一、个人执行力强的主要特征
（一）有明确的目标和优先级
1.明确目标
确定目标，似乎是老生常谈的话题。然而确定目标并不是一件容易的事，它建立在对企业内部信息和各类资源进行认真分析，特别是建立在对一系列问题进行确认并提出构想的基础上。就企业运行而言，目标是系统的、有层次的。“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，这里的“指标”就是目标。作为一名员工，他的工作职责与工作标准的达成，都会对企业的总目标做出贡献，这就是目标的系统性。企业目标、部门目标和员工个人目标，体现了目标的层级关系。所以目标必须分解，从而使目标更具体、操作性更强。企业目标明确了，执行力才有了前进的方向，而不是像盲人骑马，漫无目的；企业目标明确了，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥知识与技能的聚合作用，更好地促进目标的达成。
2.设定目标优先顺序
执行力强的领导会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家都能清楚掌握。领导在执行过程中要分清楚主次，抓主要工作，突出重点工作，一个阶段有一个目标，一个重点一个重点地解决，一个目标一个目标地实现。执行力差的管理者或许是因为缺乏明确的目标，也可能是分不清楚工作的主次，常常是捡了芝麻丢了西瓜。每一个管理者都应该反思一下自己是否存在这样的问题。
现代办公室的典型场景：每天被繁杂的事务弄得焦头烂额、头晕目眩，例如，堆满桌子的文件，一个接一个的电话，不断来访的客人，顾客的投诉抱怨……而高效执行的人士却能够从容地应对这一切。他们懂得如何授权给别人、如何减少干扰、如何集中注意力，利用好精力充沛的时间。他们有效地主持会议，训练自己快速而有效的阅读……因此，他们养成了一个良好的习惯——分清轻重缓急，安排好执行顺序。
某教授给即将毕业的MBA班的学生上最后一堂课。令学生们不解的是，讲桌上放着一个大铁桶，旁边还有一堆拳头大小的石块。“我能教你们的都教了，今天我们只做一个小小的测验。”教授把石块一一放进桶里。当铁桶里再也装不下一块石头时，教授停了下来。教授问：“现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？”“是。”学生们回答。“真的吗？”教授问。接着，他拿出一小桶小石子，放入铁桶中，使劲摇晃铁桶，石子没入了缝隙中。就这样铁桶中又加入了一小桶细沙和一小桶水。教授问：“这个实验说明了什么？”一个学生回答：“它说明，你的日程表安排得再满，都能挤出时间做更多的事。”“有点儿道理。但还是没有击中要害。”其实是如果没有在最开始就把大石块放入铁桶中，就没有机会了。而先把石块放入其中，铁桶里会留下意想不到的空间来装剩下的东西。在以后的职业生涯中，必须分清楚什么是石块，什么是小碎石、沙子和水，并且永远把石块放在第一位。
（资料来源：陈占锋.卓越领导力与高效执行力.北京：中国经济出版社，2013）
在《有影响力的领导者的七大习惯》一书中，作者以“重要、不重要”为横坐标，以“紧迫，不紧迫”为纵坐标，建立了一个坐标系，用来度量员工面对的各种事务。
在低效率或失败的员工中，不少人最易犯的错误是把“重要的事”与“紧迫的事”混为一谈。彼得·德鲁克说过：“最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。”建立坐标系，重要紧迫、不重要紧迫、不重要不紧迫、重要不紧迫分别落在第一、第二、第三、第四象限（如图9-1所示）。彼得·德鲁克通过大量研究发现，那些在工作中执行效率低下的员工，把自己90%的时间花在了象限A，以应付那些看来永无止境的紧急事，几乎把剩下的10%的时间用在了象限D。他们的行为与那些高效能人士恰恰相反，这样的人基本上过着一种不负责任的生活。
按照事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的部分越重要，应该获得优先处理，其余的事情都可以延后处理。
图9-1 时间管理四象限
（二）身先士卒，亲自参与执行
无论是企业、政府还是军队，都需要组织的领导人在必要的时候身先士卒，全身心地投入组织的日常运营中。领导者并不是一个只注重高瞻远瞩的角色，而是要切身融入企业，对企业、员工和外界环境有综合的了解。
许多企业领导者都会认为，居高位者不必操心实际经营中的细节事务，管理者就是制定策略，而执行属于细节事务的层次，不值得管理者费神。这种观点是完全错误的。执行是管理者最重要的工作，真正优秀的管理者必须脚踏实地，深知自己所处环境、找到问题的根源所在，从而找到解决问题的最好途径。管理者在制定策略之后参与执行，在执行的过程中准确及时地检验执行能否实现目标，了解策略需要调整的部分，根据实际情况及时调整。
有很多公司的CEO由于执行不力而在职业生涯中跌倒。同样也有很多人因为执行力强而被任命为CEO。康柏公司解雇了CEO法伊弗，公司的创始人依旧认为法伊弗的战略没有问题。实际问题是法伊弗没有解决执行和落实计划的问题，没有为公司的运营带来实际效益。朗讯公司解雇了原CEO查得·麦克吉恩时，继任CEO亨利·斯查特解释说他们的问题在于学会如何执行。IBM公司的CEO路易斯·V.郭士纳评价他的继任者萨缪尔·帕尔米萨诺：“他的特长就在于能够保证所有计划都得到切实执行。”
（三）把权力和责任下放
有很多原因导致领导者不授权员工：有些领导认为员工不可能像他们一样干好工作；有些领导者担心员工不能坚持到底；还有一些员工可能会因为自己干得出色而炫耀自己，总之就是缺乏信任。
第一，通过授权，领导者有更多的时间履行更重要的职责：确立方向、整合资源、激励员工等。只要问题能有效解决，企业领导大可不必事必躬亲，而应该权力下放，在此过程中或许能创造出更科学、更合适的解决方案。
第二，授权可以发挥下属在工作中的积极性、主动性和创造性，可以使下属的智慧和能力得到延伸和提高。下属的能力都提高了，整个组织的整体素质也就上了一个台阶。
第三，授权可以使员工做好准备，去承担更艰巨的工作。
管理者利用授权型领导来激发员工士气。在《卓有成效的工作》一书中，马文·维斯博德写道：“民主过程是迄今最后的决策方案，它是所有社会生活的一部分，同时是每一个个体自我实现的必要条件。民主过程让每个人都来参与决策，决定自己的生活状况。”
二、提升个人执行力的关键
（一）管理好自己的工作
1.安排好时间和日程，学会抓住重点
优秀的执行者总是围绕自己的主体业务编排月工作计划与日工作计划。他们很好地区分了事情的轻重缓急，并依自己工作时间的多少来安排工作日程，通常是按“重要且紧急、重要但不急、不重要但较急、不重要也不急”的次序进行安排，从而让真正重要的事情得到较好的处理。所以，在工作中，我们要用好80/20原则，学会抓住重点，首先解决重要问题，然后解决次要问题，合理地安排好时间和日程，提高执行效率。
2.学会授权
首先，领导者应充分了解自己，运用适合自己的领导方式。其次，全面了解员工的能力和兴趣。在相同的情况下，将社交工作分配给那些喜欢和人打交道的员工；将撰写报告的工作分配给那些喜欢调查和擅长笔头工作的员工；将现场操作工作分配给那些喜欢个人参与的员工；在头脑风暴和制定政策条例的时候，让那些具有理性思维的员工参与其中。然后，要了解权力和责任下放的领域，做到公正地将权力和责任下放给员工。授权要充分，要赋予员工完成工作的自主性，同时给员工提供适当的支持。
3.提高决策效率
领导者要善于利用会议与工作报告来了解情况、布置工作，所有报告与报表文件都要简洁明了、清楚准确。开会前，做好充分准备；开会时，控制会议时间、进程、气氛，得出几个结论：什么问题、怎么解决、由谁负责、什么时候完成；会后，进行跟踪，要求及时回馈问题和执行情况。
4.设计程序清单
针对重复性的、规律性的工作要设计一份程序清单，当再次做这件事时，则拿出清单“按部就班”，从而提高工作效率。例如，出差时的用品清单，招聘时的事项清单，现场巡查时的检查清单。
（二）管理好自己的下属
1.分配合适的岗位
为了保证企业组织这个系统高效地运转，就必须要求在这个系统的每个岗位都要有合适的人选，各司其职。只有这样，才能提高企业的执行力，否则，就会形成有事无人干、有人无事干的局面。所以企业要给每一个人一个合适的岗位，明确相关的工作内容或任务；同时清楚告知所要求的目标效果；在分配任何一项工作时都要求编制预算。
2.适当控制
对员工进行适当的控制，把信任和监控放在一起来看待，两者是同时并存的；如果把信任与监控割裂开来，两者都不长久，最终无法把管理工作做好。通常可以运用以下几种方法来控制下属的行为。
日程安排：通过下属的工作日程安排表，我们可以知道他要干什么、有什么没有干，因为工作日程表与下属的工作职责、工作性质是分不开的。
报告与反馈制度：可分为例行（周期性的、定时的）报告与意外报告，让你可以随时掌握工作的进展状况。
定期检查：定期检查工作的进展情况，一是发现问题与解决问题；二是指导工作并鼓舞士气，同时，还可以顺带布置工作。
工作评估：一是把你对下属前一阶段工作状况的分析与评估反馈给下属，并提出改进要求；二是提出下一阶段的期望；三是倾听下属的想法、期望、要求、建议，并提供必要的协助与支持。
制度规范：通过制定劳动纪律、工作规范来控制下属的行为。
工作会议：总结以前的工作，布置以后的工作，听取下属的意见、想法、要求等。
（三）及时行动，绝不拖延
我们正处于一个讲究效率的时代，在风云变幻的现代社会中，存在很多不确定因素，稍有迟疑，就可能使原来非常杰出的构想在片刻之间变得一文不值。因此，我们必须及时行动，绝不拖延。
可以说，很多成功的执行者的真正才能就在于他们审时度势之后付诸行动的速度，这才是他们出类拔萃、真正成功的秘诀。什么事一旦决定，马上付诸行动是他们共同的特点，“现在就干，马上行动”是他们的口头禅。
做事拖延的人绝不是称职的执行者，执行者要在积极的想法出现后马上行动，让惰性没有乘虚而入的机会。
一个优秀的执行者应具有马上行动的习惯，就像艺术家随时记录自己的灵感一样自然。刚开始时，会觉得坚持“马上行动”这种态度很不容易，但最终会发现这种态度会成为个人价值的一部分，将会大大地提升执行力。
（四）关注细节，追求卓越
针对具体环境巧妙设计出解决问题的方案的细节，这样遇到突发状况的时候才不至于惊慌失措，顾此失彼。在当今瞬息万变的市场中，同质化的产品和服务遍地都是，如何赢得消费者的认可，占据市场份额，关键就在于细节处理得巧妙得当。那些成功的女性管理者一般都具有卓越的沟通能力，不仅体现在表达能力出众，善于演讲，还在于出众的交际能力，在对外沟通方面有着男性管理者所不具备的性别优势；此外，女性管理者通常都具有细腻的风格，关注细节，追求完美，无论是执行力，还是把控局部的能力均胜于男性管理者。
作为海尔集团的管理顾问，神州英才企业管理咨询公司副总经理杨鹏博曾经陪同海尔CEO张瑞敏和海尔总裁杨绵绵，一起视察海尔地产的一个高端楼盘，两位国内顶尖的管理者的迥异表现给杨鹏博留下了深刻的印象。
像很多男性管理者一样，视察的过程中，张瑞敏提出的问题比较宏观，如差异化问题、创新点、商业价值等，基本都是一些战略性的问题。而杨绵绵却一言不发地在小区现场走了一圈，样板间的每一个细节都仔细看过，结果拉开卫生间，眼光落到了转角的合页上。原来门上合页的螺丝钉的十字钮没有保持统一的方向，仔细看起来显得有些“各自为政”，这个小小的不和谐竟然被杨绵绵注意到了。
对于杨绵绵有点儿“吹毛求疵”的质疑，海尔地产的高管们内心是有些许不服气的，但最终杨绵绵的一句话却让海尔地产的管理者心悦诚服。杨绵绵临走之前意味深长地拍着一位高管的肩膀说：“别忘记了你们的名字叫海尔。”
身为一个顶尖的女性管理者，杨绵绵的做法凸显的是女性在管理层面的细腻和对细节的关注。
（资料来源：赵正.女性领导力.中国经营报，2012（3））