Scrum是一门极力减少不必要工作量的艺术，它专注于让员工不受种种杂事的羁绊，激发个体斗志，释放出巨大的人类潜能，帮助我们更快地工作，更有成效地工作，在更短的时间内完成更多工作。
我经常发现，我所认为的世界运转方式，实际上并非世界运转的方式。对我而言，这种发现是生活中最振奋人心的事。一旦出乎意料的真相得到揭示，证明自己大错特错，惊心动魄之感便油然而生。这意味着一种更新鲜、更合适、更精确、更包容的世界观出现了。意识到理解事物如何运作的旧公理、旧的闭锁方式是错误的，我如获天赐。我发现，在生物学、科学研究、商业和生活中，事物运作的方式比我想象的更错综复杂，更难以捉摸，更变幻莫测。这种认识使我的思想摆脱束缚，获得令人难以置信的解放。
这种体验常让我想起“现代化学之父”安托万·拉瓦锡，想到拉瓦锡1789年出版的革命性著作《化学基础论》背后的故事。拉瓦锡提出，通过严格的实验，可以推导出基本原理：
在几何学中，实际上，在知识的每一个分支中，普遍承认这样一条准则，即在研究过程中，应该从已知事实出发，去探索未知事物……如此这般，从一连串的感觉、观察和分析中，一系列相互承继的思想便产生了，这些思想紧密相连，细心的观察者可以追本溯源，进而发现人类全部知识的规则和联系。
拉瓦锡提出一种理论，他认为世界由基本化学元素组成，并且基本化学元素是不能被分解的模块，是构建物质的基石。由此，拉瓦锡孜孜以求，开始了寻找化学元素的科学探索，结果成就斐然。他命名了氧、氢、碳，发现了氧在燃烧和呼吸中的作用，证明了水由氢和氧两种元素组成。他使化学领域发生了革命性的变化。他创造出全新的语言，用以描述现实的组成部分如何相互作用。换言之，他重新描述了世界的运转方式。他利用自己提出的基本原理，成功预测出在他有生之年尚未发现的其他元素的存在。
在拉瓦锡之前，化学家只能研究大自然偶然形成的化学物质。拉瓦锡认为与其仅仅局限于已知元素、局限于误打误撞发现的化合物，不如进行实验，直至找到整个宇宙中所有可能存在的化合物。
拉瓦锡的思想振聋发聩。《化学基础论》一书的出版成为科学史上伟大的分水岭。在拉瓦锡之前，科学家和文人墨客都认为世界是单向运转的；在拉瓦锡之后，人们认识到世界的运转方式完全不同。现代化学宣告诞生，世界随之改变，天翻地覆。如今，从衬衫上的纽扣，到冰箱里的冷气，再到印刷本书的墨水，或是驱动手机的芯片，这一切都有赖于拉瓦锡的发现才能得以实现。
我乐见此类事情发生，乐见我们的世界观因为新发现而发生脱胎换骨的转变，乐见我们认为理所当然的一切因为新信息或新数据而受到质疑，乐见今天的世界是这样，而明天我们就有了甚至前一天都无法想象的发展潜力。
一种新思维——敏捷管理
数年前，我与家父杰夫·萨瑟兰合著了我的第一本作品《敏捷革命》。此书出版后，越来越多的人开始意识到这样一个事实，即商业运作方式日新月异，我们一觉醒来，突然发现一场革命正在推动商业世界的变革，而自己正置身于巨变的浪潮之中。就像拉瓦锡的研究一样，商业世界的变革向我们展示出一个新世界，旧的一套做法在此根本行不通。我最近与公司首席执行官和高管们多有交流，我在谈话中使用了一种新措辞：Scrum是一门改变可能性的艺术。
对Scrum的需求由社会、经济和政治的快速变化驱动，而变化又是由技术进步的巨大速度所驱动的。你肯定听说过由英特尔公司联合创始人戈登·摩尔首创的摩尔定律。1965年，戈登·摩尔撰写了一篇论文，题目很令人兴奋：《让集成电路填满更多元件》。现在所谓的摩尔定律就出自这篇论文的结论：芯片上的晶体管数量每两年翻一番。翻番意味着按指数级增长。晶体管数量翻番的同时，增加的计算能力的价格则相应减半。
世界日新月异，变化速率甚至快到令人无所适从。我们纵使绞尽脑汁，也无法想象接下来会发生什么。在此，不妨用一个古老的法国儿童智力游戏，来说明事态发展多么让人措手不及。假设你无意中发现一处迷人的荷塘——权作是凭借印象派大师莫奈的几十幅画作而闻名遐迩的法国小镇吉维尼的那个荷塘吧。你不妨在脑海里想象出一幅图景来：水澄如镜，有睡莲漂浮于水面，一座小桥飞跨南北，天空和树木构成池塘的框架，天光树影交相辉映，同绘莲图。
假设池塘里的睡莲数量每天翻一番，30天后，睡莲将完全覆盖水面，用花瓣将池塘窒息。睡莲无过，却会扼杀池塘里的生命——鱼、青蛙，甚至睡莲本身，无一能够幸免。但我们还有时间来拯救池塘，不是吗？毕竟，睡莲秀丽可人，弃之可惜。如果决定等到睡莲覆盖半个池塘再介入，那么还有多少天的时间可以用来拯救池塘呢？
一天。仅仅一天。到第29天，睡莲将覆盖半个池塘。次日，睡莲将封死整个池塘。
下面，不妨再举一例来说明晶体管倍增和性能倍增所带来的速度变化。姑且看看著名的棋盘上的麦粒问题。案例的起源可以追溯到1256年(这一历史颇能给人一些启示，让你知道人们思考此类情况的由来有多么悠久)。如果把一颗麦粒放到棋盘的第一个方格上，接下来，在每一个方格上，把麦粒数量依次加倍，到最后一个方格时，麦粒数会增加63倍。换言之，最后一个方格里会有大约900亿亿粒小麦(确切地说是9223 372 036 854 775 808粒小麦)。这一数字非常、非常庞大，大到深不可测，常人难以理解。这就是我们正在经历的变化速度。快速变化带来新问题，令旧的运作方式不堪重负，无能为力，系统面临崩溃。复杂性不再是稀罕物，而是日常必须努力克服的问题。
接下来会发生什么
Scrum是一种让个人、团队或组织能够应对复杂性、应对无法预测的变化，灵活地在不断变化的问题中敏捷行动的工作方法。我们生活在日新月异的变化之中，这要求我们不断更换工作方式。Scrum就是解决问题的答案。
但是，要真正获得Scrum的力量，即它所提供的巨大的生产力和价值交付，就必须在管理和运营上进行根本性的变革。虽然有一些Scrum团队能够以惊人的速度推出产品，但你真正想要的是企业级的Scrum。传统的结构必须改变，激励机制必须改变，绩效管理必须改变，整个组织的人，即使他们自己不是Scrum团队的成员，也必须学会如何以一种新的方式与Scrum团队互动，如何以一种新的方式组建、帮助和管理Scrum团队。
有时，传统组织中的人，一旦真正了解了必须改变的规模，就会举手投降。改变是不可能的，困难无法逾越。在成熟的公司中，有太多的官僚作风，太多的历史负担，太多的企业“做事方式”。经理们说，我们不能什么都改变，这不符合我们这里的工作方式。而且，一旦出了问题，他们就会四处寻找“替罪羊”。
谁对公司的成败负责、钱是怎么花的、出了什么问题，这些统统无关紧要。唯一要紧的是：接下来会发生什么？过去的就让它过去吧。在商业、政治或人际关系中都是如此。你希望未来是什么样子？你如何利用可能会发生的改变，来定位自己？你如何使你的团队、部门或公司不仅具有弹性，而且在每次遇到问题时都能发展壮大？如何建立一个足够强大的系统，每次灾难来袭时，这一系统不仅能够恢复原貌，而且能够成长、学习，并变得更得力？
最好的组织从自己的错误和成功中学习，然后系统地利用经验教训来改进提高。我的团队失败时，我经常告诉他们：“太好了。现在我们知道这样行不通。下次，给我带个更有趣的错误来。”
你真正需要的是我所说的企业复兴(Renaissance Enterprise)，即企业摆脱过去的束缚，从旧的世界观中解脱出来，创造出几年前难以想象的东西。我们需要能够应用于人的摩尔定律。我们如何让自己变得更快、更高效、更多产，进而如何大规模地做到更快、更高效、更多产？
乐高世界
跟我一起去一趟北欧吧，去瑞典，去逛逛宜家家具总部，去看看国际畅销书《龙文身的女孩》，去听听列入美国摇滚名人堂的流行乐团ABBA乐队，去尝尝世界上最棒的肉丸子，去沐浴午夜阳光。瑞典也是萨博公司(Saab)的总部。你可能知道萨博是一家汽车制造商，已经不再生产汽车。但是，生产汽车一直是公司的副业。萨博真正做的是制造战斗机，天晓得!
萨博制造战斗机的历史已经有几十年，可以追溯到1937年。很明显，当时世界各国即将卷入一场全球范围的大冲突，因此，不与任何党派或国家紧密结盟的瑞典决定建立自己的空军。自拿破仑时代结束以来，瑞典就一直奉行类似于瑞士的官方中立政策。在第二次世界大战和冷战期间，瑞典得以正式维持这一政策。但是，瑞典国土狭长，西有北约咄咄逼人，东有苏联虎视眈眈，我们生活在这个国家的好朋友无疑要面对压力重重的局面。
正因如此，1950年，瑞典人建立了自己的空军，推出了Saab-29圆桶型战斗机，它可以与当时世界上最好的战斗机媲美。他们建立了大约55个作战中队，其中许多中队处于待命状态，能够在60秒内升空作战。后来，他们不失时机地开始向奥地利、巴西、南非、泰国等其他国家出售战斗机。
在推出Saab-29圆桶型战斗机之后，他们又生产出Saab-32矛式战斗机和Saab-35龙式战斗机。20世纪80年代，萨博公司又生产出Saab-39鹰狮A/B型战斗机和Saab-39鹰狮C/D型战斗机。然后他们遇到了一个问题。鹰狮战斗机属于战斗机中的上乘品，销路良好。但萨博和瑞典军方希望对其进行现代化改造，使其功率更大，航程更远，武器性能更好。这就是Saab-39鹰狮E型战斗机的灵感来源。起初，萨博公司的工程师只打算简单地对60架左右现存的Saab-39鹰狮C型飞机进行现代化改造。
至于原因嘛，嘿，别忘了，飞机造价昂贵，而且很难制造。最终，他们在更新飞机时，采用了Scrum敏捷管理。Scrum起初只是在软件团队中实施，但很快就开始传播，遍地开花，进入设计团队、工程团队、品控团队，乃至无处不在。规模化Scrum(Scrum@Scale)是一个平台化的组织框架，它由跨功能的团队快速交付价值。随着敏捷管理在萨博公司的传播，公司领导产生了一个激进的新想法——如果使用Scrum来生产飞机，将来会怎样？
萨博公司指出：我们想要一架能飞50年的飞机。我们知道，未来几十年里，飞机制造技术将发生根本性改变。目前的飞机设计实在很难更新。部件之间紧密耦合，互相纠缠。如果我们构建一个模块化的平台，可以很容易地拆解或组合，就像Scrum的组织一样，结果会怎么样？我们不必等待一个全新的计划出现，就可以随时更新整个系统。一旦新式雷达、新品电脑或更强劲的发动机出现，我们可以直接取出旧的，插上新的，而不必伤筋动骨地更换飞机的其他部分。如此这般，何乐而不为呢？如果我们像搭建乐高积木一样造一架战斗机，结果会怎么样？
萨博公司的约尔延·弗鲁赫尔姆表示：“我们希望Saab-39鹰狮战斗机能拥有即插即用的系统，我们将它称为智能战斗机，因为我们不知道几年后客户想要什么。”
飞机需要更好的发动机？没问题，换发动机就成了。需要改良的雷达？没问题，换雷达就成了。需要精确灵便的武器装备？没问题，换武器装备就成了。萨博原理使鹰狮战斗机如虎添翼，屡屡战胜看似不可能的挑战。它可以在极端天气条件下于公路上着陆；可以在10分钟内加满油并重新战斗——只需要6个人，无需特殊工具，而其他大多数战机需要2～3倍于此的时间；萨博原理甚至可以让飞机在1小时内更换引擎。这就是模块化所能做到的。
此外，萨博公司还是一个趣味十足的工作场所。在瑞典工科学生给出的最佳工作场所的排名中，萨博高居榜单第二位，仅次于冠军谷歌。与世界上大多数公司不同的是，萨博的员工每天都有去工作的欲望，而世界上大多数公司的员工打死都不愿意去上班。
“这关乎献身精神。人们认为项目很酷，特别酷，热爱造飞机，团队中洋溢着几乎可以触摸得到的责任感。”弗鲁赫尔姆说。
这里体现的就是Scrum的力量。Scrum使人们可以更快地工作，更有成效地工作，在更短的时间内完成更多工作。Scrum能让团队充满**，无阻碍地工作。萨博欣然接受Scrum后，发现只要专注于让员工不受种种杂事的羁绊，他们就可以释放出巨大的人类潜能。
尽管Saab-39鹰狮E型战斗机的部件更适用，设备更先进，几乎方方面面都比其前4代更优越，但其研发成本、制造成本、运营成本都更低。让150架鹰狮战斗机飞行40年需要花费大约220亿美元，大约是保持65架美制F-35战斗机飞行所需费用的一半。
他们正是用Scrum做到了这一点：从零开始，建造出一架高度先进的战斗机。我与形形色色的公司打交道，常听公司管理者感叹：唉，Scrum是为开发软件而设计的。我们所从事的工作太复杂了，没法敏捷。通常就是在这个时候，我会给他们讲鹰狮战斗机的事。“我很确定，”我说，“不管做什么，都不会比制造战斗机复杂。”
我不确定Scrum这个词的意思和你想的一样。
Scrum常常打着敏捷(Agile)的旗号，近年来已经变得无处不在，它不再只是软件科技公司的工作方式，越来越多的大公司开始采用Scrum，几乎将其应用于所有领域。专门从事银行、汽车、医疗器械、生物技术、保险、医疗保健等业务的公司纷纷转向Scrum，将其作为一种保持市场地位的方式。像博世、可口可乐、美国航空公司、斯伦贝谢、富达和洛克希德·马丁这样的蓝筹股公司都已经转向Scrum，以客户现在认为非常必要的速度提供价值和品质。
这种变化在很大程度上是由所谓的数字转型驱动的。其理念是，昔日业务和技术分离的日子已经一去不复返了。如今，每家公司都堪称科技公司。软件已经吞噬整个世界。你汽车里的代码行数比Windows操作系统里的代码行数还要多，甚至一台新洗衣机都需要Wi-Fi密码。
现在，许多公司——通常是在首席执行官看了TED演讲或从同行或咨询公司那里听说了Scrum的好处后，受到激励——铁了心，无论遇到什么，就算上刀山下火海，也要转型Scrum。
至此，我认为有必要定义敏捷(Agile)这个术语，明确Scrum与敏捷二者之间的关系。Scrum诞生于1993年，于1995年由两位共同创始人杰夫·萨瑟兰和肯·施瓦伯正式确立。整个20世纪90年代中期，在网络新闻组论坛上，在会议中，许多人都在努力寻找开发软件的方法，以避免越来越普遍的可怕的失败。
2001年，17个寻找软件开发方法的人聚集在犹他州雪鸟市的一个滑雪胜地，开了两天学术研讨会。出席会议的有家父杰夫·萨瑟兰，还有肯·施瓦伯和另一位Scrum的早期尝试者迈克·比德尔。另外14名与会者的背景各不相同，所持方法论也五花八门，但他们意识到大家都在试图用相似的方式来解决同样的问题，只是做法大同小异。
我听几个当年在场的人讲，第一天，他们就争论起来。大家主要争论的是如何称呼这个方法，因为他们知道这个方法就在那里，但苦于它尚未命名。那天快结束时，迈克·比德尔建议使用敏捷(Agile)这个名字。其他人的几个建议紧随其后，比如候选名单的亚军是轻量级(Lightweight)。比较起来，每个人都认为敏捷这个名字更有卖点，所以他们决定将这个方法称为“敏捷”(Agile)。然后，他们开始讨论敏捷的含义。
第二天，他们又吵开了。好吧，就用敏捷命名了，但是，敏捷一词到底意味着什么呢？如何描述它？争论不可开交，不得已，与会者决定来个茶歇。9个人出去吸烟，另外8个人留在房间里。其中一位叫马丁·福勒的人走到白板前说了一句话，大意是我们一群人花了两天时间，如果依旧无法达成一致意见，会议无果而终，岂不遗憾？大约在15分钟内，房间里的8个人提出了以下观点：
我们一直在实践中探索更好的软件开发方法，身体力行的同时也帮助他人。由此，我们建立了如下的价值观：
个体和互动，高于流程和工具
工作的软件，高于复杂的文档
与客户合作，高于合同谈判
响应变化，高于遵循计划
也就是说，尽管右项有其价值，我们更重视左项的价值。
15分钟后，其他9个人回到房间，其中一个人，维基百科(Wiki)的创始人沃德·坎宁安感叹说：“这太棒了!”这4条价值观就这样定了下来，只字未改。
这就是敏捷，是一种价值观的陈述。他们花了1天的时间提出了敏捷的12项原则，比如“以简单为本，它是极力减少不必要工作量的艺术”，又如“激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目，提供所需的环境和支持，辅以信任，从而达到目标”，再比如“坚持不懈地追求技术卓越和设计良好，敏捷能力由此增强”。这12项原则，条条关系重大，但与会者对如何实施这12项原则却不着一字。没有架构，没有方法论，只有4条价值观和一些相当常识性的原则。
这几条价值观和原则改变了世界。他们在敏捷宣言网(agilemanifesto.org)上发布了《敏捷宣言》，然后回家继续艰苦地工作，实施宣言。他们完全不知道，《敏捷宣言》的影响会远远超出软件世界。
但是我想提醒一点，当有人说他们走敏捷路线(Agile)时，一定要问问他们，这样说的确切意思是什么。这一点非常重要。目前，Scrum是走敏捷路线的最流行的方法——大约70%的敏捷团队使用Scrum。不过，Scrum不是唯一的方法，仅仅说一个公司走敏捷路线并不能说明多少问题。
让摩尔定律适用于人
如果你以前从未听说过Scrum，或者你刚刚接触，不确定Scrum如何能促进你的业务，那么让我给你快速介绍一下Scrum的由来和实施它的目的。
自20世纪80年代末以来，硅谷的人们一直关注摩尔定律对技术快速发展的影响。随着我们制造的机器能够做更多的事情，软件项目愈加复杂。可悲的是，项目的失败也愈加常见，浪费了越来越多的时间、精力、生产力和梦想。
我们以那时伦敦证券交易所的金牛座(TAURUS)项目为例。TAURUS是个首字母缩略词，其全称是Transfer and Automated Registration of Uncertified Stock，即股票转让和自动登记系统。问题是，交易所的结算系统使用一种叫作护身符(Talisman)的系统。结算是一个花哨的词，直白来说就是“一手交钱，一手交货”。当你在证券交易所买了一只股票后，实际上将这只股票转移到你的投资组合中需要2～3周的时间，这还涉及将实际的纸质股票凭证从一个地方运送到另一个地方。买卖股票的交易系统被称为证券交易所自动报价体系(Seaq)，这个系统是个电子交易平台。问题是，护身符系统比自动报价系统早了很多年，自动报价系统不能和护身符系统对话。
开发金牛座项目就是要解决上述问题。金牛座项目是一种电子结算系统，它将取代旧的纸面结算系统，并与国际结算系统结合，进行国际证券交易。项目倘若能实现，将是一项了不起的成就。但是个体交易者与批发供应商各有所需，众口难调。此外，大多数交易者希望金牛座能够与他们的订制系统对话，而不是取代他们的订制系统。所以越来越多的要求开始被纳入金牛座项目的开发中。
不过，按计划，金牛座系统是要一鸣惊人的。它将至少与17个不同的系统相结合。你说神不神？哈米什·麦克雷1993年3月12日在《独立报》上撰文指出，金牛座项目存在3个方面的问题。第一，试图从零开始搭建巨大的软件系统并希望系统一经发布就如同“创世大爆炸”一样成功，一劳永逸，这种做法是非常冒进的。“大爆炸”不允许有小的失败或错误，即使最小的失败都是灾难性的。然而，这种大包大揽、眉毛胡子一把抓的方法在当时司空见惯，甚至在今天也时有发生。各公司都下了巨大的赌注，妄想建立一个庞大的系统，把一切问题立刻全部搞定。根据斯坦迪什集团的数据，以这种方式运作的项目，大约有40%以彻底失败告终。另有一半的项目或者不能如期完成，或者超出预算，或者无法达到预期目标。开发金牛座系统的目标，是完全取代全球三大金融中心之一的结算体系。有鉴于上述风险，金牛座项目下的赌注虽大，想赌赢却机会渺茫。
第二，麦克雷指出，拥有一个有效的系统很重要，拥有一个运行不错的系统要远远胜过追求一个完美却无法运作的系统。永远别让完美成为优良的敌人。在金牛座项目中，就像在其他任何项目中一样，“范围蔓延”敲响了项目的丧钟。如果新系统不仅能完成我们已经想到和要求它做的所有事情，而且还能完成另外的目标，那不是很棒吗？如果在人们等待交易完成的同时，它还能制作出完美的浓咖啡，那就更了不起了。最终，一个在一开始就很简单且定义良好的项目被小题大做，化简为繁，人们妄图搭建出为所有人包办一切的系统来。结果自然事与愿违，最后甚至无法完成设计师最初打算实现的最简单的功能。
我看很多公司一直都在使用SAP软件，它是ERP系统(企业资源计划系统)的市场领导者。ERP系统功能强大，拥有庞大的数据库，用于跟踪现金、原材料或生产能力等资源，并将其与工资单、发票、订单等进行匹配。因此，ERP系统涉及公司采购、销售、人力资源、会计、生产等几乎每一个环节，并将相关信息进行数字化整合。如果你用现成的ERP系统，实际上是非常有效的。
就像金牛座项目一样，当人们对ERP系统几乎无所不包的神奇解决方案感到非常兴奋时，问题就来了：要集成每个系统，要与地下室的老式大型机通信，要能处理云计算，要把不同部门使用的偷工减料的拼凑系统缝合在一起。(或者干脆把它们全部替换掉!用更好的东西!)于是，范围蔓延开始了。让它能和我们已经使用了30年的系统对话，或者它应该包括我们20年前购买的、现在已经不再受支持的现成产品的所有特性。诸如此类的条目，倘若列出清单来，可谓无穷无尽。
仅在过去的6个月里，我就与三家跨国公司合作过，它们尝试实施SAP均已超过10年。在一家全球性的饮料公司——你今天可能已经喝过他们公司生产的饮品——在我讲了要化繁为简之后，一位工程师悄悄走到我跟前，压低声音说了几句话。“我们已经在SAP上花了10多亿美元，”他说，“但它仍然不起作用。”另一家公司拥有成千上万的员工，在地球上最偏远的地区工作。这家公司告诉我，花10亿美元算是很便宜哩，他们公司在SAP上花了15亿美元，同样没有成功。第三个例子我就不讲了，免得你听来沮丧。相信我，第三家公司依然很糟糕。这三家公司有一个共同点：尽管花费数十亿美元之巨，投入成千上万的人力，但都没有成功。然而，他们每年仍然在这个问题上投入数亿美元，依旧以同样的方式做事，却期待得到不同的结果。
话题有些扯远了，咱们还是回到金牛座项目上来，继续谈一谈结算系统中这颗完美的明珠，谈一谈那些肩负着将17种不同的建议整合到系统运作中去的人。这些人真可怜。他们就像古希腊神话中的西西弗斯，要去完成不可能完成的任务。金牛座系统需要被打造成适用于所有人的万能神器。他们尝试过，也尽力了。
关于金牛座项目的最后一个问题，不妨引用麦克雷的一段话加以说明：
证券交易所一直不肯听取客户的意见。证券交易所的客户分多种类型：会员公司、交易所代为进行股票交易的公司、机构投资者、个人投资者。会员们为金牛座项目的成本忧心忡忡，交易所代理的公司们对金牛座项目不满意(有些公司甚至拒绝提供帮助)，机构们往好里说是漠不关心，往坏里说是怀有敌意，知道金牛座的小投资者则都对似乎必须支付的额外费用感到不安。想顶住种种明里暗里的阻力，就得有一种“非同一般的傲慢”。
“非同一般的傲慢”即专家的傲慢，专业人士的傲慢，官僚的傲慢。这种傲慢，把流程凌驾于人之上，更看重对起作用之物进行复杂描述，却不看重事物本身。他们固执地认为，只要全身心投入，精心设计出一套计划就好，不必谨小慎微，不考虑情况可能会发生变化，只要计划周详，就万无一失了。
金牛座项目诞生于一个原本美丽的理想，然而，经数年努力，数千名工作人员日夜奋战后，该项目最终还是在1993年被取消了。在这个项目中，约7500万英镑打了水漂，对利益相关者造成的成本影响总计约为4亿英镑。
这一失败不但浪费了大量的金钱，也浪费了大量的时间和宝贵的生命。一群绝顶聪明的人献身数年时间，仅仅创造出一批成为技术灾难代名词的东西。
虽然我很想告诉你金牛座项目是我能给你举出的最糟糕的例子，但事实并非如此。类似的例子不胜枚举。英国国家卫生系统搞了个“连接健康”项目，意欲在英国创建电子健康档案系统。该项目白白浪费9年时间，耗资120亿英镑。美国军队的“远征作战支援系统”浪费了7年时间，耗资11亿美元。从1987年开始，加州机动车管理局耗资数千万美元搭建了一个系统，到1990年，这个系统比它要取代的系统还要糟糕——然而，他们积重难返，一直拖到1994年才放弃。《旧金山纪事报》将其描述为“一个不可行的系统，不增加数百万美元的支出，根本无法修复”。
我们的机器越来越快，功能越来越强，但我们人类自身却没有任何值得炫耀的成绩——这就是我父亲在20世纪90年代初的工作环境。如果你想了解发生了什么，请阅读《敏捷革命》一书。但简而言之，他想出了一种新的工作方法。他的批判性见解是，那时的种种失败并不是由工作的参与者造成的。那些在大型项目中失败的经理、工程师和设计师既非坏人，亦非蠢材。他们并没有打算失败，而是怀着伟大的梦想和目标，踏上征程，力图改变世界，改变世界做事的方式。
失败的不是人，而是制度，是人们工作的方式，是人们去开会讨论和计划工作时思考问题的方式。对他们而言，循规蹈矩至关重要。谁要是另辟蹊径，离经叛道，他们就会质疑谁，犹如一条离不开水的鱼质疑陆生物种对江河湖海的忠诚。
生存指南
那些因自动化而失业的人，与那些生存不断受到威胁的公司并没有什么不同。无论你是为自己的工作做出个人选择、为一家大型跨国公司规划战略目标，还是用截然不同的原则决定一种文化将如何适应新环境，快速适应的能力都将决定你的成功。正如我和家父在上一本书中所写的：要么改变，要么死亡。
不过，在本书中，我想再给你提供一些工具。我将带你环游世界，从外太空到呼叫中心，从激进的新技术到餐馆。趋势可能看起来很可怕，但我真的相信，我们可以学会欣然接受变化，多些弹性，少些恐惧，有能力做更多的事情，不要再哀叹，带着全球目标采取行动，而不是被自身周围的力量所束缚。
Scrum本身是无为的，无为是真正的诀窍。Scrum所做的只是释放出我们所有人内心中的伟大。伟大就在那里，它可以被隐藏，也可以被击败，但它永远不会消失。人之为人，奥秘就在这里。某一天，我们认为世界是以某一种方式运转的；下一天，我们发现世界并不是以那种方式运转的，而是另有其道。在这一瞬间，我们意识到我们一直在通过一个狭隘的镜头看这个世界，我们的视角之外还存在着我们从未想过的宇宙般无穷无尽的可能性，此刻，我们突然发现自己可以重塑世界的运作方式了……实际上我们一直都可以。
回顾
Scrum是一门改变可能性的艺术。你可以适应这个不断加速变化的世界，看看你自己、你的组织、你的同事和你的员工真正有能力做什么。无论你是在为自己的工作做出个人选择，还是为一家大型跨国公司制定战略目标，快速适应的能力都将决定你的命运。
失败是不可避免的，也是无价的。谁对公司的成功或失败负责、钱是怎么花的、出了什么问题，凡此种种，都不要紧。最好的机构能从错误和成功中学习，然后系统地利用经验和教训，来改进提高。
完美是被高估了。拥有一个运行良好的系统比追求一个无法运行的完美系统要好得多。
待办事项清单
√回顾敏捷路线的4条价值观，评估你和你的组织有多敏捷。记住，“尽管右项有其价值，我们更重视左项的价值”。
个体和互动，高于流程和工具
工作的软件，高于复杂的文档
与客户合作，高于合同谈判
响应变化，高于遵循计划
√检查你的组织对失败的反应。是把失败视作宝贵的学习机会，还是将之当作推卸责任的时机？
√评估你和你所在组织的适应能力和创新能力。你有多容易跟上不断变化的需求、愿望和要求？你是一个颠覆者，还是坐以待毙者？是什么在促进或伤害你对变化的反应能力？