对于企业组织而言，执行力就是生命力。即使组织中个人能力、执行力再高，如果不能充分整合到组织中来并有效带动组织执行力的提高，组织不能进行很好的沟通和学习，不能解决整体的搭配、力量的整合，不能激发组织潜在的智慧，也仍然不足以为企业带来竞争优势。
战略流程界定了企业希望发展的方向，人员流程界定了哪些人该参与其中，而运营流程则是为这些人指明路径，并将长期的规划分解成短期的目标，以达成这些目标。
一、人员流程
在企业的所有系统和流程中，人员流程是最为关键和重要的。如果企业不具备一种科学和完善的人员流程体系，就难以充分发挥其潜力。一个执行型企业必然有一套立足于未来的人员流程，只有具备了充足的能够执行预定战略的人才，企业的执行力才会大幅度提升，要想提高企业的执行能力，就必须把人员流程同战略和运营流程有机地结合起来。
（一）建立完善的员工培训体系
员工培训是企业发展的重要环节，通过培训可以提高企业员工的素质。新员工可以在培训过程中迅速地适应新环境，尽快掌握岗位所需要的操作技能。老员工可以利用培训补充新知识、掌握新技能，以适应工作变化的需要。企业的人力资本在培训以后能够增值，员工素质的提高将会极大地提高企业的执行力和竞争力，最终为企业带来巨大的经济效益。成功的企业无不高度重视员工培训，将自己的企业打造成为一个学习型的组织。
1.营造学习氛围
一个学习氛围浓厚、员工之间你追我赶、充满良性竞争并重视对员工激励的学习环境，往往最能激发员工的学习热情，调动员工的积极性、创造性和主动性，从而使受训员工更有效地接受、吸收训练内容，在学习过程中不断超越自我，提高自己的知识和水平，使企业的训练活动完满达到预期水平。戴尔与麦当劳就通过营造良好的学习氛围，极大地提高员工培训水平。
安徽华源化纤有限公司前任总经理、2002年度“全国杰出女企业家”、2006年度安徽省“优秀女企业家”陈鹰说：“在当今时代，我有强烈的紧迫感和危机感。目前，学习正成为中国企业家们提升自己和企业素质的共同选择。对此，我丝毫不敢怠。”正是基于这种思考，她在严格要求自己不断学习的同时，还在企业中树立起良好的学习风尚。她认为，日趋激烈的市场竞争，其关键就在于人才的竞争，因此，员工的再教育、再培养是今后很长一段时期企业决策的重点。在她的倡导下，各级管理、技术干部和员工学习知识的积极性空前高涨。安徽华源发展有限公司为适应新时代的发展要求，在2002年3月开展了工商管理硕士（MBA）、工商管理本科、纺织工程机械专业大专、中专四个层次的学历教育，让员工进一步“充电”，为企业的现在与将来培养和准备大批的人才。
（资料来源：王婷婷.陈鹰：安徽华源化纤有限公司前任总经理.徽商网，2013-09-22）
2.分析培训需求
从企业组织层次角度来看，培训需求要从组织、工作岗位以及个人三个层次进行分析。培训需求的组织层次分析主要是通过对组织的外部环境和内部气氛进行分析，发现组织目标与培训需求之间的联系。工作岗位层次的培训需求决定了培训的内容，包括系统收集反映工作特征的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准。个人层次分析的培训需求主要是为了将来培训的结果和评估未来培训的需要。个人层次分析的信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷等资料。为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要，对培训需求的分析应该形成一种定期进行的制度。
3.培训的内容
企业在对员工进行培训的时候，要根据企业自身的需求和员工的实际情况恰当地选择培训的内容。有时专门就某项技能进行培训，有时以某项内容为主，开展多方面的培训，包括知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训等。
4.培训教学方法与形式的选择
在实施培训的时候，企业要根据培训的需求和可能、培训的内容以及培训的对象等方面，合理地选择培训方法。根据培训传授方式，将培训技术与方法分为直接传授式培训法和参与式培训法两大类，另外还有新兴的网络培训法等。直接传授培训方式的具体形式主要有课堂教学法、专题讲座法、个别指导法以及影视法等。参与培训方式的主要方法有角色扮演法、案例研究法、头脑风暴法。网络培训有同步培训与非同步培训两种类型。
（二）建立完善的组织管理层培养渠道
在人员流程中，为了实现中期和长期目标，公司必须建立起完善的管理层培养渠道。首先必须确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后确定需要对其进行哪方面的培养，以便他们将来能够更加胜任工作岗位。这些工作最终将为你的公司建立起一个数量多、素质高的管理层候选群体。对于一个组织来说，没有什么比这个更重要了。这样的人员流程将为公司构成很大的竞争优势。
完善的管理层人才输送管道不仅仅着眼于选择人才，更重要的是对人才的培养。对于通过人才评估和追踪评估中所发现的高潜力人才要进行培养。他们在哪些方面还要加强，在哪些方面需要进一步发挥，要着重对此进行培养。必要时，可以辅以职位的调动，以锻炼其相应的能力。这是建立管理层人才输送管道的基本条件。通用电气公司就培养了大批优秀的领导人才，这使得它能够在面对突然的人事变动时应付自如，而不致引起大的冲突。
20世纪90年代中期，通用电气公司就已经因为其人才培养机制而闻名企业界，其所有的部门总裁都成了公司竭尽全力挽留的对象。同时，这些人也经常在其他许多大公司的高级领导人会议上不断被谈到，并成为顶级猎头公司瞄准的目标。针对这种情况，通用电气公司举办了一个论坛，专门讨论公司应该如何通过股票期权等方式来挽留他们。尽管如此，当一个处于重要岗位上的人员离开之后，通用电气公司仍能够在24小时之内找到合适的人选来接替他的工作。如通用电气家用电器部门总裁拉里·约翰逊于2001年宣布自己将离开通用电气公司，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。
（资料来源：陈浩.执行力.北京：中华工商联合出版社，2011）
组织要随时发现那些具有很大潜力和值得提拔的人才。这种做法可以帮助组织规避两个危险：一是组织惰性，二是升迁过快。在中国很多公司里，有很多没有丝毫管理经验的年轻人在主持大局，就是因为人员流程跟不上公司发展的需要，没有建立起完善的领导层培养渠道。
二、战略流程
（一）战略的要素
一份优秀的战略规划不应过长，它应控制在四五十页，而且其核心部分应该能精简到一页纸上。一份好的战略应能在半小时之内用平实的语言将其描述出来。一份战略规划应当包括以下几项要素：该业务部门当前的状态、其发展方向是什么、应当采取哪些行动以实现这个目标。一份好的战略规划应当表达出应该采取的一系列行动步骤，并具有足够的适应性，以便在运营过程中，针对出现的具体情况和变化进行调整。
惠普CEO卡莉·费奥丽娜上任后对公司面临的“400亿美元撞墙危机”，提出了变革战略，可以总结为3C战略：客户驱动、竞争强化、变革成为常量。具体来讲，这三项要素的含义包括以下三个方面。
其一，客户驱动。惠普公司在网络热期间，发现自己既落后于IBM这样的硬件生产商在电子商务方面的领导地位，也落后于思科这样的系统集成商在网络产品方面的增长速度。为了迎头赶上，惠普很匆忙地提出了一个E-service（电子化服务）战略，其定义是：在网上的所有事物以及我们每天的工作流程都可以通过网络变成一种服务，这个服务可以帮助公司创造新的收入或降低收入。
但这个战略提出之后，惠普并没有多大改变，反而面对急剧变化的市场，特别是网络衰退后的市场无所适从。费奥丽娜上台之后，认为对市场、品牌，顾客的反应是一切成功的基础，因此将事业部整合成两两结合的事业群，“One Face To Customer”，让产品在面对客户时只有一个窗口。比如，把打印机和快速印刷的功能相结合，就可以成就一个新事业，这也会创造一个新的商业模型。
其二，竞争强化。速度的确是惠普的致命伤。过去60年强调追求品质与共识的惠普，现在却牺牲了决策与行动的速度，以至于在网络经济时代的开端，低估了网络成长的速度，丧失初始的机会。费奥丽娜提出，以前要做到95分才推出，现在应该是做到80分就推出，再求慢慢改进。她举了一个例子，滑水冲浪时，要保持一个速度才站得起来，在此过程中你也无法精确抓住行经的路线。不能为了要抓住路线而将速度放慢，在网络时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛。
其三，变革成为常量。费奥丽娜到惠普后，提出了一个令人耳目一新的口号：去芜存菁，再创新机（Preserve the best，Reinvent the best）。她并没有以革命者的姿态否定惠普的过去，而是承认惠普有许多优秀文化，也鼓励同仁带出创新的勇气和格局。费奥丽娜上任后，决定重新设计新的惠普企业识别形象，拿掉过去品牌识别上两位创始人的姓名，而以惠普强调的发明精神为文案，期待借由新的企业标志，重新唤起员工重视发明的精神，也让外界知道惠普致力于以发明新的科技、产品、服务和经营模式，为顾客创造价值。
新的企业识别标志配合两亿美元的广告预算，很快就在市场上产生了效果。而事实上，企业识别的改变，只是一连串改革的开始。费奥丽娜很快召开高层主管会议，为让所有主管和员工认识到惠普真正的问题，她在会议中播放一些顾客批评和抱怨的录像带，也表现出惠普与竞争对手在财务和股价表现之间的对比。她请大家以这些外界信息作为自己的镜子，诚实面对问题：“新一代的领导倡导一种新的领导方式，这就是订立一个框架让员工自由发挥。”
一项战略规划不应该包含过多的要素。否则，过于复杂的战略规划将使公司在执行过程中难以抓住重点，并最终使战略流于失败。费奥丽娜为惠普公司制订的变革战略规划正好体现了战略规划的要素不应过多这一点。
（二）制订一份优秀的战略规划
一份优秀的战略规划应当是由领导者制订出最核心的部分，也就是发展方向，具体的行动规划应当由执行者来制订。让执行人员参与制订战略规划，可以帮助他们更深刻地理解企业所面临的商业环境，增强分析、判断能力；而且，通过开放式的对话，也能加深他们对战略规划的共同认识，从而在执行的过程中能够同心协力，增加团队的凝聚力。
制订企业的战略规划的过程主要包括以下几个方面。
①对于企业已进入或将进入的市场的环境进行详细而周密的调查，以建立对于该市场环境的信息知识系统。这一步是企业制订战略规划的基础，所以在对市场的环境调查时要全面，把握关键的因素，特别是那些重要的因素。
②确定企业的目标或任务，对于公司的性质、价值取向、经营宗旨和战略目标进行确认。
③战略取向，即选择市场切入点，包括对于产品、消费者阶层、市场的地理位置进行选择。
④分析竞争对手及其优势、弱势，制定实施纲领，要考虑公司或服务的独特性，并加强公司的自身优势。
⑤明确对于不同消费阶层的服务职能。
⑥建立阶段性目标、总体目标和控制系统。
（三）对战略进行评估与控制
1.战略评估
战略制定了以后，确定其可执行程度的关键是要对战略进行评估，而评估的标准主要是可行性和适用性。战略评估要回答以下问题。
（1）战略是否得到足够的资金支持。
资金是企业运转的血液，企业没有资金就像人体没有血液一样将无法生存。企业制定了战略以后必须对支持战略所需要的资金的可获得性进行分析，不要停留在可能的基础上，应该很认真地去考虑这个资金渠道是否可靠。假如这个资金渠道无法得到保证的话，如何通过其他的渠道进行弥补？特别是对于资金需求量巨大的战略更应该如此。我国企业的融资渠道比较狭窄，许多战略的支持资金过分依赖于银行贷款。资本市场上的融资工具如股票、企业债券，由于管制较严、时间较长，因而不可能作为一个非常可靠的资金渠道。而银行贷款由于受到国家宏观调控政策的影响，具有一定的不确定性。
（2）企业是否有能力达到战略所要求的经营水平。
许多企业的失败并不是由于战略本身的失败，而是由于企业没有具备实现战略所需要的经营管理能力。例如，近年来，资本运营是我国经济领域中出现频率较高的热点词语，越来越多的企业热衷于通过这种外延式的增长模式来壮大自身实力，然而结果却大相径庭。
（3）为了实现战略所要求的市场地位，企业是否具备必要的营销能力。
在绝大多数情况下，市场中总有几个或者许多企业在同时竞争，因此，在制定战略时，企业不得不考虑竞争对手的情况。如果不考虑这些因素，企业战略的执行效果肯定会大受影响。
（4）对规划进行跟踪。
对战略规划进行跟踪是保证完成战略目标的必要手段。领导应该给有关人员寄一份备忘录。在其中，应当确认本次评估所达成的共识，并将其作为战略计划实施过程中的一项指标。还应当在备忘录中谈及企业的增长以及新产品开发的相关情况，而且它应该在战略、人员和运营三个流程之间建立必要的联系。
2.战略控制
战略控制一方面可以确保战略的顺利实施；另一方面也可导致战略的结构性调整或制订新的战略方案。战略控制通过对战略实施过程进行严密监控，及时发现实际情况与目标或标准之间的差异，并及时采取纠正措施，为实施既定战略目标提供了有力的保证。因此，战略控制的效果与效率直接影响战略实施的效果与效率，对战略管理的成败也具有极其重要的作用。
企业外部环境和内部条件是不断变化的，有效的战略控制可为战略决策提供重要的反馈信息，帮助战略管理者明确决策中的哪些内容是符合实际、是正确的，哪些是不符合实际、是错误的，从而及时发现问题，及时对既定战略进行必要的调整或修改。因此，战略控制对提高战略决策的适应性和水平是非常重要的。
三、运营流程
（一）运营流程的内容
运营流程的主要内容体现在运营计划中。通常，企业的运营计划包括企业预定在一年内完成的各项方案，以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达成预期。这些方案主要包括新产品的上市和营销计划、标明产出水平的生产计划、改善效率的物流配送计划等。运营计划是以现实状况为基础，同时经过与财务人员、实际负责执行的业务主管讨论而制订的。比如，GDP增长率、利率、通货膨胀等的变化都将会对运营计划所涉及的业务产生什么影响？现在的某个重要客户大幅调整采购计划，会对企业造成什么影响？同时，运营计划还需具体说明企业各个部门应如何协调步伐达成目标，探讨其中必要的取舍，同时留意突发状况，以避免失误或错过意外的机会等。
领导做正确的事情，员工正确做事，这些都源于企业正确的运营流程。当这种运营流程一旦确定，员工的行动就会步调协调一致。
企业运营流程的重点是对人的行为方向的协调控制，正如张瑞敏所说的：企业管理就是擦桌子，在哪里擦、由谁来擦、什么时候擦、谁来检查擦的结果。人员流程是企业发展的关键，一旦出现问题，企业将永远无法取得成功。
（二）运营流程的关键指标
运营流程的关键指标主要包括营业收入、营业利润、现金流量、劳动生产率、市场占有率等，其具体包含的项目则依企业而异，重点是与改善经营成果密切相关的重大事项。
通常，这些项目的选定过程是由外而内、由上而下的。所谓由外而内，主要是指这些数字必须反映经济环境与竞争态势，同时也能让公司投资者明白本公司股票为何比其他同行业公司的股票更值得投资。由上而下则代表目标的设定是由整体到局部，也就是说，从企业整体着眼而以各组成部分为子集合。
有太多公司的做法刚好与此相反，它们利用预算系统汇总各部门不同层次的计划，然后拼合成一个整体计划。可以说，这种做法会造成许多精力的浪费，因为各部门员工在反复磋商之际，相关数字必须一再修改，以至于最后这个计划没有任何的可操作性，也不能反映任何问题。
（三）运营计划的制订
制订运营计划共分三步：第一步是确定目标，第二步是制订行动计划，其中包括在短期任务和长期目标之间把握好平衡。我们还要确定出那些人们能够制订出应急方案的领域。最后，我们将和所有的与会人员一起就会议讨论结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。
1.确定各方面的目标
对于不同的企业部门来说，这些目标的具体内容可能千差万别，但真正重要的是，他们必须用一页纸的篇幅按照由外到内、由上到下的顺序总结出自己的主要措施。所谓“由外到内”是指这些数字必须反映出公司所面临的经济和竞争环境，它们所传达的信息必须使投资者相信：购买这家公司的股票是值得的。所谓“由上到下”是指在确定目标的时候应该采取先整体后局部的顺序，也就是说，首先要考虑整个企业的情况，然后再把任务具体到各个环节。
2.制订行动计划与权衡
在把战略转化为具体行动的过程中，运营计划经常会遇到很多的权衡问题。有些战略可能会使企业获得很高的利润，但这些战略往往需要在当前的运营计划中追加很多投资。在这种情况下，领导者必须学会做出必要的权衡。
在实际运营中，领导者要确保战略方向具体而清晰，而相关人员应该保证通过资源分配的方式将这些战略转化为具体行动，还要保证每个人都能够承担起自己的职责，并通过评估会议的方式对大家完成任务的进度进行监督。
3.建立详细的跟进措施
运营计划还应该包括一份详细的跟进计划。如果没有这份计划的话，与会人员很可能在会议结束之后就把会议内容抛之脑后，大家在会上所做的承诺也就成了永远无法兑现的空话。所以领导者必须确保每个人在离开会议的时候都明确自己的责任，而且能够在今后的工作中兑现自己的承诺。