下属有了一定的权力，就可以凭着自己的能力在适当的范围内去发挥，下属在做事的过程中会不断地发现问题，又会不断地寻找解决这些问题的办法，这实际就是一个循环学习的过程，而且这种学习方法是极有效率的。一段时间之后，下属所做的事可能失败，也可能成功，但他们都会有收获：失败者可以吸取经验教训，保证下次不会错；成功者可以总结成功经验，以后会把事情做得更好。如果领导者想重点培养一个人，那么就可以特意地授之以权，譬如做一项很重要的工作等，从中就可以锻炼他的魄力和毅力。在一个很具挑战性的领域内，遇到的新问题很多而且不易轻易就解决，更重要的是，要在一个全新的领域之内打开局面极为困难。领导者通过这样的环境就可以识别人才又可以造就一个人才。
2.把握你的需要
育人的目的在于能够在用人之后能更好地发挥他们的才能，为组织服务，因此育人就必须从需要出发，需要什么样的人才就培育什么样的人才，从教的方面来说就是要因人施教。我们知道对一个企业来说资金是极为宝贵的，企业既要在业务上投资，为了更好地发展还不得不在人力资源开发上投资。要以最少的投入取得最大的收益，那么不得不注意的就是对人才的培养上应该根据自己的实际需要来选择培育。企业只有根据自己的需要，选择培育适当的人才，才能实现最佳的效益。
3.给他几块石头
逆境造就人才。在逆境中，既有重重的困难包围着自己，又没有必要的条件，但是就是由于这恶劣的境况使人激起努力奋斗的决心，从而战胜困难。逆境可以毁掉一个人，也可以造就一个人。真金不怕火炼，逆境磨炼出来的人才才是更可贵的。领导者要考验下属，要让他们成长，可以让他们到逆境中去锻炼，从而培养坚强的意志和处理事情的能力。
4.架起沟通的桥梁
“听君一席话，胜读十年书”，人往往在某些时候注意不到自己该干什么，一旦有人加以指点，便幡然醒悟。每个下属不免有这样或是那样的缺点，这是自己所不易察觉的，有时即使知道也懒于改正，但小处不注意，大处必遭殃。这时就需要领导者对他们加以点拨并责令他们认真改正错误。也许就是在这些简短的言谈当中，使下属知道了自己前进的路，改正了自己的错误从而更加出色。
5.善于抓住好的典型
一个人的能力一般来自两方面：一是从亲身实践中来，这样的知识最深切最宝贵；二是从他人的实践经验中来，包括看书、交谈、经历等知道别人是怎么做的。亲身实践而学来的知识能力固然可贵，但一个人的精力毕竟有限，不可能任何事情都去亲身实践，因此学习借鉴他人的经验就成为一种必要。
别人有成功的经验，也有失败的教训，从成功中可以借鉴具体的做法，从失败中可以吸取教训，从而使自己以后不致犯同样的错误。领导者在育人方面就应多讲前人经验的积累，用前人的事实说明下属该怎样做又不该怎样做。这样下属在工作、为人、处事方面就会少走许多弯路。
御酒之术
有了人才这些好酒，并非万事大吉，还要恰当地管理、引导、约束。所谓御酒之术即御人之道。所谓御人就要充分地管理、激励人，用心爱护人，使他们满怀**地投入到组织的工作中。御人可以说有两方面内容：一是以一定的规则限制约束自己的部属；二是以真诚去感化吸引自己的下属。特别是在现时代，在人才的管理上更应讲求规则与人性的结合。在人才的统御上，不仅要讲求统一领导，此外还要分工赋权、适时监督、权力制衡，这几点从制度方面就可以基本上确立了。从领导的感情方面来说，既要关怀爱护，又要不失权威。对人的处理上还应对症下药，根据不同的事和人，不同的情节而分别加以处理。
1.合理授权
领导无权则不能领导人，这一权力或许从领导走马上任伊始就有了，但要让这一权力延续下去就不得不注意维护自己的领导地位。要做到这点，领导必须注意组织的统一领导。
实行统一领导的好处就是下面信息能很快地传递到上面，而上面的决策又可以迅速地传到下面而得以实行。这样，下面的事情就迅速正确地得以处理。统一领导的原则不能放弃，但可以针对不同的情况而合理地调剂统一的程度。“统而不死，活而不乱”是统一领导的要求。领导艺术讲求有统有分，统分结合，把关键的权力掌握在手中，而其它的就下放到下属手中，这样就能做到提纲挈领、统而不死。领导既能够统御全局，又可以增强下属的主动性和创造性。在下属依据权力办事的时候，领导还必须加以适当的引导，以让他们活而不乱。领导是对全局的领导，不是任何事情都揽人自己的手中，主次不分会使团体裹足不前。领导带领下属工作更重要的是讲协调，下级有下级应该做的工作，如果领导与下属做好自己的本职工作并相互配合，事情就好办了。而要协调好上下级的关系以及下属之间的关系，关键是要分工合理、权责明确。领导通过分权，使下属有一定的活动空间，精明的领导总是在统一领导的前提下，把大部分具体的工作让给下属去做，同时还保证使分工负责每项工作的人都有职、有权、有责，以防止分工负责的下属难以行使自己的权力，造成不必要的混乱。分工赋权既是一种领导艺术，也是一种用人方法。它不仅是一种权力关系，也是一种人际关系，可以沟通上下级的情感，激发下属的工作热情。接与受的关系是授权人有指挥权、监督权，受权人则报告情况和完成任务。
2.拴根绳子
领导者保证权力的健康运行。使之为组织发展服务，也必须加强权力制衡，而不让权力滥用。就像要给猎狗拴上绳子一样，过于放权，使你无法驾驭人才。所谓权力就是影响他人并要求他人干一定事的力量。这一力量如果运用得好就会形成强大的合力，从而推动团体事业的发展；如果运用不好，则会相互抵消，使事业面临失败。没有制衡的权力就会产生扩张，最后影响整个事业。
3.大棒与面包
领导者之中有以威严服人的，也有以宽容服人的，这两种管理方式都分别有自己的优势，在具体的分析中不能一概而论，盲目地任取其之一。领导者最好能做到宽严相济，在对下属宽容之时又不失威严。这两者之间谁为主、谁为次，是没有定式的，要依据领导者个人的性格而定。不管恩与威孰主孰次，关键是能把它们结合起来。但有时领导却要面对这一艰难的选择：是施恩这一软方法还是施威这一硬办法？当然，领导者多是想软硬方法最好两者兼备，而两者共存是难乎其难的。马基雅维里曾说：“如果一个人对两者必须有所取舍，那么被人畏惧比受人爱戴安全得多。因为人们冒犯一个自己爱戴的人比冒犯一个自己畏惧的人较少顾忌。”故最后给领导者的一个忠告就是如果不能做个完整的领导者就最好做一个严厉型的领导。
大棒的敲打可使他畏惧，面包的给予可使他感恩，一手大棒，一手面包，则人才才能始终掌握在你手中。
让酒更纯的七大策略
大部分经营者认识，激励人才方法有两种，但俄亥俄州立大学在行为科学长述200年的研究可以表明：正面奖励较反面惩罚更有效！
1.有挑战才有动力
一种让员工更优秀的方式就是增加他的责任。让他们尝试新工作，接受交叉培训以便从多种角度来看待问题。企业管理者应认清员工的专业知识和经验，并找到利用这些无价资源的方式。当遇到一种新工作，面临新问题、新挑战时，要寻求员工的建议。结果是惊人的：他们一个小小的灵感会产生这么大的效果——使这些灵感来自那些与需要讨论的问题不存在直接联系的员工。这些人有许多绝妙主意，即使他们只是在工地或者制成品生产车间的工人。他们不同的生长环境使他们从不同的角度来看待问题，能够大胆地提出相反意见，往往可以轻松解决某个问题。
2.让员工深造
对那些有兴趣参加正规教育的员工要给予财务上的支持，他们感兴趣的也许是和工作有直接关系的课程，有些企业仅限于支持与工作有关的课程，其实应该支持面再广一些。
企业内部如果有一个可以外借各种学习资料的图书馆或网络发据库、那么员工可借助这些知识储备继续自己的学习和能力发展。图书馆里的这些学习材料应是关于管理模式、管理方法、销售技巧及各种技术方面的资料，最新的期刊，甚至旧期刊也都是很有用的。还要考虑在图书馆里增添当地的报纸、各种行业期刊以及技术或专业方面的学术刊物，它们涉及的领域是你所经营的领域或相关领域，或是你的客户感兴趣的领域。一个新手刚进入公司时，可派资历较深的员工进行指导，鼓励新手们阅读某种资料，从专业资料中汲取知识，阅读应用性强的期刊。而且资深员工也可与新员工一起交流，发现有利于各人发展的线索和知识。
3.知识的反馈
应鼓励员工参加高质量的研讨会和培训班，可以使他们获益甚多。这种研讨会的机会多得数不清，有的只有半天，有的为期几天。如岗位资格证书班专业学会的年会、国际展览会、各类管理培训班、专业考察等。
更重要的是参加了培训或研讨的员工将所学的新的经验和知识传递给团队其它成员，不求传递的知识面面俱到，但也应择其重点。交流知识的方法根据员工特点、知识性质和公司的设备因地制宜，有些通过研讨会或作报告的方式可以更有效地传递。
当公司为员工在外培训而支付费用时，管理者要这样想它的回报是员工获得知识并与他人分享。为保证员工把所学的知识传递给其它人，要给予他们所需的时间和空间，延长午餐时间，提供会议室，一块书写板或翻动卡片都会使员工进行有效的沟通。在参加研讨或培训前应让员工明白，派他们走出去、除了其自身知识的提高外、更重要的是知识的反馈。
4.别怕下属超越你
在太多的组织中，管理人员和监督人员投入过多的时间来保护自己的职位，提高自身的重要性或阻止下属的职业发展。这些被引入歧途的人认为，下属如果变得太优秀，下属将得到提升甚至会超过自己的职位。
但事实上，情况正好相反，衡量一个主管工作的有效性尺度之一就是其下属业绩如何，如果他们得到了很好的培训和发展，就会更加胜任自己的工作，也会更容易接受组织中其他的任务。下属能力和职位的升迁必然证明主管者的能力和气度。
许多主管或低层管理人员因为不能使下属得到发展以胜任工作而阻碍了自己的提升，如果你想得到提升，就应该培训更多的下属。因为你的员工理解到你的兴趣和对他的支持就会对你更加忠诚并留下来。
5.让员工有自己的“大脑”
很多公司的培训都是针对技术技能、管理和领导能力、技术应用以及个人成长方面的。其中很少有哪一方面能够激发员工开发智力，使员工学会清晰、理性的思索。
花费一定时间促成有进取心的员工间的交流，特别是在专业促导员的帮助下，其效果非常显著。
例如，多组织一些新老员工座谈、项目经理座谈及设计师论坛等，你有一个想法，我有一个想法，双方交换一下，各自就有了两个想法。很多技术灵感和管理创意都是在思想的碰撞中产生的。
6.不要“为工作而工作”
要给员工委派一些超过其正常工作压力限度的项目，以便让他扩充知识、开阔视野、增加经验，这些项目不应是“为工作而工作的”任务，而是会推动组织进展的重要工作。为了让员工应对这种挑战，要为他提供资源，包括专业知识和时间。
7.规划下你的人才
越来越多的公司开始为员工（尤其是那些被认为有发展前途的员工）进行职业规划，这种做法非常有价值。当你们确认每一名员工在职业发展方面需要能力时，可以列出清单，把员工现有的能力和组织今后所需要的能力进行对比，把你们双方都列出的能力作为重点进行培养。并确定多长时间之后需要这种能力：一个月，一年，还是三年？根据这一清单设计一个计划，让团队成员通过细致的、有条不紊的能力培养计划来增强其专业能力。在制定了实际的时间表之后，要启动能力培养计划。定期会见员工来跟踪其进展情况，对计划做出适当的调整，要在员工的个人档案中保留书面介绍材料。对其取得的成绩一定要通过提升或表扬等方式表示你的认可特殊的任务。
遵从这些策略，争取为所有人取得最佳回报。
第10名现象与70分择才
美国国际商用机器公司总裁小托马斯·沃森曾表示，他的用人原则是：“能者上，平者让，庸者下。”这是一条极普通的原则，谁都能想到，却不是每个领导者都能做到的。对用人原则的不正确理解和不恰当运用，会使企业在选择人才、使用人才上走人很多误区。企业用人的误区是盲目求高，即看重高学历，学历越高越好，而不去考虑自己企业是否真的需要这样的人才，人才放在这里会不会浪费。到现在许多企业仍然坚持“学历定终身”的做法，高学历的人才多多益善。当然，现代企业管理、技术的发展与提高使对人才的要求也日益增多，但是人的才能是否一定表现在学历上？这样做就直接产生了学历大于能力的不正常现象的出现。学历是一个人知识水平的体现，这其中包含的各种偶然性因素较多，比如记忆力、口才等等；而能力则表现在对实际业务的处理中，它是多方面因素所决定的，不像学历有一个固定的价值。如果说学历是理论集成的结果，那么能力便是理论在实践中的验证。企业管理人才的交际能力，上下协调、协作等便是在学校中无法体现的。一个管理学理论掌握得非常熟的人并不一定就是一个好的管理者。
事实上许多企业管理人员并不一定有很高的学历，有些甚至是从技术部门、业务部门一层层走上来的。这个误区还有一个负面影响是企业通常为了吸引高学历人才而搬出了种种诱人的条件，由于引进时条件定得过高，当人才得不到充分利用时又无法再降低费用，一是物质浪费，二是想要留住人才，最后造成骑虎难下。