将OKR中的“O”决定好了之后，接下来，就要设定在朝着该“目标”进军时，用作目标参考值的“关键成果（Key Result）”了。
就像第一章中所说的那样，“关键成果”可以用数值来进行表示。
为了取得更大的成果，我们采取了怎样的行动？这些行动又带来了怎样的影响？——如果我们能清楚地掌握这些情况，就能马上跳至“设定关键成果”的环节。
但是，如果目前还达不到上述状态，推荐大家先从“绘制分析模型”入手。
特别是，当你要开展某项新的事业，对所涉及领域的知识的了解非常匮乏的时候，我们就要综合团队成员的意见，提出相应的假设。
因果循环图的示例
在这里，我就用“负责网络销售的团队，目标是提升销量”的情况来举例子吧。上一页的图是按照“因果循环”的方式绘制的。
黑色的箭头表示“当尾部的数值增加时，箭头处的数值也会随之增加”。
白色的箭头表示“当尾部的数值增加时，箭头处的数值反而相应减少”。
两根竖线则表示“滞后”。所谓“滞后”是指箭头的尾部发生变化后，箭头处的改变需要多花一些时间。
“因果循环图”①中：
· 要想增加销量，就必须增加利用网络系统购物的会员数。
· 要想增加会员数，就必须提升商品的库存数量。毕竟，如果想买的东西没现货，大家就不愿意办理会员了。
· 要想增加商品的库存，就必须有相应的销量作为支撑。
“因果循环图”②中：
· 负面评价增多，导致销量下降。
“因果循环图”③中：
· 商品库存增加后，网络销售系统的处理速度变慢，导致网购体验变差，整个网络系统的品质逐渐下降。
· 网络系统的品质下降后，又招致更多的负面评价。
像这样，我们综合各团队成员的想法，做成了一个能看得见的模型。
这里需要注意的是，太过详细的信息会导致最后绘制出的图表很复杂。
复杂的图表会令人难以理解。因此，以适当抽象的方式，进行简单的描绘即可。
由于这里所描绘的模型仅仅是一种假设，因此不要被该模型所束缚。顺便说一下，在描绘这种模型时，可以参考“贝佐斯的餐巾纸”的故事（译者注：杰夫·贝佐斯是亚马逊公司的创始人。贝佐斯当年就是用一张餐巾纸向投资者描述了创立亚马逊的计划，并成功地得到了宝贵的20万美元的种子投资）。