美国管理学家亨利·艾伯斯说：“领导如果没有影响力，一个组织不论是学校、企业、军队，还是国家，都不能生存。”美国学者理查德 L.达夫特 （Richadr L . Daft）也曾引用JosehPe Rost （1993）在《二十一世纪的领导》一书中所指出的话：“领导是在领导者和追随者之间的一种影响力关系，当他们试图真正地加以改变并期望得到反映他们共同目标的结果时。”由此定义可知，领导意味着影响力，领导者关心的焦点就是让其他人去做那些为了达成目标所要做的事情。企业领导者的影响力是一种特殊的凝聚力量，可以让分散变得集中，让千百颗心变得整齐划一，只有这样，才能充分调动企业每个成员的积极性，才能在任何竞争中无往不胜。优秀的企业领导者所产生的影响力甚至可以重构企业的高层管理文化，把企业从错误的运营轨道中拉出或者是在巨大的危机面前屹然不倒，永续发展。
一、领导者影响力的内涵
（一）定义
我国领导学界认为领导是一种社会实践活动，即领导主体根据领导环境和领导客体的实际情况确定本组织的目标和任务，并用一定的手段影响领导客体，以达成组织既定的目标，完成共同事业的行为互动过程。影响力是由个人综合素质形成的对他人的思想或行为起到吸引、改变作用的能力。领导影响力是领导者在领导活动的实践中，利用个人综合素质对被领导者进行有效的控制、支配、激励、感召的能力。根据以上领导影响力的相关概念，我们认为女性领导影响力定义：女性领导通过富含女性特征的手段、途径、方法、技能和艺术影响改变追随者的信念、行为的能力，对被领导者实施有效的控制、支配、激励、感召的能力。
（二）构成
领导影响力作为一个多因素的综合结构，是一个复杂的系统。领导影响力的构成根据其因素可以分为权力因素和非权力因素两大因素群，权力因素包括传统因素、职位因素、资历因素等，非权力因素包括品格因素、能力因素、知识因素、感情因素等。根据这两个因素群在影响力系统中的不同作用，客观上把领导者对被领导者的影响力分为两种：权力性影响力和非权力性影响力。
权力性影响力又称强制性影响力，是由组织赋予的在领导者实施领导活动之前就获得的要求被领导者服从的影响力，其核心是权力，特点是以外部压力的形式来发生作用，具有法定性、强制性和不可抗拒性。权力性影响力因其来源的特殊性，成为领导者所特有的影响力。
非权力性影响力是指由领导者个人素质所决定，得到被领导者认可，不完全依附于与其职务相随的法定权力之外的影响力，是决定领导影响力大小的关键性因素。它指的是领导者自身具有的品格、素质、知识、能力、内在情感、外在形象等因素产生的影响和改变他人的心理和行为的能力。它同领导者的法定权力影响力共同构成完整的领导影响力，是领导者用权和履行职责的重要基础，在现代领导活动中发挥着越来越重要的作用。
权力影响力的核心是“权”，属于硬性影响力，其来源是职务，因而带有强制性、规定性和不可抗拒性，在领导活动中更多表现为以权制人，以力压人，对被领导者进行强制的控制与支配。权力影响力是组织赋予的，主要受组织调控。非权力性影响力从职务以外获得，是领导者的行为和素养的体现，其核心是“威”，属于软性影响力，这种影响力是内在因素引发的；这种基于领导者自身行为和素养的影响力主要表现为以德服人，能够有效激发被领导者的敬佩感、信任感和服从感，对被领导者起到激励和感召的作用。非权力性领导影响力由于来源是自身，所以它的大小可以根据实际需要进行自我调适。权力性影响力和非权力性影响力在领导活动过程当中不是独立地发挥作用的，而是同时作为领导活动的重要因素，相互联系、相互影响、相互制约，在领导活动中共同发挥作用。
二、领导者影响力的作用
“现代管理心理学的研究成果表明：借助于工资、资金、福利等激励措施只能调动下属员工60%的积极性，其余40％的积极性则要依靠领导者具有影响力的领导行为去调动。”这一研究结果表明，领导影响力在组织活动中发挥着重要的作用。具体体现在以下两个方面。
（一）积极作用
第一，领导影响力有助于顺利实现组织的预期目标。组织的目标是领导活动的最终结果，是领导活动的价值所在。领导活动如果没有明确的目标，就毫无价值可言。如果领导者能正确运用手中的权力，并以自己高尚的品德、杰出的才能、优良的作风去激励、感召下属，潜移默化地激励下属奋发向上的精神，领导者提出的目标就能为被领导者接受并执行，发出的号召能得到被领导者的积极响应，即使面对重重困难，也能团结和带领群众，打开局面实现组织的预期目标。
第二，领导影响力有助于增强组织的凝聚力与战斗力。领导者是组织的核心，领导班子的整体威信是由领导团体成员的个体威信有机结合而成的。如果领导者个体有较强的领导影响力，就能形成凝聚力强、战斗力强、综合素质过硬的组织核心，并能带领组织实现组织内部的团结与协调。而一个积极向上的领导团体能对被领导者产生强大的吸引力与感召力，激发下属的潜能，调动下属的工作积极性，从而形成内部和谐、精诚协作、凝聚力强、斗志旺盛的战斗集体。
第三，领导影响力有助于改变被领导者的思想和行为。领导者需要学会动用自己的影响力来实现对团队的和谐领导，实现对下属行为的有效改变。经验表明，一个影响力超强的管理者，往往能更轻松自如地“驾驭”下属，可以利用惩罚、激励等方法通过改变员工行为、引导员工态度，来改变员工身上的短板。
（二）消极作用
领导影响力作为领导活动过程中有效的控制、支配、激励、感召被领导者的能力，其载体是领导者个体，影响力存在于领导者与被领导者的关系之中。领导者在实施领导活动过程中，其领导影响力表现出促进社会进步的一面，也有其消极的一面。
第一，领导者的权力性影响力表现出很强的强制性，激起了被领导者逆反心理从而产生负面效应。由于领导者在一定程度上掌握了被领导者的职务晋升和经济等利益，具有了一定的奖惩权，对被领导者的心理和行为具有一定强制的影响力，可以迫使被领导者接受和认可领导者的职务权威。但是强制性的权力性领导影响力，可能会使被领导者被动服从领导者。如果频繁地使用权力性影响力，即使领导者依法正确行使权力，也会使下属产生被驱使感，导致出现逆反心理、不满、误会、口服心不服，甚至拒绝接受领导影响，还可能通过多种方式削弱领导的有效性，抑制和减弱领导影响力，出现负面效应。如被领导者在工作过程中表现为应付差事、表里不一等。
第二，被领导者愉悦服从的心理定式，能够导致盲从行为的产生。领导者品德高尚、知识广博、才能卓越，就会影响被领导者的价值取向、道德风尚，影响和改变被领导者的动机与追求；能够感染被领导者的情绪，引起被领导者的心理、思想、感情的自觉共鸣；激发被领导者爱岗敬业、恪尽职守的意识，被领导者也会因为领导的卓越表现而产生发自内心的强大的自觉自愿的愉悦服从心理，把领导者的要求变为自己的要求，把组织的目标变为自己的目标并为之努力奋斗。但是这样的愉悦服从心理定式会使被领导者对领导者的行为、目标不加分析，对领导者个人盲目崇拜、盲目服从。久而久之，容易使组织的民主程度被削弱、监督机制被弱化，组织内部平等、民主等良好风气受到破坏，尤其是加入组织的新成员更容易受到影响，对领导者的任何决策都会采取默认的态度，制约了组织成员积极性、主动性和创造性的发挥。如果领导者对自己不加约束，也容易走向专权、独裁等另一个极端。这样将严重地制约领导者和被领导者的创新思想与组织的民主氛围，阻碍组织的健康发展。
第三，过度的崇敬心理，使相应的监督制约机制丧失，民主制度的优越性难以充分地发挥。人们对于才智过人、功勋卓著、敢于创新的杰出人物会产生一种自发的崇拜心理，往往以自己的组织中有这样的出色人物而自豪。在现代领导活动当中，有着强大影响力的领导者，也会使被领导者产生崇敬的心理或晕轮效应、首因效应，忽视领导者的一些缺点。从而对领导者的不足或错误都采取宽容的态度，以“人无完人”“人都会犯错误”的思想对待领导的错误行为。同时，出于对杰出领导者的过分崇敬与信任，民主讨论的作用受限。这样，组织内部对领导者的民主监督制约机制就如同虚设，根本不发生作用。尤其是在一些领导监督制约机制不够完善的组织中，过度崇敬而导致的监督制约机制丧失，导致个别领导者独断专权，民主制度的优越性难以得到充分的发挥，官僚主义、以权谋私等腐败作风在这样的环境下不断滋长、蔓延，领导效能也逐步降低，甚至严重影响到组织目标的实现。
第四，领导影响力失控，能破坏集体的科学决策。人们对权威领导者都有一定的遵从心理，组织凝聚力越大，遵从性越强，组织的价值目标越明确，遵从性越大。领导者的影响力能控制、支配、激励、感召被领导者，领导者影响力在组织目标明确的情况下，将发挥极其重大的作用。但是，如果领导者发挥其影响力是在缺乏相应的监督制约机制下进行的，个人和组织都缺乏对领导的监督制约，个人权威凌驾于组织之上，如果领导者自身也缺乏自律精神，在利益面前意志不坚定，那么组织就成了权力滥用的土壤，权力成为获取私利的工具，领导层做出的决策可能也不是集体的科学决策。领导者一旦发生独断专行、腐败等行为，其领导行为的负面影响力巨大，个别或几个独裁型领导者也会对集体的决策视而不见，或为了个人的最大利益对集体决策一票否决，这样就会弱化或破坏组织、集体的科学决策。
三、领导影响力的相关因素
领导者的影响力不是孤立存在的，它受到一系列相关因素的影响，了解这些相关因素有利于我们理解领导影响力发生作用的过程。
图8-1 领导者影响力的相关因素
第一，动机。动机是激发和维持个体进行活动并导致该活动朝向某一目标的心理倾向或动力，它促使个体产生某种活动、按某种方式行事。权力是一种潜在的力量，是否能够影响别人，是权力运用的过程，权力是否被运用取决于权力人的动机。“群体型领导在多大程度上行使实权而不仅仅是象征性权威，这完全取决于领导者手中所掌握的可用来调动其他群体成员的原动机因素（愿望、需求、动机、期望、态度和价值标准），以诱导或迫使成员们（追随者们）按领导者的意愿行事的有利条件。”其中动机就是权力主体能动性的一个方面。动机可以用来解释为什么一个领导者比另一个领导者拥有更多权力，虽然两个人的能力、技能和权力是相同的。有些人追求权力的欲望更加迫切，千方百计利用资源和努力来得到它，充分地行使它，这可以归纳为人们对权力的需要程度不同，动机也就不同，产生的结果也不一样。“权力的两个必备条件就是动机和资源。二者是相互联系的。缺少动机，资源的力量就会减少；缺少资源，动机就会成为空谈。二者缺少任何一个，权力就会崩溃。因为资源和动机都是必需的，要是两者都缺少，权力就会变得虚无缥缈和受到限制。”约翰·P.科特认为，能否成为一个领导者，进取精神和很强的领导动机（它是建立在自信心基础上的对权力和成就的追求）非常重要，一个有很强领导意识和自信心的人，他对权力的追求和运用，将通过推动其他人的工作来获得成功。
第二，能力和技能。权力动机既然是获取和运用权力的动力，则动力的方向和大小自然会影响权力获取和使用的质和量。但权力动机与权力影响效果之间并非完全一致，因为权力动机对效果的影响要通过许多中介因素，能力和技能就是两个重要的变量，对权力使用的效果有重要的影响。也就是说，有了权力，又有了运用权力的动机，那么影响力的大小，还要取决于权力运用者的能力和技能。能力（Ability）指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。它是对个体现在所能做的事情的一种评估。 技能不同于能力。技能是一种通过练习而巩固了的自动化活动方式。它是以行动方式的形式被人所掌握的，基本上属于心理活动过程的范畴。而能力是指心理活动的可能性和动作的可能性。能力和技能都有概括性，但概括水平不同。约翰·P.科特认为应用与工作相关的知识、良好的工作关系、良好的履历等权力来源的技能，是一种重要的权力来源。这些技能包括认识能力、人际交往能力，同时还有各种各样的施加影响的技能，还有技术能力。
第三，权力。权力是根据自己的目的去影响他人行为的潜在能量，依靠和运用这种能量可以造成某种特定的局面或结果，使他人的行为符合于自己的目的性。针对权力的来源和类型，我们会在第二节详细讲解。
第四，情境。“一些证据表明，领导者使用什么类型的影响力还有赖于当时所处的情境。”领导者影响能否产生以及影响的程度大小，要看领导个人权力的运用是否适应情境的需求。制约领导者影响的主要情境变量是追随者、任务、职务权力、团队和组织。追随者是情境变量中最重要也最独特的变量，尤其要引起领导者的关注。关于追随者，我们一般要关注他们的需要、价值观、态度、能力等个性因素，性别、年龄、经验、任职时间、教育经历等背景因素以及追随者权力来源状况等；任务就是有关工作的特征，比如工作的压力大小、重要与否，枯燥乏味还是充满乐趣、有无意义、自主权大小、是否需要直接面对顾客、工作行为是复杂还是单一、工作程序是否规范清晰、工作是容易还是充满挑战、是传统的还是创新的、是完成生产型的还是问题解决型的等。这些任务的特性不仅影响追随者的心理、行为和绩效，而且也影响领导者领导行为的选择；领导者的魅力和影响体现在职务权力因素和个人权力因素的和谐统一，在领导者的魅力和影响的形成中，起决定作用的是领导者的个人权力因素，职务权力因素在领导魅力和影响的形成中只起辅助性作用；群体和团队方面主要涉及群体和团队的规模、组建时间、角色分配、领导者与群体成员的人际关系状况、其他群体成员间人际关系状况、沟通模式、内聚力大小、绩效等；组织方面主要涉及组织的结构是较为机械还是较为有机、组织所处的发展阶段、组织的文化状况和文化类型、组织的传统、领导者的上司的领导风格和支持等。