Scrum让我们最大程度减少返工，面对变化迅速做出反应，迅速得到反馈，迅速调整工作进程，它能降低改变想法的成本，允许我们边做边学，在过程中抓住机会，同时确保客户得到想要的东西。
我的同事乔·贾斯蒂斯有一句简单的口头禅：“Scrum的目的是为了降低改变想法的成本。”乔为生产耐用消费品的公司工作，比如生产汽车、火箭、医疗器械、消防员个人防护设备等诸如此类的公司。
他遇到的问题并不是制造业所独有的——你的产品应该是什么？功能是什么？你需要做什么来达到高标准？你如何以合理的成本并按照客户需要的速度交付产品？无论从事什么行业，你遇到的问题都是一样的。
在这本书中，我将列出一些模式和案例，以超出你想象的速度帮助你解决上述问题。但是，在深入探讨问题之前，我想先简要介绍一下Scrum的基础知识。
Scrum的工作原理
下面是Scrum的工作原理：
首先，你需要了解在Scrum中有3种角色，而且只有3种：产品负责人、Scrum主管和团队成员。没有业务分析师，没有技术主管，没有高级Scrum主管，只有以上3种角色。他们组成一个能够独立创造价值的Scrum团队。团队是Scrum中最小的组织单元，负责在被称为“冲刺”的短周期内迅速向客户交付价值。
产品负责人，或称PO，负责开发“做什么”之类的问题，即团队要构建或创建什么产品，要交付什么服务，要编写或发布什么流程。产品负责人从客户、利益相关者、团队本身以及将从团队所做的事情中获得价值的人那里获取信息。他们可能是正与农作物疾病做斗争的乌干达农民，可能是制造自动驾驶汽车的工程师，也可能是去看新上映电影的影迷。产品负责人必须研究所有的信息，哪怕其中一些投入可能是矛盾的，并创建团队将做什么的愿景。在得到所有想法之后，产品负责人必须按照从最有价值到最低价值的顺序，对其进行排序。排序通常是最困难的部分。Scrum不设立最高优先级，而且每次只有一件最重要的事。优先级通常很难确定，但Scrum就是这样工作的。
产品负责人将所有要做的事情按优先级排序，从最有价值的到价值最小的，创建产品待办事项清单。它是一个潜在的无限列表，要列出团队可能处理的所有事项。同时，它也是一个灵活的文件，基于客户的反馈、不断变化的市场状况、洞察力、管理手段等，不断变化。设计产品待办事项清单的目的是让改变变得更容易。
然后，产品负责人在一项名为“冲刺”的行动中向团队展示待办事项清单。在本次行动中，团队会考虑产品待办事项清单，并决定要处理什么问题，在下一个冲刺中要完成多少工作。注意，是团队做出决定，而不是产品负责人或管理层做出决定。团队把产品待办事项清单中的顶部项目拉到冲刺任务清单中。虽然产品待办事项清单中的事项可以无限替换，但冲刺任务清单中的事项是固定的。团队必须专注于这些项目和下一个冲刺所要完成的项目。
接下来就是起跑和竞赛了。团队采用对自身最有效的节奏，执行1～4周的冲刺。现在大多数公司都会进行为期两周的冲刺，但我总是向客户推荐为期1周的冲刺。这样建议的原因是Scrum过程有内在的反馈循环，我希望循环周期短一些，以便能够快速得到反馈。对于在销售、客户支持或财务等领域工作的团队来说，缩短循环周期尤其重要，因为在这些领域，响应能力至关重要。
下一个活动是每日立会，通常被称为站立会议，每次只持续15分钟。在每日立会中，团队分享他们为实现冲刺目标所做的工作、在接下来24小时内将要做的事情，以及他们看到的任何可能阻碍团队实现目标的事情。每日立会不是进度汇报会，而是像橄榄球比赛队员围聚接受指点一样，是一个迷你的重新规划会。团队在工作中学习到一些东西，每日立会则提供了分享前一天所学内容的机会。这就像一群人去自驾游：规划好到达目的地的路线，上路，每天吃早饭时查看地图，查看天气，看看轮到谁开车，然后再回到路上。短短15分钟后，每日立会结束。
现在，轮到Scrum主管进场了。这是个奇怪的职位名称，不是吗？家父是Scrum理论的联合创始人，我曾游说过家父，建议他把这个称呼改成别的，比如“教练”“领队”“指导”之类的。他告诉我，这个说法已经深深融入公司文化，即使想改也太迟了。啊，好吧。现在，Scrum主管这一角色在大多数公司中都是一个新事物，他们的全部工作就是帮助团队跑得更快。速度是Scrum主管唯一的目标。
你为什么要花钱请别人来做这个？好吧，如果Scrum主管能让你的团队以两倍的速度创造价值，他们岂不是相当于自己给自己发薪水了？更何况他们带来的价值远远超出他们个人的收入。让团队走得更快总要好过雇用更多人手或团队。因此，Scrum主管帮助团队加快速度(Scrum用速率来衡量速度)，产品负责人负责将速度转化为价值。没有什么比一群优秀的人快速制造出没人想要的东西更让人伤心的了。记得诺基亚手机吗？诺基亚公司有一批优秀的Scrum团队，他们使生产手机的速度快到了令人难以置信的程度，不过，一旦人们看到苹果手机，就没人想要诺基亚手机了。在短短几年内，诺基亚公司就从手机市场的主导者变成了市场价值为零的公司。
Scrum主管就像运动队的教练，帮助团队完成Scrum过程，并设法解决拖慢团队进度的难题。这是Scrum主管唯一的工作，每一天都是如此。
当团队不停地连续工作处理冲刺任务清单时，他们需要与产品负责人坐下来进行讨论，需要梳理任务优先级。在我看来，梳理任务优先级关系到Scrum的生死存亡。正是在这个过程中，产品负责人为未来的冲刺带来他们所有的好点子，并与团队合作，让这些想法付诸实施。产品负责人精确地决定某个项目需要什么，而且最重要的是——用什么标准来判断该项任务是否完成。
以我经常做的事情，即写一篇博客文章为例。现在，我很容易说，嘿，我已经写好了，完成了。但真的完成了吗？文章需要编辑，需要校对，需要配图片，需要放在网站上，必须有人点“发布”按钮。在所有这些事情发生之前，你不会从我写的博客中得到任何价值。重要的是要确保观察到所有的工作，而不仅仅是你个人的一小部分工作。
标准可以是简单的，就像纸上的一张图片，标准也可以是复杂的，比如，团队的项目是制造可植入医疗设备，所以必须满足食品和药物管理局对人体安全的监管要求，工作才能完成。做好准备工作的重要性再怎么强调也不为过，好的准备工作会使团队的生产力翻倍。道理非常简单。如果对要完成的工作不清楚，如果对质量标准不清楚，团队就需要花费大量时间试图弄清楚实际上要做什么工作，并且他们往往会发现自己无法开始工作，因为这项工作依赖于另一个团队正在进行的另一项工作。
冲刺结束时，团队和产品负责人会进行一次冲刺复查。冲刺复查是团队向利益相关者和客户展示他们做了什么，已经完成了哪些任务。说到完成，我所指的是真正完成，不是差不多完成，不是马马虎虎地完成，也不是某人很努力，希望得到表扬，而工作却没有完成。彻底完成才叫完成。团队和产品负责人会从在场的任何人那里得到反馈：我们喜欢这样，我们不喜欢那样，这个怎么样？既然我们已经看到了这一点，接下来我们真正想要的是……产品负责人使用这种反馈来重新确定产品待办事项的优先级，因为他们现在从真正的客户那里获得了关于客户实际想要什么的具体数据，而不是他们想当然地认为他们想要什么。
软件行业有一条古老的经验法则，叫作汉弗莱定律：人们只有看到自己不想要的东西，才知道自己想要什么。你可以让他们把自己的愿望写下来，他们甚至能写出几千页长的文档来，但是，只有看到真正可行的东西时，他们才会真正知道自己想要什么。从冲刺复查中会产生出一项潜在的可发布的产品。该产品可能太微不足道，不值得交付使用，或者可能在完成更多工作之前，它没有价值，但是这一小块工作，这一小部分，已经彻底完成，再也不用碰了。
冲刺复查的最终结果是衡量团队在冲刺期间完成了多少工作。创造价值的速度有多快，我们称之为团队速率，这是Scrum中的关键指标。我们想知道团队的速度有多快，我们是否能帮助他们走得更快，帮助他们加速。
审视历史时，你会惊奇地发现，那些在当时看似无关紧要的小事件，往往会成为未来转折的支点。正如谚语所言：“就因为丢了一颗钉子，居然亡了一个国家。”第一个冲刺复查就相当于事关王国成败的一颗钉子。
当年，第一个Scrum团队在处理一些技术上的难题，因为没有可交付的客户，自然也就请不到客户来观察他们在做什么。于是家父在麻省理工学院内部和外围招募了一些技术专家，请他们来视察。专家们一点都不留情面，他们质疑团队的技能，指出根本性缺陷、设想的错误等。整个团队险些被彻底摧毁。有人告诉我，那天很不容易，视察结束时，团队只想把头埋在桌子上，宣告投降。团队成员看着杰夫，告诉他，无论如何也不想遭二茬儿罪了，他们会崩溃的。
“好吧，”父亲说，“你们现在有两种选择，要么做平平常常的软件开发团队，可有可无，要么做伟大的软件开发团队，不可或缺。我不能强迫你们做后一种选择，选择权在你们自己手里。”
那一刻，那七个人的决定改变了世界。你之所以能够读到这本书，世界上数以百万计的人现在之所以能够有更好的工作方式，全都有赖于此。可以说，那一天，那一刻，那些人，取得了成功。历史上，这样的成功时刻并不多见。Scrum就此诞生了。
“好吧，”他们说，“再试一次。”
剩下的就是众所周知的历史了。
Scrum中的最后一项活动是冲刺回顾，是对团队合作方式进行检查。冲刺复查关注冲刺构建了什么或者提供了什么服务，冲刺回顾关注冲刺是如何完成的。产品负责人、Scrum主管和团队成员坐下来，努力弄清楚哪些工作进展顺利，哪些可以做得更好，以及团队想要在工作方式上做出哪些改变，以便在下一次冲刺中做得更好更快。接下来，下一个冲刺就开始了。同样的流程不断重复。
就是这样，这就是Scrum。我将用这本书的其余部分来讲述这个简单的框架是如何改变世界，如何让组织适应并利用不断加快的变化速度，来拯救你的公司、你的职业生涯，甚至你的生活的。
现实世界永远在变
我将举两个简单的例子，来说明Scrum在实际情况中是如何工作的，以回答我经常被问到的问题：“当然，Scrum听起来很棒，但是在真实世界中怎么样？”我暂时不考虑问题中炮制出来的有关存在一个“真实世界”的奇怪假设。让我先带你去明尼苏达州明尼阿波利斯市经常被积雪覆盖的街道，去见一个叫汤姆·奥尔德的家伙。汤姆做翻新二手房屋的买卖，但他使用Scrum工作法翻新房屋。
工作以常规的方式开始：汤姆首先确定一所房子要转手，购房价格通常在8万到10万美元之间。然后组建团队，团队由合约人组成——通常包括两个总承包商、一个电工、一个水管工和一个木工。这些人都可以选择为其他任何人工作，但是他们选择和汤姆一起工作。
汤姆和团队成员进入房间，彻查房屋状况，讨论需要做些什么才能把房子卖出去，也就是说，大家共同建立了一个待办事项清单。他们把任务分为“待办事项”“在办事项”和“完成事项”三类，用便利贴制成待办事项清单，分为三栏，贴在墙上(Scrum使用彩色便利贴，以不同颜色的贴纸区别任务类别)，然后团队讨论针对每一个项目需要做哪些工作(比如拆墙或地板抛光)，并就如何将待办事项从“待办事项”一栏移到“完成事项”一栏达成一致意见。明确了任务，明确了需要付出多少努力，意见统一之后，他们便开始工作。
他们把工作分成6次冲刺，每次冲刺持续1周。首先，通常是拆除工作，然后，他们平均花2次冲刺完成电气、管道和结构方面的工作，再花2次冲刺完成特定的改进，最后1次冲刺做收尾工作。每周他们聚集一次，计划冲刺所要做的工作，就每个任务如何才算“完成”达成一致，然后开始工作。每一天，整个团队都会查看待办事项，以团队的形式决定如何处理这些工作，以实现本周的目标。当然，他们各有专长，但他们知道，团队成功，则他们成功；团队失败，则他们失败。一周结束时，汤姆会出现，团队进行冲刺复查。他们一起在屋子里走一遍，就什么工作完成了，什么没有完成，以及这个冲刺的工作将如何影响下一个冲刺的待办事项达成一致意见。也许他们拆掉了一堵墙，发现他们原本认为很容易做的事其实很难做——也许是浣熊家庭在墙里搭了个窝，也许线路不符合规定，诸如此类的情况在装修房子时并不少见。只要他们完成所做的工作，汤姆就支付给他们一周的报酬。建筑承包商通常要到整个项目完成后才会得到报酬，甚至项目完成了，客户也迟迟不肯付款，但汤姆坚持按所交付工作的增量价值分批付款。
冲刺复查既着眼于实际完成的工作，也影响他们在项目的其余部分能够完成的工作。汤姆已经安排好预算，如果开销看起来比预计的要贵，团队可能会决定缩小工程规模。也许餐厅里需要装新护墙板，装上会很漂亮，但现在办不到了。团队能够根据实际发生的情况做出实时调整，而不是盲目地遵循可能导致成本膨胀的计划。
每周，在冲刺复查之后，他们都会坐下来谈谈是如何合作的。下星期电工和木匠怎么能一起工作得更好呢？有没有更好的方法来处理某项工作中不可避免的依赖关系？依赖关系是指你必须等候某人或某物，然后才能继续前进。比如，我们得等家得宝家居连锁店把配件送来，或者他必须完成他的工作，之后我才能开始我的工作。他们利用每周掌握的信息，对现场情况做出反应，调整将要做的事情，对特定项目的工作流程做出反应，改变自己的工作方式。一般来说，只要是房子，就都很相似，但具体到每一座房子，每次的工作又总有些不同。
汤姆的角色是产品负责人，有很多职责。他要挑选最有利可图的房子转手，根据商业价值来考虑优先装修事宜：他们要么重做浴室，要么敲掉厨房，他需要决定选择哪一项改造更有价值。每天，工作日结束时，汤姆都要查看工作进度，只有他能够把某项任务移到“完成事项”栏。因此，他可以反复做出调整以增加收益。他的团队成员所看重的是工作透明度高，工程无须返工，能够定期按时获得报酬。团队成员不愁找不到工作，但他们经常选择和汤姆一起工作，不是因为他们所做的工作有什么特别之处，而是因为他们乐于接受汤姆组织工作的方式。
让我强调一下减少返工的重要性。有时，在房屋改造中，付出的时间成本和材料成本都是非常昂贵的，比如修复工艺复杂的古董木器，需要技艺精湛的工匠和昂贵的木材。但是，通过一点点做，比如，只做一部分精致的地脚线，展示给客户，只须投入少量的时间和金钱。如果顾客看后说，你知道，我原本坚持要橡木的，但现在我看了不满意，我想要红木的，这时返工就不是什么大问题。倘若一整层地板都是用一种方式做的，然后顾客坚持要换一种，那麻烦就大了。“渐近”的方法可以减少变卦的成本，你可以依据环境的变化而做出调整(比如拆墙拆出一窝需要安置的浣熊来)，你可以迅速得到客户的反馈，并做出响应。
我们知道工作任务是会改变的。我们知道顾客一旦看到什么，可能就会改变主意(别忘了汉弗莱定律)。变化是必然的，Scrum不但不抵触变化，反而欣然接纳变化。在大型项目中，有些公司会建立整个组织来抵制变化。遇有变更请求，他们会召集变更控制委员会，来负责限制变化。我们知道，事情总是会改变的，所以他们所做的基本上就是付钱给员工，以确保顾客得不到想要的东西。
要么做大，要么回家
我再举一个规模更大，但过程完全相同的例子。让我们以美国3M公司为例。3M公司生产各种产品，从便利贴、呼吸器、车道标记胶带、汽车窗膜、牙科设备到医疗软件，五花八门。2017年，3M公司的收入超过300亿美元，经营的业务遍及全球各地。你今天肯定用过3M公司的产品。
2017年3月，我在明尼苏达州首府圣保罗为来自3M公司各个部门的员工举办了几次培训班。班上有一个很突出的学员，名叫马克·安德森，是一位经理。他不方便确切地告诉我他在做什么，但问我Scrum是否曾经被用于并购。我很诚实地告诉他，就我所知，Scrum未曾被用于并购，但我也看不出Scrum为何不能用于并购。
几周后，我看到了下面这篇新闻稿：
3M公司(纽约证券交易所代码：MMM)今天宣布，已与江森自控公司达成最终协议，收购其旗下的斯科特安防公司，收购总价为20亿美元。斯科特安防公司是一家创新产品的主要制造商，产品包括自给式呼吸器(SCBA)系统、气体和火焰探测仪，以及其他安全设备，3M公司可以以此完善个人安全的产品组合。
我再次见到马克时，对他说：“20亿美元是一大笔钱。”他表示，3M公司成立于100多年前，此次并购是公司历史上的第二大收购，他刚刚被委以重任，负责整合。我笑着说：“不要有压力哟。”然后他告诉我他打算尝试用Scrum工作法来做，如果可以的话，会在事后告诉我进展如何。
如果以前从未这样做过，整合一项收购是很困难的，更不用说规模如此之大的收购了，它需要顾及运营、销售、工资和人力资源、流程、营销、财务、研发等方方面面的问题。根据我的经验，最棘手的部分往往是文化——将具有自身企业文化的收购项目纳入新母舰的文化。当两个集团都有自己强大的文化时，文化融合尤其具有挑战性。3M公司具有世代传承的悠久历史，拥有卓越的工程文化。它的产品与人们的生活息息相关。自消费者第一次使用其产品时起，公司必须保证其产品每一次使用都能正常工作。斯科特安防公司也有类似的精神风气，呼吸保护装置、热传感器和其他消防设备必须在第一次使用时就正常工作，并且要保证每一次使用它都能正常工作。
马克在2017年底给我打电话，告诉我，他们不仅做到了，还说他们如果用传统的方式做这件事，情况会完全不同。传统的项目管理方式被Scrum人员称为瀑布模式。在瀑布模式中，人们甚至在开始之前就试图规划出整个项目，绘制出项目示意图。他们收集所有可能的需求，其数量有时会达到数千个。我见过一些需求文档，打印出来后有几英尺厚。每个人都怀着错觉，彼此会意，签字确认，以示他们实际上已经阅读了所有内容。然后，项目管理团队将工作划分为阶段，逐步执行。他们说，我们要做这一部分，需要两周时间。他们在所谓的甘特图的顶部画一条横杠。接下来我们做下一阶段，需要两个月时间。他们会在第一条横杠的右下方再画一条横杠。依此类推，不断画下去，最终形成了美丽的瀑布。这个用颜色来编码的图表可以持续数月，甚至数年。我见过不少数英尺高、数米长的图表，简直堪称艺术品，极其绚丽。但这些图表总是错的，无一例外。因为一切都无法按计划进行，历来如此。总会出问题。一出问题，横杠就要发生移动。计划之事无法准时履行，项目延迟。所以图表是错误的，但是图表是不能错的。于是，他们就聘用人员来让图表看起来更真实，以此应对现实发生的变化。这是一种基本的人性缺陷：如果我能认真思考这个问题，我就能消除所有的错误。这是一种控制的幻觉。
马克说：“Scrum允许我们改变策略，边做边学，在过程中抓住机会。”他说，关键是对出现的不可避免的变化，包括风险和机遇，迅速做出反应并承担责任。
那么，他们是怎么做到的呢？他们做的第一件事就是把需要完成的事情放在一起，形成待办事项清单。下一步，考虑执行工作需要利用哪些领域的专家。为此，他们组建了一个跨职能的产品负责人团队，产品负责人拥有财务、研发、销售、市场营销、人力资源等方面的技能。这个团队需要协调所有需要整合的事项，以便使斯科特安防公司成为3M公司的一部分。
每个产品负责人都有一个团队，或者团队的下属团队。尽管马克说他们Scrum的水平并不完美，实际上只有信息技术和研发部门能够一路向下全面施行，但高层的协调是至关重要的。最重要的是什么？是产品负责人不断地聚集在一起，协调工作、共享知识、相互寻求帮助，并在新信息可用时重新确定待办事项的优先级。例如，如果财务部门需要关于工资的数据，这一需要就会进入产品待办事项综合清单，每个团队都会知道他们需要交付什么来完成这部分工作。
6个月，他们只有6个月的时间。因此，每个人都列出了自己最重要的头等大事，然后经过团队协同，形成最重要的待办事项清单，个人再从中抽取自己需要完成的每周待办事项。
他们会执行为期一周的冲刺。每周三，他们都会检查待办事项，确定下周工作的优先顺序，估算他们认为可以在冲刺中完成的每项工作的工作量，然后开始工作。他们没有完全按照我提出的方式来执行Scrum：他们每周开3次会议，每次15分钟，并不是每天都进行Scrum。所以他们会在周五举行每日立会，然后在周一碰面沟通。然后每个周三，在计划下一周之前，他们会检查自己实际完成了多少工作，而不是仅仅满足于先前口头承诺的工作量。
马克说，执行Scrum产生的冲击力是巨大的。首先增加了透明度：努力的状态在任何时候都是明晰的，事情的进展一目了然，因为醒目的布告板在不断实时播送信息。他还说，他们只要专注于加快速度，结果就真的加快了速度。而老是盼着能够完成多少任务是没有用的。
他说，他们也有问题。他们没有严格地进行冲刺回顾，他们认为如果严格执行冲刺回顾的话，还可以做得更好。但透明度的提高能够揭示哪里存在问题，这在一定程度上弥补了冲刺回顾的不足。
结果如何？第一天，所有经理都到位了，每个员工都有地方报到。财务部门已经整装待发，没有人们预言的种种困惑和混乱，一切都有迹可循，清晰可见。公司运作在全球同时启动，正确的标志已经到位，人力资源政策也很明确。虽说对这样规模庞大的整合而言，问题犬牙交错，复杂至极，但是两家公司成功地把环环相扣的部分精确地结合起来了。3M公司以不断创新而自豪，他们不仅在产品上进行创新，还在运营方式上进行创新。据我所知，这是Scrum第一次被用于完成价值数十亿美元的企业合并，而且成功了。
马克补充的一件事令我印象深刻。在整合公司的后期，他们发现，如果能迅速采取行动，可以抓住三个市场机会，这些机会将立即产生积极的财务影响。为此，他们放弃了原本的计划，根据最新了解到的信息，采取了行动，改变了正在做的事情。
3M是一家以合作为荣的公司。我听说这家公司用各种方式践行Scrum，因为敏捷思维符合其公司文化。正如3M公司的员工会告诉你的那样，Scrum促进敏捷思维。
变化永远在变化
不管你是在炒二手房，还是在整合一项数十亿美元的并购，凭借Scrum的力量，都能降低改弦易辙的成本。人人都知道会有变化。唯一的问题是，要抗拒变化，还是要驾驭变化？
斯坦迪什集团报告说，在所有的项目中，67%的要求在开发过程中发生了变化。为什么？因为人会边做边学。我们建造一些东西时会发现，一些看似很重要的东西其实并不重要。我们了解到，虽然客户说了一件事，甚至签署了一堆要求，但他们真的不明就里，不了解市场在变，世界在变。
你在开始职业生涯时并不是以不能交付人们需求的东西为目标的，没人希望这样。我们都希望创造出很棒的东西，奇妙的服务，了不起的产品，令人惊异的新事物。我们受过良好的教育，有对未来的梦想，我们建立一个系统来保护我们的梦想，保护我们的自尊心和名誉，但我们对未来的梦想是错误的，错误的梦想只会给我们带来一个无所作为的世界。我们转动命运之轮，努力实现梦想，可就是弄不出拿得出手的东西。我们使组织僵化，因此不可能生产出拿得出手的东西来。我们建文件、搞研究、绘图表、设专门小组，试图证明我们是一贯正确的。
但我们做不到一贯正确，我们从来都无法一贯正确。随着我们对自己、对自己的能力、对客户、对世界越来越了解，我们不得不不断修正我们的看法。
关键是要确保改变快速、容易、有趣。如果不是这样，说明你做得不对。
回顾
记住汉弗莱定律。不要违背汉弗莱定律，要学会驾驭它。既然人们只有在看到自己不想要什么之后，才知道想要什么，你所要做的，就是迅速得到反馈，迅速调整工作进程。
谎言和“瀑布模式”。降低风险，增加成功的机会——这是传统项目管理手段或曰“瀑布式”体系的承诺。问题是这种模式不起作用，提前计划好每一个细节忽略了一个不可避免的事实，即总会有意想不到的情况发生，总是这样。你最后一次看到正确的甘特图是什么时候？
Scrum的3—5—3要素。3—5—3指的是3种角色、5种活动、3种工具。Scrum只分3种角色：产品负责人、Scrum主管和团队成员；5种活动：冲刺计划、冲刺、每日立会、冲刺复查和冲刺回顾；3种工具：产品待办事项清单、冲刺任务清单和每个冲刺后团队交付的产品增量。Scrum虽然并不复杂，但执行时务必要遵守纪律。
待办事项清单
√开始在你的工作场所执行Scrum的3—5—3要素。
√谁来划分优先顺序？
√谁来指导？
√谁来干活儿？
√建立产品待办事项清单。
√计划你的第一次冲刺。
√开始冲刺!
√每天开会协调并重新计划。
√在冲刺结束时彻底完成一些工作。
√反思什么做得很好，什么可以做得更好，并决定下次如何做得更好。
√重复这一流程。