个体成员是社会构成的最小单位，而多个个人的组合并非一定就是一个团队。团队的基本意义和建立的原因归根结底，是能生成某种单凭个人力量不能容易、高效地生成甚至根本不可能生成的东西。团队广泛存在于社会生活的各个方面，尤其是经济生活领域，由于人的个体的差异性，决定了团队成员的多样化，故造成害群之马的出现。这就是污水，它无时不有，无处不在，了解其形式方能探究其本质，进而防患于未然。
危机四伏的职场
“在我工作的办公室里，我怕五个人，这五个人中每个人分别又怕四个人（重复的不算）……”美国黑色幽默大师约瑟夫·海勒用调侃的笔调揭示了一个普遍存在的现象：身处职场人不可避免的会遭遇攻评，矛盾，一不小心就会发现不知何时已身陷困境、污水环绕。
污水出现的首要原因是职场环境已成为个体最主要的活动场所，而人群聚集处，往往会藏垢纳污。
家庭、亲属、邻里对于现今社会的许多人来说当然重要，而同事之间的往来已经越来越成为了最重要的社会关系。人们期望在这个圈子中取得成就，期望在这个圈子里结识朋友，互通信息。人们期望能从同事那儿学一些职业方面的经验，也期愿同事能够帮助解决工作中的麻烦，甚至生活中的苦恼。
即使是一位有家室的人，他每天同家里人相处的时间也远远没有与同事共处的时间长，这样长时间的相处，使职场成为一个人最重要的活动场所，人们汇流而聚，不免互相感染彼此脾性，也便为污水提供了蔓延的大环境。
污水产生的第二个原因是：人们都为逐利而加入某个群体，由于竞争的压力，不可避免造成彼此间或明显或潜在的冲突，比如你和某位同事一直相处融洽，但是有一天，你们要竞争一个更高的位置时，就可能化友为敌。
工作中，人们常会碰到以下恼人的事儿：
难以摆脱的侵犯和骚扰；
难以申辩的造谣中伤；
有些人会利用你的某个错误大肆宣扬、鼓噪；
有些人会不失时机地诋毁你，使你丧失晋升的宝贵时机；
有些人免不了会对你冷嘲热讽、旁敲侧击……
这些行为几乎使人坐立不安，而这种行为产生的反作用就是被害者往往以其人之道还制其人之身，从而造成周而复始的恶性循环，污水的危害由此蔓延开来，毒蛇猛兽最终要以团队的活力为牺牲品，导致整个组织团队的没落与消亡。
挑起冲突的人
那些无端挑起冲突的人，可能就是身边朝夕相处的某个同事，这种人唯恐天下不乱，以团队混乱为乐。他们的行径可能出于各种各样的原因。比如说，他们为达到晋升某个位置的机会，向所有可能威胁他达到目标的对手展开了攻势；也有可能是由于他们心理上产生了某种精神变态反应或有暴虐倾向。总之，不管是由于幸灾乐祸的有意迫害，还是唯恐自己的位置被别人取代的主动进攻，都会污染原本清澈的团队。
他们可能在聚会的场合或利用会议的机会公开攻击选中的目标；他们追打拦截，气势逼人，发出阴郁的暗示，营造吓人的姿态，想方设法摧跨你的心理防线，生事者有时实施隐藏的折磨与迫害方式。他们在兴风作浪时，有时候只是开一个头，然后就会顺水推舟地让那些喜欢起哄的乌合之众把牺牲品挤到“绝地”的边缘，而他们躲在后面，暗地挑唆，散布谣言，用阴谋诡机达到其不可告人的目的。
从以上分析中我们可以看出生事者是真正的罪魁祸首。人人都希望得到一个团结一致，没有争端的工作环境，再也不存在凶险生事者。然而生事者却无孔不入，无机不投。
此外，我们还必须考虑以下的种种问题：
为什么某些人总会成为纠纷的起因呢？
这些生事者在我们周围怎么会释放出如此之大的影响呢？
这些问题需要我们对制度构建，人的心理深入探究，这是我们在后面几章要解决的问题。这些牺牲品是否也负有部分的“责任”呢？要回答这些问题，我们就必须进入事物的深层次，更详细地分析。
暴君引发的污水
脾气暴燥的领导者引发的污水来自其权力的高位，他要求周围的人必须表现出绝对的俯首贴耳、百依百顺，同时他们更喜欢看到牺牲品在他面前惶恐不安的窘态。他们貌似严父，一碗水端平，实际暴虐、恶毒地监督与惩罚其它人。如果他们在自己的周围找不到可以随意**的对象，那么他们就到那些年纪轻、阅历浅，或是受教育程度不高，以及自卫能力偏弱的同事中去寻找自己需要的施虐对象。
由于其高位势能，其破坏力往往是冲击性的，极易造成组织的分崩离析，人心涣散。
暴君引发的污水由于身处高位所产生的巨大势能而来势汹涌，不可抵挡，所以硬抗不是良策，最好的方法也许是回避，即变更一下自己的工作环境。任何同暴君进行过一番较量的人，免不了都要同他拉个你死我活，你也许偶尔也会在某次较量之中获得了暂时的胜利，但这种短暂的胜利往往会激发暴君更大的污水洪流，让你疲于应付，最后毫无招架之力，这种没完没了的纠缠最终让你选择放弃。
施虐者就是要享受自己枪口下的猎物惊慌失措的样子，就是要品味对方痛苦的感受。什么呼吁同情心，什么建立同盟团体意识，暴君们根本就不屑一顾，这种友善的态度反而会更加助长他们凶残的气焰。在这种情况下，只有通过与暴君的搏斗获得内在乐趣，并且用你的气势消除两者间的势能差距，才能有效地保护自己。
如果你内心深处对施虐者产生畏惧之情，经历了一番反抗之后已经感到力不从心、疲惫不堪，干脆躲开暴君（换一下工作部门或者辞掉这个工作），即惹不起的时候，你要躲得起。当然，人不可能永远在逃避中度日，何况还可能“才出虎穴，又入狼窝”。在任何公司里，都有可能碰到暴君式的上司。如果战之不胜，躲之不及，如何是好呢？
你要冷静地分析一下，这些暴君最爱**的都是哪些人？为什么？然后再根据你的答案想一想，在同一个组织中，你和你的同事谁最“符合”这一特征？只要你比他人距离这个“答案”远一点，你也就安全一点，这或许不公平，但现实就是如此残酷无奈，在这个弱肉强食的世界，你无法战胜比你强大者，就必须能战胜比你弱小者，虽然他很无辜。
两个人去森林旅行时，碰到了一只熊，其中一个人马上换上跑鞋，扎紧鞋带。他的朋友说：“这没有，你不可能跑过熊。”这个人回答道：“但是我能跑过你。”
如果暴虐污水源不是你的老板或顶头上司，就比较好对付一点，但也需要智慧。当他跑到你面前指手划脚时，可以明确地告诉他，你在听老板的吩咐做事，而不是听他的。或者婉转一点，告诉他这件事老板说了算，他有什么不满让他去找老板好了，犯不着跟你耗劲。
“严厉”的老师
这是可以将别人的神经冲得四分五裂的污水，他们的目光像刀子一样逼视着每个人，稍有不慎他就会马上跑过来指责你的错误，对你进行一番严厉的教训。可怜的受训者往往处于尴尬的窘境。
这种污水的源头往往是资历较老的同事，他们凭借着多年来积累的工作经验，以技术权威自居，大多是选择刚参加工作不久的人当牺牲品，把他们作为肆意**的对象。在同龄人中相对精明、优秀的年轻同事也会充当这种严师的角色。他们虽然刚毕业，却利用自身较高的学历和知识压人。
这些所谓的“严师”会站在管理人的立场上义正词严地对你说：“你应该庆幸碰到了这么好的严师，这是在帮助你，是一番好意啊！”而那些早已经尝过“严师”苦头的人，看到别人替代了自己的位置，自然乐得自在，导致这类污水的蔓延横流，更可怕的是，如果这种作风一代一代传到新晋者那里，则对组织团队的破坏力是持续性的。
严师型的人在表面上看起来并非无事生非者，他们本身的行为既不是无端地要同你吵架，也不是蓄意欺侮你；他们只是持续地、大量地指出你的错误，揭示你的种种弱点，折磨你的神经，把你和几乎所有的缺陷联系在一起。即便是那些最有涵养的人，时间久了，也会无法忍受，从而影响整个团队的效率。
如何才能同这样的“严师”和平共处、减少冲突呢？关键是不要给他第一次发威的机会，因为这样只会让他变本加厉，总有一天会让你无所适从，成为团队中可有可无，甚至拖后腿的破坏分子。如果你心态极好，对他的所作所为无动于衷，泰然处之，就像牛对蚊蝇的嗡嗡之声一样不屑一顾，是对付这种人的上策。而忍耐力比较差一些的人，就应该躲开“严师”的监督范围，或者更换一下工作位置，或者去从事一种“严师”不擅长的业务，不给他吹毛求疵的机会。
也有人以强有力的反击把这种严师型的污水远远地赶出自己的活动范围，但要想做到这一点，只好同他撕破脸皮，直截了当地挑明：“这里是我的工作领域，你不能随便干涉。”你甚至可以严肃地警告他：“如果你再要干涉我的工作，可不要怪我不客气了！”当然你不要在自己神经已经紊乱的情况下对他发出警告，那时候你会沉不住气，不经意间成为无事生非者，变成和那些所谓“严师”一样的“污水”。
当你到一个新的团队或单位时，一定要注意身边是否有严师型的人，对这种人千万别去向他请教任何问题，不要采纳他的任何建议，当看到他正虎视眈眈地注视你的工作细节时，那你就应该处于随时自卫的状态。
想采取妥协退让的态度，诚图避免争执，和平共处是没有任何用处的。这种人不卖弄、不宣讲、不教训别人似乎是活不下去的。你对他平心静气、谦虚谨慎的态度，在他看来只能是又一个表现自己权威的机会。如果你只是婉转地表示不满，那么他就会认为你对自己的状况十分不满，希望他来帮助你战胜面临的困难。为此，他马上会对你提出一系列的建议，甚至分析你的心理问题。严师型的人在方方面面都认为自己是顾问，是救世主，是心理医生。
“去管好你自己的事吧……”这样的话语加上不可置疑的口气，才是堵住这类污水污染你的最好的闸门。
野心家的破坏力
野心家这类污水的破坏力来源于他们飞黄腾达，加官晋爵的心态。他们大多是公司里较年轻的少壮派，满脑子里都是步步高升的宏图大志。在领导面前他们一定要显示自己鹤立鸡群、出类拔萃的地位，而认为其它人——不管是有意竞争者，还是憨厚的老实人——都应该为他们扫清前进的道路。
这些自认为是的激进者或者说官迷们，对那些不太在意自已、不认真看待自己的同事，采取的是轻蔑与无视的狂妄姿态；对于妇女与年长些的同事，他们更是显示出自己骄傲、清高的面目。
当这类污水遭遇与自己同质同源，并对自己的位置空间产生威胁的另一股污水时，就会引发两者间的惊涛骇浪。这种破坏组织间团结的浪潮由双方官迷同时激发，他们相互间虽然相互撞击，但却是掌握一定分寸的。因为他们会考虑到：说不定什么时候，他们都可能成为领导阶层，或者是晋升至高层的决策圈，或者是在不同的管理层相遇。可以想像，如果斗争的双方鉴于这种“深谋远虑”，那么他们之间的战斗就不可能达到你死我活的程度，而更像是动物滚打在一起时的撕咬，其中的每一方都在向对方证实：你我只是棋逢对手，你斗不过我的。
如果我们的同事之间有这种使人难以忍受的仕途狂热分子或潜在战争的挑起者，那么我们应该如何对待呢？
首先必须考虑一下你自己是否想在这个职位中获得晋升的机会。如果根本不存在这种愿望或者说在某个具体部门毫无所求，那么也就根本没有必要同这类人发生任何冲突。如果你感到有必要明哲保身，那就应该对那些轻狂倨傲者视而不见。或者不妨对这类人略施小计，使他们失态露丑，贻笑大方，这时候你可以把事情的原委公诸于众。由此，一方面算是给自己和其它同事出了口恶气，同时也算给这些目中无人的家伙一点教训，让他收敛自己的锋芒，老老实实做人，踏踏实实做事，从而有利于整个团队的安定团结。
这些角逐仕途的人似乎以折磨人为乐，别人对他是否有畏惧心态，对于他们也是无所谓的事。他们注重的只是无时无刻地展示自己的光辉形象。一旦他们领悟到你具备了能抵制他们卑劣行径的实力，而且具有可以使之当众出丑的智慧，那么他们立刻对你谦恭有加，再也不会挑衅你了。
阴暗角落的毒蛇
搞阴谋的人大多是嫉妒心极强的人，这种人一看到别人比自己干得出色，心里就失去平衡，可他们自己又没有干出一番成绩的能力；看到别人在一起和谐友好地合作共事，心中就会顿生嫉妒之情，可自己又缺乏团结周围同事，创造出一个友好坦诚的工作氛围的能力。
这种人对团队的危害是最具破坏性和杀伤力的，因为一个团队的力量之源就在于成员间彼此的信任与合作，而阴谋家恰恰就破坏了团队的生命力。背后捅黑刀、口蜜腹剑、造成成员间的相互猜疑，向心力缺失。历史上无数的事实证明，小到一个组织大到一个朝代，其兴衰灭亡，往往始自内部的分崩离析，而这一切，莫不以阴谋家为始作俑者。
这类破坏者的可怕之处还在于，其实施的阴谋，局外人往往无人察觉，这使受害者陷入求助无门的境地。因此，不管上司还是同事也就无从帮助你来打击阴谋家恶毒的行径了。即使你试图获得别人的理解与支持，听到的回答可能是：“这不过是你的一种幻觉，反正对你也毫发无损。”所以，那些成为阴谋家牺牲品的受害者往往还会遭到旁观者的歧视。有时候，连受害人都没有察觉到阴谋家像毒蛇一般悄悄地向自己包抄过来，没有意识到他向自己抛出话语与谣言，拉开缠住你手脚的密网——比如他会说你某时某地在工作中曾经造成多么大的失误，让你在即将晋级的最后一分钟糊里糊涂地跌于马下，成为了他们谣言大宴中的一碟小菜。
一个低劣的阴谋家会把谣言杜撰的过分夸大。对此大可不必乱了方寸。如果这种情况真的出现，你可以将它继续夸大，让它荒谬、可笑到使人根本无法相信的程度。如果你对于这类谣言反应敏感、勃然大怒，这恰恰中了造谣者的圈套。这样，原本很清楚的事反而越描越黑，别人不知道该相信哪一个了。
需要切记的是千万不要向上司告状说“某某人对我造谣诬陷”。上司们最讨厌这类纠纷，他很可能因此将这笔账记在你的头上，因为他根本无暇去调查事态的缘由，也可能会认为你经不了大事，没有城府。有时候，上司们确实看透了阴谋家造谣生事的行径，可同时他也确信，你这种异常强烈的反应正说明你的心里必然也掩盖着怕见人的短处。
这类破坏分子最让团队成员头疼就在于他一直隐藏在暗处，有一种“拔剑四顾心茫然”的无奈。最好的策略是在和他们发生正面冲突之前就彻底打消他们的念头。比如故意在他们面前透露你是怎样的“捕蛇高手”，成功挫败过多少阴谋诡计，这都使他的“风险成本”大大提高，不敢轻易对你下手。在某些情况下，你也可以先发制人，事前就揭露真相，让事件的发展证实你的预言，使他的阴谋大白于天下。但要注意，这种引蛇出洞的方式风险也是很大的，弄不好反有可能引祸上身，所以没有十足的把握和非到迫不得已，还是谨慎为好。
咬人的狗
另外一种普遍存在的污水就是那种在领导旁边咬人的狗——趋炎附势的员工。在一个规范合理的组织中，这类人则应成为一个组织防范并清算的对象，如果一个人因为其奴才行为而飞黄腾达，则社会有更多的人效仿其行为，这会造成一个组织内部的官僚主义、独断专权盛行，而一个缺乏最基本民生氛围的团体，在市场竞争中，其命运必然是归于灭亡。
这种人对上是奴颜婢膝，对下则是穷凶极恶。而奴颜与暴君之间的区别主要表现在：奴颜者一方面不放过现成的机会去欺负比自己更弱的同事，越是能把别人搞得频频倒霉，甚至绝望，自己越是开心；另一方面，奴颜者更全神贯注地观察着主子们的脸色，他们主要的目的是讨主子们的欢心，所以一旦发现某个人引起了老板的不满，他们就会像主人豢养的猎狗那样扑上去撕咬。
所以，只要可能，应尽力圆满完成工作，特别要避免一些不必要的失误，只要你的工作过得去，老板很少会对你发火。这些人听不到主人的信号，也就不会对你群起而攻之。当然，也可能会有人试着欺负你，看你是不是一个软柿子。这时一定要坚决回击，表现出你的威严。
对这种污水的侵扰，别无他法，唯有以暴抑暴。要想改变他们的可鄙行径是根本不可能的，这种人早就习惯了这种对上司阿谀奉承，对下属专横跋扈的两面派行径，到死也绝不可能改变。要想不受这种人的欺负，唯一的办法就是要使他对你心存戒备，不敢恣意妄为。奴才们往往都是很心虚的，专门欺负弱者，一旦你展示了自己的力量，他必然对你恭敬有加。你自身的这种威慑力，对方就会把蛮横的态度变成奉承的笑脸。如果你自感能力有限，可以在同事中找几个伙伴。弱小的食草动物正是通过群体力量，对抗猛兽袭击的。同样，对于那些自卫能力较弱的同事们来说，要团结一致，使这些小人不敢轻举妄动。当然，同伴的选择要谨慎，只有真心的团结，默契的配合，才能产生团体的威慑力。
污水探源
我们以上概括总结出最可能引起组织或团队危机的各种类型的污水，就像是水果筐里那些腐烂的苹果，一位有智慧的管理者会找到问题所在，把生事者清理出去或是把他们安排在某个独处的工作岗位上。可是如果你处于牺牲的状态，又没有遇上那么好的上司，那就必须考虑在万不得已的时候调换一下工作。
无论什么类型的污水，肯定都不是凭空出现的，其前身也是净水，所以探究一下其产生的深层次原因，不仅有利于团队的合谐，更可以使你避免由清而污。污水产生主要有以下原因：
他们要追逐自己的目标，从而必须清除一切竞争的对手。他们自己以前曾经是牺牲品，受到过别人的侮辱，因此具有强烈的报复心态。
一些人心存疑虑，以小人之心度君子之腹，总觉得别人在算计他。
一些人终日在心灵的处惶恐不安，永无宁日。他们只能用折磨弱者的方式来排除这种难耐的心理煎熬。
一些人自我膨胀，狂妄自大，他们想不停地证明其它人只是自己脚下的奴仆。
一些人以为自己是救世主，是及时雨，是施恩者，他们对其它人施以暴力，是为了强迫这些“遇昧”的人得到“真正的幸福”。
一些人对身边那些成功、顺心、漂亮及被人爱戴的同事妒火中烧，难以释怀。
接下来的问题是，我们如何抵御这些污水的传染行为？我们如何同这些挑起事端的人共处？首先必须明确的一个事实是：同这些人发生冲突是不可避免的。
大体上来说团队是通过三种不同的方式来摆脱这种困境的：
1.尽可能回避这种人。
2.干脆同这种人针锋相对、据理力争，最后达到使他们对自己敬畏三分的目的。
3.如果可能，群策群力将他们清除出团队，永不续用。
在下一章，我们将要讨论的正是如何用强制手段，处理各类各色的污水所带来的麻烦。这是酒和污水定律所阐述的最基本、最直接、也是最有效的手段。
四种“潜在污水”
办公室内各色人等都有，有这么四种人不一定都是污水，但由于与你交往密切或身处要职，极有可能成为危胁个人安全与团队发展的污水。
1.同事
最近的同事与你同在一桌子上办公，你的一举一动都在他们的眼里，甚至你的电话交谈他们都听得一字不漏，如果他们把你当成竞争对手，那你太危险了。警告：当心身边的定时炸弹，在同事眼底下做事时千万别露把柄。
2.总务
总务虽然看起来无足轻重，不就是个大管家嘛！但事实上想要工作出色还真离不了他们，小到一本记事簿，大到办公设备，难道你想让这些琐事败坏一天的情绪，甚至败坏你的工作实绩吗？
警告：总务无所不包，甚至包你的升迁机会，所以对他们要有礼貌和耐心，申请一本簿子按规定程序办有什么大不了？总比背后让他们说三道四强。
3.电脑管理员
正式的称谓或许能凸显他们的重要性——资讯管理人员。在信息时代里，信息就是公司的资本生命，他们不仅管理全公司的电脑系统，而且还掌握着公司最机密的资料，当然包括你的一切秘密。只要他们动一动手指，你的所有资料都可能不翼而飞，到那时再想讨好他都没用了。
警告：公司里的间谍和匿名狙击手，尊重他们，并且多向他们请教，才能在公司信息战的今日明哲保身。
4.其他部门的共事伙伴
这不是一个个人英雄主义的时代，要想自己的业绩出色，你少不了要与其他部门同事的合作。如果一个项目在每一个部门都眈搁一下，你的工作还怎么做？如果再在你背后嘘上一声，或者把部门主管都拉进来，这时你真的是百口莫辩啊！
警告：合作伙伴也可能是做“小鞋”的专业户，你应多投入点精力在他们身上，建立良好的沟通关系，和气相处，互助互益。
寻找团队敌人
有很多失败的团队，对其原因的探讨集中在管理层上，但事实上，团队成员本身的缺点也不少，团队要想对自身的问题和缺点负责，就必须首先找出团队最大的敌人。
1.乌龟与野兔的合作
乌龟可能利用兔子的大意赢得一两次比赛的胜利，但不会总赢，人各有不同的工作风格，在把他们集中到一个团队时，乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。
尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制订基本标准的免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。
建议：统一业绩标准。平等的业绩标准可排除一些乌龟式工作风格的成员。
平衡不同工作的要求。团队成员轮流做几个工作时，不要让有些人累个死，有些人却闲得慌，这样前者就成了惩罚，而后者成了美差。
通过培训鼓励尊重不同风格。让人们知道，只要人人都始终保持高标准，他们解决问题时尽可八仙过海，各显其能。
2.事不关己
由于工作任务或制度的改变，一些人会产生抗拒心理认为“这不关我事”“我没有受过那方面的培训”或者“这是管理层的事”等。
传统的职位内容半页纸就能说得清楚，经过半天的培训，工作起来就能得心应手，而今这种职位越来越少。团队成员不得不同时学习几种职位、随时准备换工作、升任领导职务、掌握新的技能、并且仍然能比几年前快得多的速度完成工作。因此，如果不给技能更新者的公正的奖励，则必然有些人拒绝花时间和精力去学习无法得到任何报酬的新技能。
建议：确保你的要求合理，将变革化成一个个的小步骤，逐步引进。
尊重和关心变革中的输家。失去权力或利益被忽略的领导和主管会抱怨，从而影响团队其它成员。
让团队成员参与变革的计划和执行。要求他们献计献策。
要保证变革有充分的经营根据，并告知团队成员公司的巨大前景，一旦他们看到就会非常理解你，令你称奇。
3.一只烂苹果
破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些能力和品格都不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才。因此每种情况都必须区别对待，并处之以公正。以下列出几种反叛者及其应对策略。
“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位。
“沉默寡言型”员工工作没问题，但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。
“工会代表型”员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。建议：直接听取他们关于增加职责的建议。委派他们担任领导角色。
“不堪重任型”员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补。建议：将他们与大材小用型团队成员搭配。安排他们力所能及工作，调整在团队中的位置。考虑辞退他们。
团队的负债
负债，本是财务术语，它是相对于资产而言的。财务意义上的资产与负债，是指资金或某一物体。人，也是资本，也可成为负债。当人力成为资本的时候，有的人能使团队增加价值，他被团队视之为“资产”，而也有些人因为他的存在恰恰在削弱团队的价值，因此他就被称之为“负债”了。
下列九种“无效团队成员”之一已经成为团队的负债。无效的团队成员包括：
1.自我保护主义者戴上层层面具、保护套，不给别人了解自己的机会；有过强的自我保护意识。
2.自以为是者指手画脚，高谈阔论，纸上谈兵，光说不练。
3.沉默者在团体中一句话也不说，从不贡献自己的主意。
4.拒绝者固执、僵硬、拒绝接受别人的意见与建议。
5.观摩者，他们人在团体中，却抱着旁观者、看戏的立场。无法融入团队，把自己当作局外人。
6.无聊者不求上进，混日子；做一些无关的事打发时间，整天无所事事。
7.找借口者自我设限；凡事找借口不找方法；推卸责任，都是别人的错。
8.放纵者放纵自己、无法自律、自制力差；不服管束，不守规则。
9.炫耀者好自我表现、好大喜功、好居功，过分强调自己在团队中的作用。
令人头疼的团队成员
作为团队的领导者（teamleader），当然希望自己的成员（teamplayer）个个不仅工作能力出众，而且富于合作精神。但是实际上，总会遇上一些让人头疼的团队成员。他们有如下的几种类型：
1.搭便车团队成员总在依赖和剥削别人的辛勤劳动。他双手空空地来开会，对别人的好主意点点头：“嗯，我也这样想。”分配给他的工作总是做不完，即使勉强做完了，质量也不能保证。
2.缺乏协作意识团队成员不像那些搭便车的人，他确实在认真工作，而且很可能工作得卓有成效。但是，他对于别的困难视而不见，对他自认为的额外工作会理直气壮地拒绝：“这不是我份内的事。”
3.个人主义至上类团队成员考虑问题的出发点只有一个，那就是他自己。他有时也会去完成额外工作，也可能会去协助他人。但是，他只从事对他的能力锻炼、事业发展等有好处的工作，对于其它事情，则百般推脱。他对工作是挑肥拣瘦，他的工作热情也根据情况而忽高忽低。
4.表现欲极强团队成员的工作态度和工作成绩都近乎无可挑剔。然而，如果说个人主义至上者爱考虑“利”，那么表现欲极强的人喜欢考虑“名”。他们会一马当先地代表团队去向领导汇报，或者自告奋勇地执笔写工作总结。他们总在有意无意中扩大自己的功劳，而爱把虽人的成绩轻描淡写地一笔带过。
5.斤斤计较团队成员可能工作能力并不突出、成绩平平，工作热情也一般，但是对于劳动回报率却十分在意。在属于“多给多干、少给少干、不给不干”。而且喜欢与周围的人比较，一旦自以为不公平，就会表现出强烈的不满。
其实，上面所举的心理现象很许多人身上都可能存在，只不过在某些人身上尤为突出，形成了他们的一种让人头疼和反感的特征。
即便有那么一些令人头疼的成员，也要坚信事物有其两面性，再复杂的人，在不同环境、不同阶段，其行为表现行式也不同、要努力矫正和改变，这样，便没有谁会让你再头疼！
让你成为污水的不良工作习惯
对以下几种不良的工作习惯千万不可大意，自由放任，很可能会影响整个团队的效率，也让自己成为团队中的污水。
1.不注意与直接上级的关系
直接上级是与你联系最密切的领导，也是你工作的直接安排者和工作成绩的直拉考评者。搞好上级的关系不是让你去溜须拍马、阿谀奉承，而是要注意经常与上级沟通，了解上级安排工作的意图，一起讨论一些问题的解决方案。这样可以更有利的完成自己的工作。
2.忽略公司文化
成熟公司都有自己的企业文化，不论公司是否宣传这些文化，它都是客观存在的。特别是新员工，在刚来公司时，一定要留意公司的企业文化。企业文化通俗地讲就是企业的做事习惯，不注意这些习惯，就会与其他人格格不入。比如公司员工经常加班加点地工作，而你却非要按时来按时走，一分钟都不愿在公司多呆，这种不良的工作习惯势必会影响你在其他员工心目中的印象。
3.对他人求全责备
每个人在工作中都可能有失误。当工作中出现问题时，应该协助去解决，而不应该只做一些求全责备式的评论。特别是在自已不无法做到的情况下，让自己的下属或别人去达到这些要求，很容易使人产生反感。长此以往，这种人在公司没有任何威信而言。
4.出尔反尔
已经确定下来的事情，却经常做变更，就会让你的下属或协助员工无从下手。你做的承诺，如果无法兑现，会在大家面前失去信用。这样的人，公司也不敢委以重任。
5.行动迟缓
在接受到工作任务之后，应该立即着手行动。很多工作都是多名员工相互协作开展的，由于你一人的迟缓而影响了整体工作的进度，会损害到大家的利益。有些时候，某些工作你可能因为客观原因无法完成，这是你应该立即通知你的上级，与他讨论问题的解决方案。无论如何，都不应该将工作搁置起来，等待上级的询问。
6.一味取悦他人
一个真正称职的员工应该对本职工作内存在的问题向上及提出建议，而不应该只是附和上级的决定。对于管理者，应该有严明的奖惩方式，而不应该做“好好先生”，这样做虽然暂时取悦了少数人，却会失去大多数人的支持。
7.传播流言
每个人都可能会被别人评论，也会去评论他人，但如果津津乐道的是关于某人的流言蜚语，这种流言最好停止。世上没有不透风的墙，你今天传播的流言，早晚会被当事人知道，又何必去搬石头砸自己的脚？
创建并维持一个成功的团队并非很容易的事，有些常见的障碍和问题会出现，破坏分子就是团队中普遍存在的“大石头”，其解决之道并不总是让他们“下课”，要记住，当你在解决问题的时候，你是在试验和学习你已知或未知的有关“程序”，那么本章希望能深化你已知的“程序”，告之你未知的“程序”。
别让污水进入你的桶
既然污水无处不在，那么一个英明的企业领导者所要做的就是防患于未然，别让污水进入你的桶。这显然要从招聘做起。
作为公司员工的切入口，人员招聘的作用非常重要。吸引到适合的人才（能力强、态度好、潜能大），意味着企业获得了持续发展的动力和源泉。可一旦招人不慎，就可能让污水混入公司内部。招聘是一项系统工程和科学决策，错误的招聘雇佣行为会使企业付出额外的成本，因此招聘存在风险。
虽然招聘风险是不可完全避免的，但以下几种方法可使风险得到有效控制：
1.用威慑手段使应聘者不敢造假。企业应该加大惩罚不诚实者的力度，增加他们的造假成本，迫使求职者传递更多的真实有价值的信息。例如在招聘前可宣布诚实者有可能会被录取，不诚实者永远没有录用机会。求职者为了获得职位，会更加愿意传递真实有效的信息。甚至可以联合一些企业和人才中介机构建立求职者的信用体系，建立不诚实者的“黑名单”。一但被列入“黑名单”，求职者就不可能在这些企业获得职位。
2.主动获取信息。求职者应聘一般是向企业传达信息，企业处于被动获取的地位，企业也可以主动去了解求职者的信息，称之为信息获取。例如请专业调查机构调查求职者背景，核实履历和工作经历，向前任雇主了解求职者的工作表现等等。
3.吸引更多适合的人来求职（增加求职者中合格者的分布比例）。为了更直观地理解，我举一个例子：假设企业要在10名求职者招聘雇佣2名员工，如果这10个人都是符合条件的，那么无论企业做出怎样的选择（甚至可以不去测试，或做简单测试），都是正确的决策；如何这10个人均不符合条件，假设测试工具的有效性为80%，那么就有20%的概率做出错误的行为。一个显然的结论是：求职者中合格人员的分布与招聘风险成负相关，合格者比例越高，企业招聘风险和招聘成本越低。
4.非固定报酬合同。假设一个高能力招聘专员的期望月薪为2000元，低能力的招聘专员的期望月薪为1500元，又假设1年的时间可以完全评价他们的能力和绩效。那么企业可以采取非固定报酬的薪资政策，例如在试用期的月薪为1200元，试用合格后的月薪为2500元。那么高能力者愿意来求职，因为试用期满后企业会留用他，而他可以获取比期望职高的薪水。而低能力者不会来求职，因为试用期满后企业会解聘他，而他在采用固定薪酬的单位可以获得1500元的月薪。
5.规避风险。上面探讨的都是一些可以有效降低招聘风险的措施，但仍然不可能保证把风险降到零。既然招聘风险客观存在，一些企业干脆采取了“不作为”态度，即不招聘或尽量减少招聘，期望规避招聘。他们转向开发现有人力资本，使他们更趋向于完美。但这样的风险和损失更大，因为人才存在合理流动，企业要发展不可能不吸收新人。
如何排除“坏孩子”
人的差异性决定了我们会遇到各色的人。有一种人被称之为“坏孩子”那么，什么是坏孩子呢？广义上讲，是严重偏离大众行为标准的人；狭义上讲，是与自己行为标准偏差较大的人。人们对坏孩子的态度通常表现为心理上的抵触和行为上的排斥，这种抵触往往会降低工作效率，特别有几个“坏孩子”的话，对企业工作质量的影响往往是破坏性的。
人们之所以各有差异，除了先天因素，也与各自的价值观有关。而正是由于这些隐藏在人们思想深处的差异，决定了人们对同一事物的不同态度、判别标准和行为标准，进而导致矛盾。这些差异比较大时，矛盾演化就会激烈。
有四种坏孩子是尤其值得注意的，即：小人、坏人、疯子、骗子。对这四种人要坚决清除，小人就是损人利己的人；坏人就是损人不利己的人；疯子就是说话不着边际，而且前后矛盾，神经兮兮，甚至见谁咬谁的人；骗子就是专门挖空心思骗取上司老板的信任，然后谋取到一定的利益后剩下烂摊子让老板自己收拾的人。
在企业的成长过程中，尤其在企业发展到一定规模后，小人、坏人、骗子、疯子随时有可能“光临”企业，因此相当重要的是：把好人员进口的同时，及时发现组织中蛟变成的四种“坏孩子”，发现后立即开人，防患于未然。不然，等到这些人熟悉企业情况后，要远比一般员工难开，而且成本很高，往往会在开除时制造事端，甚至开除后还会惹事不断。怎么办？机制化、规范化是防止这些乱七八糟的人得势最有效的方法。管理不规范的企业的老板常常喜欢打破常规的用人机制，随意安插和提升，这样很容易使那些小人、坏人、骗子、疯子趁机混进来，问题是难道老板不明黑白吗？回答是老板不可能是全能冠军，特别是专业的人力资源管理。但老板自己往往感觉不到，周围的吹嘘之声，导致自己过高地评价自己，认为人力资源管理不在话下，结果误把李鬼当李逵。
所以企业必须有规范的用人机制。第一，规定严格的人员进入机制，不能家长作风横行，打破规范化的机制。无论是通过什么渠道引进，都不要轻易绕过人力资源岗位进人；第二，进入的任何员工在试用期内，人力资源岗位人员都要跟踪调查，发现问题，及时处理，免得转正后有更大的麻烦；第三，人力资源岗位的工作人员平时要测评新进人员和重点提拔人员，并建立公开、畅通的民主通道，
切记不要安插“克格勃”；第四，建立四种“坏孩子”的淘汰机制，员工辞退和开除条款中不应是人人都有可能犯的，诸如：迟到早退或病事假，而应重点是针对种种不道德的行为来制订相应的淘汰措施。这种淘汰机制重点不是教育，而是淘汰作为污水的“坏孩子”，保持团队或企业的纯洁化。
员工不是用来“豢养”的
不称职员工在任何时间、任何组织都存在，如果对其放任自流，任其逍遥自在，则会在员工内部形成一种“即使不称职也能独善其身”的观念，这种豢养行为最终导致组织的士气低弥、团队动力消散，动摇根本。对这些员工所能采取的措施有：（1）实施心理辅导；（2）调遣；（3）降职；（4）升职；（5）要求提前退休；（6）示意自动辞职；（7）解雇。
员工长期不称职的原因是多方面的，有些因素是来自员工个人（诸如疏懒成性、智力欠佳、性向不合、受私人问题困扰等），有些则来自组织本身（诸如未提供适切之训练、督导不善、工作环境欠佳、激励不足等）。为长期不称职的员工实施心理辅导，可能是探索员工不称职的原因及谋求对策的最根本办法。
调遣是一般管理者较常采用的方法。它具有两种好处：（1）长期不称职的员工，可能因工作环境之改变而改变工作态度，并提高工作效率；（2）出缺的职位可以聘请称职的员工递补。但若调遣之後，受调遣的员工之工作表现依然如故，则组织本身将继续蒙受其害。
降职可能招致三种后果：（1）降职后，长期不称职的员工会安于现状，并改善其工作表现；（2）降职足以迫使员工辞职；（3）遭受降职的员工可能对组织采取破坏性的报复行动。
有些主管反其道而行，可能会以升职作为激励或排除长期不称职员工之手段。这种做法风险性较大可能收效很大，但也可能导致员工逆淘汰的不良后果。
要求长期不称职的员工提前退休，固然有助于问题之解决，但事实上并不一定行得通，因为除非该员工能找到更好的出路，否则会抗拒这种要求。
向长期不称职的员工示意自动辞职，这种举措如能发挥作用，将可获得如下的好处：（1）避免解雇员工时可能产生的尴尬场面；（2）令该员工的直接领导免于受窘；（3）避免组织在社会上之形象受损；（4）为长期不称职的员工保留颜面。倘若长期不称职的员工屡经示意仍不自动辞职，则组织将予解雇。不过，在任何组织中像这样“不识时务”的员工毕竟少见。
如上述对策皆不适用，长期不称职的员工须被解雇，主管者应当机立断，及早面谈并传达解雇命令。
抓住权力线
制造混乱者是领导者应重点对付的一种污水，因为他们会破坏成员间的合谐关系，他们无时无处不在制造麻烦。
有人统计过，每一百个人当中各种类型的人的百分比约为：
A组：自我鼓励型的约占5%。
B组：接受挑战发挥自己全部能力的约占10%。
C组：被有领导能力的人督促才能把工作做好的人约占70%。
D组：难于处理并且经常给上司出难题的人约占10%，对这种人需格外地下功夫。
E组：完全不可救药的人约占5%。
那部分制造混乱者，就属于D组。他们的数目虽然不多，但为害却很大，一个企业里面如果有这么几个人，而领导又不懂得驾驭他们的办法，将会鸡犬不宁，严重影响企业的工作秩序和工作效率。
与其等混乱出现再去应对，不如在他们刚刚萌生捣乱的念头时进行预防，通过做思想工作等手段把他们的不轨的念头打消，防患于未然。
这种预防在先的工作方法，显然比混乱出现后再制止要好得多。
一个有效的方法是把一个感到自己很委屈的工人找来，请他坐下，帮他详细地分析一下他的工作情况，通过这种做法排除工作隐患。当一个人的需要和他的才能及工作需求不相称的时候，他往往会感到不满意。下面的四个问题可以作为指导原则，帮助正确评价他的工作和他对工作的态度：
1.这个人是否对自己的工作期望过高？
在多数情况下，一个年轻而没有经验的人往往对自己的工作的期望大大高于自己所得到的，而一个老工人则往往对自己的工作报酬感到很满意，因为不是他已经找到了一个适合自己的工作岗位，就是他能体会到工作的乐趣。
2.这个工作岗位是否对雇员的要求过高？
如果工作岗位的要求超出了工作者的能力，他就会因为不胜任或缺乏安全感而心生浮躁。如果要是这样，你就必然帮助他发挥他的能力做好那项工作，否则，你就得将他调到另一个要求比较低的工作岗位上去。
3.是否工作岗位对那个人的要求过低？
工作岗位对人的要求过低和对人要求过高同样能使在这个工作岗位上工作的人感到沮丧，这样也容易惹出其它雇员的一些问题，他们可能对他产生嫉妒的怀疑。
4.这个工作是否符合其愿望？
如果一个人的目的是想发大财，他肯定不会满意于一个没有机会晋升或挣大钱的没有什么出路的工作，你要是碰上了这种类型的人，你就有必要帮助他、引导他，让他知道他得通过什么途径和手段、通过怎样的努力才能更符合晋升的条件。
如果这四个问题都解决了，并且解决得很好，就能消除潜在的制造混乱者的危害。
制造混乱者往往将领导手中的权力视为自己最大的敌人，领导的为难会给他带来成就感，因此，作为领导，应牢牢抓住自己的权力线。
我们这里所说的权力线，在军队中被称之为指挥的锁链，在工厂和企业中通常被称为组织的权力线。无论叫什么名称，也无论这个团体的大小，任何组织总要有一条早已被确定下来的指挥锁链或者权力线，只有通过这条锁链或这条线，所有的命令、指挥、指示、建议才能得到沟通和执行。如果一个团队没有这么一条权力线，则组织失去了令行如一的指挥棒，成为一盘散沙。
当你发布一个命令的时候，使用这条权力线是绝对必要的。如果有哪一级的下属领导人员被越过去了，那么他们就会在他们自己下属的眼里失去了权力。他们就会在一些持有异议的团体里通过有情绪的领导人去反抗你，更有甚者，还会想方设法破坏你，以便保持他们可能失去的地位。
越过你下级的领导人的做法，不仅是违反了良好的管理程序，而且也会在雇员中造成混乱，如果你下达给那个人的命令与他从直接上司那里得到的命令不相一致，其后果就更不堪设想了。
因此，抓住权力线，就如同手中时刻有具备威慑力的戒尺，制造混乱者才没有可乘之机，也不敢轻举妄动。
驾驭“烈马”
相信大家都有这样一种经验：马群中如果有一匹烈马，它必然会引起相马者的注意，一经发现被驯服，定会成为赛马场上的英雄。但不应忽视的是，如果无法驾驭它，其对马群的破坏力也是惊人的，它会不停地挑起事端，让马群无片刻安宁。一个组织中也往往会出现这种“列马”，先看一个例子：
费舍尔刚调任A公司业务部门的经理，但有一件事情就一直让他头疼：尽管适应新环境、赢得上司和大部分下属的信任以及良好的工作表现都已不是问题，可手下一名业务尖子米德简直是个大麻烦。
米德思维敏捷，这样的人才费舍尔本想提拔重用，但很快他就发现米德恃才傲物、目空一切，部门其它人对米德也颇有微辞。可米德却动不动就得理不饶人，对同事们言辞犀利、恶语相加。前些天，仅仅因为业务洽谈中的一句话，米德就将部门内德高望重的玛格尔好一顿数落。而玛格尔平常可是唯一一个与米德勉强可以相处的人。尤其当其它同事对她发泄对米德的不满时，玛格尔总是尽量劝解，为米德说些好话。甚至米德把费舍尔也不放在眼里当着费舍尔的面，竟然向其行政助理发难。
显然费舍尔遇到一匹“烈马”。可如果任由局势发展下去，这个团队早晚要被个别人搞得人仰马翻，而米德的将来也会毁于一旦。
1.了解与他有关的一切
费舍尔要想处理这匹“烈马”必须把很多其他重要的事情搞清楚、摸透彻，才能决定采取什么样的措施。比如：公司是否将员工道德层面、价值观层面上的文化问题制订出相关标准？米德的行事作风与公司的好恶或有关讲话基调是否相符？费舍尔的上司及公司人力资源部可能的态度或以往如何处理类似事件？
费舍尔也需要对自身的利益和力量做出理性的判断：自己是否拥有奖惩大权？权力到什么程度？自己目前是否赢得了上司与下属们足够的信任与权威？然后，费舍尔还需要对米德做出客观评判：米德的表现背后，最大的心理需求是什么，是为了升职、加薪、别人的尊重还是有其他什么因素？有没有其他公司来挖他？部门离开他行吗？米德在公司内有没有特殊的背景？他在公司里的口碑与影响力如何？他的客户资源部门是否有备份？
2.以强者的姿态旁敲侧击
费舍尔及同样处境的管理者必须明确一点：保持对这个团队的控制与足够的影响力是头等大事，不能只盯住业绩。否则费舍尔最终会丧失部门权威甚至任职资格。在摸清有关情况后，费舍尔应改变以往被动处世的做法，生动出击。
首先，作为顶头上司，费舍尔必须采取各种方式加强对米德的约束，使他明白他只是部门中的一个普通员工而已，他必须融入这个团队之中。当然，策略方面可以软硬兼施，比如，可以指出“你很聪明，也很能干”。但同时要给他讲一个真实的案例，重重地打击他：“那个人即使最后离开了企业，也没有一个同事和他告别。”一方面，可以鼓励他：“你如果控制一下自己的脾气，你真的能成大事。”另一方面，可以增加他的焦虑与危机感：“如果这样下去，恐怕要毁了你自己的前程。”不要指望一两次正式谈话就能见效，管理者应该在任何可能的场合利用以上方式做工作，甚至暗示辞退他也并非不可能。
3.将他的角色置于团队之中
组织理论家认为：人要么不理性，要么变化无常，因此管理者的主要使命就是因势利导，创造最佳的组织形式与工作结构。作为管理者，费合尔应认识到米德不仅是一个大麻烦，他也是一种资源、一种生机。要知道一般能力与业绩好的员工大都会比较有个性，也可能会较难相处，这一点在职场中是一种普遍现象。作为管理者应该正视这一点，并充分利用孙成这匹烈马激起其他人员的斗志。因此，可以通过以下方法来调试：
重组组织结构。发挥米德的才能，可以给他配一个销售助理，让他组成一个小的销售团队，并尽量让他们的业务相对独立。这样不仅可以减少工作中与其它同事的矛盾，同时米德摩下团队良好的业绩对其它人的工作也是一个不小的促进。
设定新的职位。也可以考虑赋予米德更有挑战性的工作，如制定整个部门的销售计划、制定针对大客户的工作预案以及重大、疑难业务项目的攻坚等。这样既可以提升米德乃至整个部门业绩，又会使米德在本职工作外专注于新的挑战。
4.着眼整个团队的提升
个体的行为与态度会受到团队情绪、社会环境与心理环境的巨大影响，是团队行为的一种特殊表现形式。作为管理者最为重要的一条就是要善于系统思考：部门内的混乱局面除了米德本身的原因外，有没有其它下属自身的原因？他们的工作能力及业绩是否很糟糕？他们的工作态度及责任心是不是很差？如果是这样的话，那么他们同米德一样也需要改变，并保持一种平衡，这样才能对整个团队有利。
在实际工作中，很多管理者宁愿让米德这样的“烈马”直接走人。但米德走了，团队中的矛盾、摩擦以及一系列不利于工作的因素还会层出不穷，企业管理者最终还是无法逃避的。所以试图单纯改变米德是愚蠢的，也是毫无意义的，提升整个团队才是最终目的，而这样做可能比只改变米德本人更加容易。
切莫姑息养奸
现代企业管理推崇“以人为本”，是要把下属摆在主体的地位上来考虑。尊重他们的人格，体察他们的性情，重用他们的能力；但这绝不意味着以情感代替原则，以理解取消制度，因为这样只能纵容下属不合理的欲望和行为产生。要知道，这是管理工作之大忌。
作为一个领导或主管，我们提倡你对下属多宽容，少苛不责；但是，也不能宽容得过了分，变成了姑息养奸。
“叱责”，是上司对下属的行为。
当你在叱责下属时，对方也并非一定都会从内心深处感到懊悔，并且向你道歉。表面上他认为不要忤逆上司较好，所以始终低着头，最后冷笑一声说：“不！你的教训相当有道理，这全都是我不好。”对于此类型的下属，你必须使他了解你叱责的缘由。或许你必须花费较长的时间与精力，但是你不可吝于付出努力。对于会产生反抗行为的下属，则要追根究底地和他争议到他能完全理解为止。
有的下属在将被叱责时，会很有技巧地支吾其辞，或者将责任推到别人身上，然后逃之夭夭。应付如此狡猾的下属，必须紧追不放，直到其承认是自己的错误。假如你对此种现象视而不见，则“赏罚分明”原则便会有所疏失。
对于可能产生反抗行为的下属，你必须使其了解错处。或许对方会提出辩解，你必须静下心来倾听，然后在下属的辩解中发现他的误解之处，一旦有夸大其辞、歪曲事实之嫌时，应马上指正并令其立即改善。
如果碰到难缠的下属，则必须事先做好心理准备。有时因状况不同，必须分组彻夜讨论，此时你更不应该胆怯，必须具备拚命一搏的干劲才行。
在叱责时所采取的态度，会影响到别人对你的评价，因此若你能获得“真不愧是……”的评语，对方也将会成为你忠实的信奉者。
有的下属一被呢责，便会提出冗长的辩解。你可以听听看，但不可逾越一定的程度。辩解终究是辩解，你必须命令其不可再犯相同的错误。
完全不听下属的辩解是不近人情的行为。每个人都有自尊心，只是单方面地被叱责而无法提出解释的机会，对方必定会觉得不公平。若下属净是说些毫无意义的理由，比如：“我只是考虑错误而已。”“对方太差了。”“这种失败，以前的人也曾经犯过。”他的内心此时多少已有些纷乱了！
即使下属一厢情愿地以为：“虽然头儿怒不可遏，但是经我说明后，他已经相信我了！”此想法对他而言，可说是一大安慰。预留一点余地给对方是一种美德。
也有上司过分相信下属的借口，并表现太过亲切：“这只是你想法错误而已！”“对方太差劲了！”虽然这只是一句安慰话，但是你并不需要过分地为下属设想。
所以，缜密地思考下属的借口，设身处地为下属着想也可算是你的一项修行。你必须亲身力行才会有所助益。
有的下属会因为被叱责而显得意志消沉，也有的会吓得面无人色。然而叱责亦是一帖好药，你可以借此期待他从失意的泥沼中站起来。
当叱责对下属而言，是一个相当沉重的打击时，不妨在私下拍拍他的肩膀或握握手地予以安慰，并加上一句：“不要灰心！”
相信这帖药方将会发挥很大的疗效。
要想不姑息养奸，就必须学会叱责下属，使他时时注意自己的言行不会过分！
批评的艺术
批评的方式有各种形态：有像下大雨似地怒骂对方，也有像下梅雨般很有耐心地责骂对方。
批评的形态各有特色，也会因各人性格而有所差异。总之，上司在批评下属时，音量最好加大，因为这样比较自然，也容易达到效果。
很多人主张批评时要冷静，千万不可意气用事。但是能够达到此境界的人并不多。
上司因为生气、发怒才会批评下属，也正因如此才会产生爆发力。监督与指导是需要冷静与理智的。也有人认为若下属反省自己的失败，即不需责怪他；反之，若下属毫无反省之意时，才需要责骂。
事实并非这样，若你对未达成任务的下属批评：“这实在太糟糕了。”他必不会重蹈覆辙。有时下属会觉得将被批评，甚至抱持“期待”的心理。但是，此时你却未予以批评，只是温和地叮嘱他，则你的下属会深觉“期待”落空而不满足。觉得上司的反应令人不愉快，事后还留下疙瘩，反而更讨厌。若被上司痛骂一顿，一切也就过去了。因此，遇到该批评时，你最好顺应下属的“期待”。如果你突然对一位并不认为自己失败的下属大声批评：“你为什么做这种事？”恐怕会令对方一头雾水。如果下属不明白自己为什么被批评，则此行为便毫无意义。如不能对下属说明：“你这件事做的不好，所以我要批评你。”只会令他垂头丧气。对于不明了失败原因的下属，必须详细地指导他，并说：“以后要好好注意！”
很多主管并不擅长批评下属，他们颇为在意的反倒是下属的情绪。他们认为毫不留情地批评下属是不好的，若批评无法使对方完全理解，那批评就毫无意义。
如你一边批评，一边在意下属的反应，只会被下属看轻。此即所谓的“虚假的批评游戏”，当然不算是批评。
有位上司向主管报告：“我已经训斥过他了，他本人也在反省。”而那位被批评的下属却对他人说：“我给头儿面子，倾听他的埋怨。他好高兴啊！”这时你再如何发挥惊人的才干，也来不及了。
有人认为：在大声且一气呵成地批评下属后，要像狂风过后的万里晴空一样，不可拖泥带水。然而这种方式却也容易失去批评的意义。
原因在于被批评的人，刚开始通常“听”得进去，但往往不到五分钟，他就会表现出不在乎的态度，刚刚才被责怪的事早就忘得一干二净了，而批评的人也宛如狂风过境似地瞬间便了无痕迹。由于下属本身并不感到愧疚，因此同样的错误很可能重复出现。
应付这种下属，你必须采取紧迫盯人的方法。即使批评他“听好！不能再失败了”“你应该为那些收拾善后的人想想看”“你应当要好好地反省反省”这类令人感到厌烦的话亦无妨。
在批评后你必须监视下属的工作情形，并且留意事情有无改善。遇到此情况，你必须采用梅雨拉长战线型的做法，而非集中暴雨型的方式。
在批评下属时要情绪性地批评，但必须注意措词，绝不用粗俗下流的词句。
也有人为了夸示自己的地位，而胡乱地怒斥下属，像这种上司是无法得到下属的认同，上司应该站在对方的立场行事才对。
另外，有一点必须牢记，那就是自己的下属虽然是公司的职员，但是，他也有他的尊严。每个人必有其优点。我们要爱人、尊重人，这才是我们生存的力量。该批评就批评，但不要侮辱下属，这就是批评的艺术。
威慑力的作用
如果不是一个下属在你面前为所欲为，而是一群，这时你该怎么办呢？不妨杀鸡儆猴，发挥威慑力的作用。有的领导面对这种情况往往不知如何是好，想杀鸡给猴看却又怕犯了众怒，如此犹豫不决，反而有姑息养奸之嫌！如果有一件事可以很明显的看出是杰森的过错，同事认为头儿应该会对他发相当大的脾气。然而头儿却只是对李某说：“要小心一点。”便原谅了杰森的过错，为此大家颇感失望。不难想像此时同事一定会议论纷纷：“为什么不生气？”“我做错时被他骂得好惨！”“头儿说不定欠了杰森什么！”“头儿可能不明白什么叫‘责任’！”