领导者是社会生活中必不可少的角色，任何领导者在组织中都拥有一定的权力，对下级都具有一定的影响力。领导者的影响力产生的途径是多样化的，其中一个重要的途径就是领导者的权力。组织行为研究者扎莱兹尼克认为“组织中权力是无可避免的”，组织是政治体系。这意味着组织必须通过分配权力，并建立一种舞台以操纵权力。权力影响力是由社会或组织赋予个人的职务、地位、权力等因素构成的。这种影响力的特点是以外推力的形式发生作用。在它的作用下，被影响者的心理和行为表现为被动、服从等。我们在这一节中将学习权力的内涵、权力的类型、女性领导者影响力和权力。
一、权力的内涵
权力是一种广泛存在的社会现象，在政治学、国际关系与国际政治学中研究比较多。在政治学与国际关系研究中，对“权力”的内涵表述有：权力为影响力（Influences）的度量（Measurement）尺度，即资源的内容与多寡；权力是一种宰制（Domination）与被宰制关系的表述，在反对情况下仍能实现自己意志的能力。
由于学者研究领域各有侧重，因此不同的文献可能使用不同的定义。例如，社会学、文化批判、论述研究等领域可能侧重“宰制关系”；政治哲学侧重个人、团体、国家等单位追逐的目标的探讨；国际政治学则侧重国际行为者影响力的度量。
马克斯·韦伯认为：“权力意味着在一定社会关系里哪怕是遇到反对也能贯彻自己意志的任何机会，不管这种机会是建立在什么基础之上。”帕森斯则认为：“权力是一种保证集体组织系统中各单位履行有约束力的义务的普遍化能力。”福柯认为：“权力是各种力量关系的集合。”
总结而言，权力有广义和狭义之分，广义的权力是指某种影响力和支配力，它分为社会权力和国家权力两大类。狭义的权力指国家权力，即统治阶级为了实现其阶级利益和建立一定的统治秩序而具有的一种组织性支配力。
就领导者而言，权力是领导者运用多种方法与手段，在实现特定目标的过程中，对被领导者（权力相对人）做出一定行为与施加一定影响的能力。这一定义大致包含以下几方面的主要内容。
第一，领导权力的主体。在这里，领导权力的主体包括党政机构的领导者、企事业单位的领导者以及广大的社会组织中的领导者。
第二，领导权力的目标。领导权力的根本目标是实现组织的目标。
第三，领导权力的作用方式。领导权力的作用方式主要是具有强制性的办法。
第四，领导权力的客体。总体而言，领导权力的客体包括个体也包括团队和群体。
二、权力的类型
众所周知，一个人有管理职务，或者本身是领导者，就会有权力。权力是对他人施加影响的能力，或者是对他人影响的潜在能力。能影响他人，权力就显现出来了，影响不了他人，权力就失效了。想要对他人施加影响，必须要有权力。领导力和权力密切相关。人们倾向于追随大权在握者，而其他人的追随正是此人担任领导者的原因。但是，领导者拥有权力的原因有许多种。有些是因为他能决定下属奖金或加薪，或者他能决定下属去留，或指派下属的工作内容。这类领导者拥有官方赋予的正式权力。
从更积极的一面来看，有些人之所以成为领导者，可能是因为他们是某个领域的专家，或者因为受到其团队成员的钦佩。拥有这种权力的人不需要担任什么正式的领导职务，就能通过其技能和个人品质有效地对他人施加影响。一旦有领导职位空出来，他们就可能成为上级优先考虑提拔的对象。
组织中领导者的权力的来源和类型主要有三种：一是组织授予的权力（职位权力）；二是个人特点产生的权力（个人权力）；三是因控制资源产生的权力。每种类型又分成几个小类，分别介绍如下。
（一）职位权力
职位权力是由于组织中职位的存在而存在的，也就是说，职位权力并不绝对属于任何具体的个人，它取决于是谁被分配到了这个职位上，只要拥有这个职位，就拥有了与之相应的权力。职位权力分成以下几种。
1.合法权利
这个合法权利是由领导者在组织中职务决定的。职务越高，这个法定性权力就越大。例如，总统、总理或君主掌握着国家的权力，CEO、部长或消防队长也拥有各自领域的权力。它可以被看作一个人的正式或官方明确规定的权威地位。占据正式、官方地位（或职位） 的人通常都有一些权力。社会地位、文化规范和组织架构是合法权利的基础。拥有合法性权力的领导者可以凭借他的职位、岗位的要求来向下属或者追随者施加其影响。
合法权利是基于价值与信念，教育我们认定某些特殊的人有法定的权力，可以治理或影响别人的态度与行为。就像我们从小被教育要接受与遵从权威，如父母与老师，所以当个人拥有正式职权的某些职位，就拥有该职位所赋予的权力。例如，公司内的人资处长下达命令并期望部属服从，那是因为他拥有处长的合法职权。
但是，这种类型的权力既不可预测又不稳定。一旦失去了头衔或地位，合法权利就会立刻消失，因为其他人只是受职位的影响，而非个人的影响。此外，权力被限定在他人相信其有权控制的范围内。如果一个消防队长告诉他人远离着火的建筑物，他们可能会听。但如果他试图阻止人们卷入街头斗殴，估计就没人理他了。因此，将合法权利作为影响他人的唯一途径是不够的。
2.奖励权力
领导者给予某人奖励，这就是奖励性权力。领导者控制着各种资源，而这些资源是追随者需要的，而且是很重视的资源。当领导者为了让追随者帮其达成某种目标，就会利用奖赏某种资源来激励追随者。常见的奖励有加薪、额外津贴、晋升、授予官职、选拔员工完成特殊任务或有利可图的活动、分配合意资源、考核、称赞、准假，改善不好的工作环境或减少强制加班、培训等。这些奖赏都能获得影响他人的潜力，而且还可以使追随者对领导者的忠诚度得到提升。
这种权力基础的问题在于，有些奖赏可能不是你的职权范围内就能直接给出的。例如，一般主管也许无法完全掌控涨薪事宜；普通经理通常也不能完全掌控员工的升迁问题，就连CEO 也需要获得董事会的批准才能开展某些行动。
而且当你能用的奖赏都用光之后，或者你能给出的奖赏在他人看来没有什么价值时，你的权力就会被削弱。使用这种办法有一点令人沮丧——要想实现同样的激励效果，你所给出的奖赏就得逐次加码。即使如此，如果频繁给予奖赏，人们对它就不再有渴求感，这一手段也会因而失效。
3.惩罚权力
领导者对其下属具有的强制其服从的力量。与奖赏性权力相反，强制性权力是指通过负面处罚或剥夺积极事项来影响他人的权力。换句话说，它是利用人们对惩罚或失去其重视的成果的恐惧来控制他人。
有奖就有罚。奖罚是领导者控制追随者的有效工具。艾森豪威尔说过：“你不能用击打他人脑袋的方式来领导，那是攻击，不是领导。”惩罚的作用是利用追随者对失去其重视的成果的恐惧感而控制他们的。追随者害怕失去重视的东西，所以才臣服领导者的。惩罚性权力是指通过负面处罚或剥夺积极事项来影响他人的权力。与奖励性权力一样，在某种程度上说，惩罚性权力是领导者的部分职责，但情境往往也会限制领导者可资利用的强制性措施。
威胁和惩罚是高压统治的常用手段。暗示或威胁某人会被解雇、降级、剥夺一些待遇或指派去完成不理想的工作任务，这些都是使用强制权力的例子。很明显，仅依靠这种形式的权力会导致你形成一种冰冷无情、唯技术论且手段单一的领导风格。要成为真正的领导者，需要建立更加强大的权力来源，而非简单的合法权利、奖励权力和惩罚权力这些权力来源。尽管你因为自己的地位而有能力胁迫他人，但这并不等于你应该或有理由这么做。有时候，也许需要以惩罚的方式来警戒某人，但这应该是你最后诉诸的手段。组织环境不适合领导者大量运用惩罚权力。这种权力来源同样存在问题，并且可能会被滥用。而且，这种权力可能引发不良行为和工作场合中的不满情绪。在实际操作中，对追随者要多用奖励，少用惩罚。
4.信息权力
西人有句格言：“信息就是权力。”在商业社会里，拥有信息就有了一种权力，可见信息何其重要。比如解放战争时期的辽沈战役和淮海战役，打到一半时杜聿明被调到前线收拾残局。杜聿明在抵达淮海战役前线的第二天，召集所有前指军官开会，他说：“我看了一个晚上的情报，线索很多，很零乱，都是些战术情报，没有一条是战略情报！这仗，我们已经打输了。”于是他下的第一道命令就是收缩部队，伺机行动。事实证明，杜聿明的判断是对的。仅就战略情报缺失一项，便言仗已输了，可见其关系重大。
企业在市场上竞争，与两军在战场上厮杀多有相似之处，常闻市场如战场。可见，信息对于企业和个人也很重要。领导者可以利用自身掌握的信息对下属施加影响。在组织中不同的岗位能够接触、获得的信息是不同的，个性化的人际网络所获得的信息也是不同的，造成了每个人的信息权力不同。如果一个组织中某个体总是能提前获得可靠有用的信息，那么他的信息权力就会比较高。
（二）个人权力
1.专家权力
专家性权力是知识的权力。有些领导者可以通过他们在特殊领域的专长来影响他人，专家性权力来自于专长权。有些人的专家性权力不一定有高于他人的职位权力与职务，但是他的知识、技能和判断力是其他人的依赖。
例如，一个单位的电工，如果有电器设备损坏，只有他一人能修好，那么他对其他人就有了专家性权力。一个单位的程序员，如果某个软件的编写少不了他，那么他对其他人就有了专家性权力。律师比其他人懂的法律知识多，律师就有了专家性权力。医生比其他人懂的治病救人的知识多，医生就有了专家性权力。专家性权力是一个人与群体相比所拥有的知识总量多。如果你所拥有的知识和技能使你能够掌握全局、提出解决方案、做出冷静判断且通常有超出他人的表现，人们可能就会听从你的意见。当你展示出专业的一面，人们就会信任你并尊重你的意见。作为主题专家，你的意见更有价值，其他人会期望你在这一领域发挥领导作用。
现实中，往往有些追随者比领导者拥有多得多的专家性权力。这时，作为领导者要多学多问，参加培训来填补一些知识缺口。尊重他人的专家性权力，并且自己通过学习来使得自己拥有专家性权力，这才是最好的处事方法。除此之外，你还可以在其他的主题或事务上充分利用自己自信、决断和善于理性思考的能力。这是建立和保持专家权力的好方法。无须地位型权力你就可将其应用于更广的范围。这是提高领导技能的最佳方法之一。
2.参考权力
这种权力又叫典范权力。有时会被认为是感召力、魅力、钦佩感或吸引力。这种权力源自某人对另一人的喜爱和尊敬，以及以某种方式向此人表示强烈认可的心态。名人拥有参照权力，这也是为什么他们能够影响人们的购物选择。在工作场合，有魅力的人通常能让所有人如沐春风，因此而拥有巨大的影响力。
当追随者佩服领导者，或者领导者的行为可为追随者楷模时，这种参照性的权力就表现出来了。这种参照性权力是建立在追随者对领导者欢迎、尊重、敬佩、喜爱、崇敬的基础上的。组织中的权力是由关系产生出能力，即关系产生权力，那么领导者与追随者的良好关系是构建参照性权力的基础。追随者觉得跟领导者关系很好，在领导者下命令时，追随者觉得自己要给领导者面子，于是愉悦地接受领导者下的命令，然后去执行命令。领导者想要强化参照性权力，有三种途径可以走：一是构建与追随者牢固的个人纽带，二是用友谊来发挥作用，三是以身作则，作为下属的表率，起到垂范作用。
参照权力是一份巨大的责任，因为你不需要付出任何代价就能获得这份权力。因此，很容易就会被滥用。如果某人受他人喜爱，但内心并无多少道德感与诚信，这样的人就有可能在攫取到权力后为个人谋私利，并且利用这份权力伤害和离间他人。如果一个领导者希望长期在位并受属下尊敬，单纯依靠参照权力不是一个好策略。将它与其他来源的权力相结合，有助于收到良好的效果。
3.威望权力
威望权力来源于领导者的声望和地位。比如领导者品格高尚、事业成就显著，那么他自然会获得威望权力。正直、无私、公平等品格是领导者威望权力不可或缺的基础。
（三）因控制资源产生的权力
领导者使用权力的过程可以看成资源交换的过程，因此掌握或者控制资源会带来相应的权力，具体可以分为以下几种。
1.因所有权产生的权力
这里的所有权指的是对企业的所有权，如一个领导者既是公司的主要持股人，又是公司的高管，那么他所拥有的权力非常大。这种权力还表现为公司的创始人对公司的巨大影响力，例如，联想公司创始人柳传志，曾任联想控股有限公司总裁、董事局主席，2011年11月2日卸任，但毫无疑问，他对联想公司仍然有很大的影响力。
2.因处理紧急问题产生的权力
战略性权变理论认为，最能应付企业的紧急问题和不确定性的部门会获得更多的权力。比如公司面临危机事件时，公关部门就会获得较大的权力，并影响决策的结果和过程。
3.因接近权力层产生的权力
在党政机关中有一种现象，机关正职领导的秘书同样会拥有很大的权力，甚至有时候会超越副职领导。这种现状显示了因接近权力层产生权力的存在。这种权力的存在是因为他们与权力中心良好丰富的互动，能够对决策过程产生影响。同时能够从权力中心获得及时有效的信息资源。
通过对权力来源的分析，我们可以得到利用权力增强影响力的方法，针对职务性权力，我们可以通过提升职务增强权力和影响力。针对尊重性权力，我们认为任何人都能掌握权力并影响他人。不必拥有重要的头衔或宽敞的办公室就能做到这一点。可以从很多方面赢得尊重：知识水平、特殊的技能、年龄优势、特殊的身份或特别的团体成员、资历，以及别人对你的敬畏。应该做好计划以赢得好的评价，并确保你的表现和行为能够得到这样的评价。你得到的评价如何，会从别人那里自然或有意地反映出来。好的声誉是权力的一个重要的来源。可以专注于培养自己的专家权力和参照权力，从而成为具有积极影响力的领导者。
我们还应认识到：领导魅力与工作专业，可强化法定职权与奖惩权。中国历代的专制君主权力至高无上，所有君主都拥有这个权力，但何以有些君王被认为是英明的，而有些则被认为是昏庸的？汉高祖、唐太宗、清圣祖能成为历史公认的英明君主和卓越领导人，所依赖的绝不是他们的天赋头衔或奖惩手段，而是他们能被世人认同的人格魅力，或具有解决难题的能力。历史告诉我们，领导魅力与工作专业，可高度强化领导者的法定职权与奖惩权，所以，一旦领导者只剩法定职权与奖惩权时，我们很难期望他领导的组织会有出色的表现。
三、女性领导者的影响力与权力
女性领导者和男性领导者一样，也具备上述的几项权力，只是在权力的使用方面，男性领导者和女性领导者还存在一定的差异。下面我们就权力构成部分简要地进行对比分析。
权力构成中的合法性权力没有显著的性别色彩，组织赋予的职位权力都会对下属产生影响力，无论领导者是男性还是女性。从某种程度说，合法权是职业生涯发展的标志。职业生涯的发展通常意味着更多的合法权或更换的合法权，更多的合法权意味着在组织内部的职业成长，更换的法定权则意味着寻求变化的职业路径。
有研究表明，女性在组织合法权的获取方面存在自我限制的思想。在面临挑战时，有些女性领导者会本能地首先考虑性别，过多地考虑了女性角色，在组织赋予更多的或更换的合法权方面踯躅不前。许多女性流露出不愿执掌大权的心理，甚至会排斥标题中带有“权力”这个字眼的计划，因为她们觉得权力总是令人联想起支配和控制。热衷权力的女性寥寥无几。由于女性总是成为权力滥用的受害者，许多女性即使拥有了权力，也宁愿与它保持一定的距离。与此相反，那些在职场上能够不断前行的女性管理者，都首先把自己看成与男性管理者一样的管理者，没有太多的性别考虑。无论从工作心态，还是在工作要求方面，她们都把自己看成是完全没有区别的管理者。当取得优秀的业绩时，这样的女性管理者更能够赢得组织和同行的尊重。其实，女性需要用适合自己的方式来定义权力。如果她们对权力的定义是帮助他人达成目标，或是为我们所有人谋福利，她们就会更愿意运用自己的权力。这种从居高临下的权力领域分离出来的权力，其应用是合情合理的。
权力构成中的奖励权和惩罚权也没有显著的性别色彩，下属会对拥有奖励和惩罚权力的领导者产生敬畏和服从。如果说奖励权和惩罚权的运用能够为管理者带来职业成长，管理者就一定要能够理性的运用，得到下属的认可。权力理性运用的关键是建立一套理性的规则，这种规则可以保障领导者在实施奖励或者惩罚时有据可依，避免权力运用中的随机性。当权力被规范地执行时，才能够让下属产生公平感。事实上，公平感是信任的基础，而有效的领导是无论如何不能离开信任的。
但如果领导者根本没有考虑已建立的公平规则，或者清晰的规则因为领导者的感情用事而遭到破坏，这些都会极大地影响领导权力。与男性领导者相比，女性领导者更强调人性化管理，感性的成分会多一些，因此理性的规则往往容易被忽视，而对那些能够以明确规则为导向的女性管理者们往往用“强硬”来形容。从长远看，基于感情的管理会动摇权力的基础。例如，当我们研究企业的发展时，我们发现大多数女性领导者不如男性领导者所领导的企业规模大。在解释这种现象时，我们通常会把它归结为女性管理者对于风险有更高的规避意识，这样就可能会丧失做大企业的机会。但如果从领导者权力角度看，对于规则建立认识不足也是重要原因。她们对人的感性管理往往要大于理性的规则管理，组织管理还停留在创业时的个人习惯层面，组织的规模很难有大的发展。所以说，奖励权和惩罚权的持续有效执行，必须依靠组织制度的规范化建设，以理性的制度化管理替代感性的人情化管理。
在专家权上女性领导者处于劣势。专家权是组织内非正式组织领导者最有效的权力来源。我们很少听说由女性领导者所带领的集体跳槽事件。据前程无忧的调查，在对于35岁出路的问题上，女性IT人士选择做管理的比例高达41.649%，只有26.29%的女性愿意创业，而37.2%的男性愿意创业。在增强被领导者对领导者的承诺方面，专家权应该说是最重要的。然而许多女性领导者由于对工作缺乏进取心，再加上繁重的家庭角色，使她们放弃了学习，这本质上是等同于放弃了专家权的发展。专家权的缺失成为女性失去持续领导力的重要原因之一。
在参考权方面，女性领导者和男性领导者存在着明显的差异。例如，女性领导者具有一种更为包容的风格；女性领导者对员工的参与要求较高，她们努力培养自己与员工，以及员工之间的相互信任和尊重；她们更注重有效的交流。女性领导者所表现出来的这些优秀品质使她们更能够赢得下属的信任。如果女性领导者追求男性领导者的独特品质，领导效果反而不会太好。我们用来描述老式领导力的词汇有咄咄逼人、果决自负、独断专行、魁梧壮硕、封闭僵化等。而我们在描述新型领导力时，则会使用诸如共识、互动、基于网络、关爱、包容、开放、透明之类的词汇——这些都是与女性化领导方式相关的素质。在适当的情形下，女性领导者只需要发挥她独特的魅力就能够有效地影响下属。