1平衡权力效应：权力需要平衡和制约
一个公司在扩大经营规模之后，势必要经历分权的过程，这也是老板必须要采取的措施，不然事必躬亲只能让自己忙于琐事，还不一定有好的效果。授权确保了各个分部门拥有了更多的自主决策的权力，在一定程度上可以促进公司更有效率地运行。
想要达到授权的目的，企业管理者要有一套方法，既要懂得自我管理，也要信任下属并且鼓励他们在一定程度上独立工作，而不是紧紧地盯着下属。当然，管理者一定要保证下属可以及时而且通畅地把信息反馈上来，这是保证授权成功的关键。
如果仅仅实施授权却不加控制，最常见的就是下属会出现滥用职权的现象，甚至还会出现下属擅权越位的现象，从而让管理者陷入困境。因此，在进行权力分配的时候应该弄清楚控制机制，对分散出去的权力加以掌控，这些“手腕”是有效管理必不可少的。
沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿就对这些授权的“手腕”十分了解。1962年7月2日，第一家沃尔玛百货公司在美国阿肯色州的罗吉斯开业。
山姆早期创业的时候十分艰苦，绝大多数的事情都要亲力亲为，采购的条目、采购的地点和日常的管理，都由他一个人负责，每天都忙于工作，连休息日也不例外。随着公司渐渐有了规模，他越来越感觉到力不从心，意识到要将部分责任和权力下放给工作人员，因为这些一线人员往往对商店和顾客更加了解，知道如何让商店更加优秀。
当时，很多大型零售公司的部门经理只把自己当成一个员工，但是山姆认为，商店里的部门经理应该管理好部门的业务，而且应该有着和自身职责相匹配的权力，并且部门经理的薪金、奖金收入要和所在部门的业绩挂钩。这样会激励部门经理努力工作，而且适当的权力会激发大家的工作欲望和干劲。
山姆的这套制度推行之后，有相当一部分年轻经理积累了商店管理经验，而且公司内还有不少人自发地半工半读完成了本科的学业，随后这些人的职务也随之提升，渐渐在公司内担任要职。
此外，山姆还将沃尔玛所有的信息公开化，包括采购、运输、销售数据等等。这样一方面有利于经理们管理好负责的商店，另一方面会在经理之间形成一种竞争，每个人都可以看到自己的商店在公司的排名状况，这使得大家自发地努力争取更好的成绩。这种平级或者同等授权下的竞争，也是对于权力平衡的一种使用，防止了员工在得到授权之后出现无人与他抗衡或者一家独大的局面。
山姆一直在寻找权力和自主之间的平衡，他要求经理们：公司的规定是各个分店都要遵守的，尤其是商品定价，而且有一些商品是每一家分店都要销售的。这样一来，就防止了经理们利用自己的权力篡改商品价格，从中牟利。此外，山姆还要求每家店拥有一定的自主权，部门经理负责商品订购，分店经理则可以决定商品促销计划。就像沃尔玛在佛罗里达州巴拿马市有一家分店，8公里外的海滩附近还有一家分店。这两家店距离很近，但是店内的商品却大不相同，因为两者的目标顾客不同，两个分店的经理就会根据顾客的实际需要来调整商品内容。
有些企业管理者担心授权之后，如果下属出现失误会影响到自身的地位，从而紧盯着授权的下级。还有一些企业管理者总会想象如果把权力下放，就会出现各种各样的问题，比如，团队管理失去控制，那么领导者的地位将被动摇。
事实上，把具体、细节性的工作交给下属去做，可以建立下属的自信心，最大程度上提升组织的效率。从调动员工积极性的角度来看，出色完成任务的员工会得到奖赏，他们的主动性也会空前提高，潜能也更容易得到发挥。
当然，授权之后一定要加以控制，并且不能让被授权的员工一家独大。失去制约和失去平衡的授权都是不可取的，把握好控制的力度能有效避免意外发生。总之，“手腕”高明的管理者能在“过”与“不及”之间寻找最恰当的平衡点。
管理心理学启示
聪明的管理者在授权的时候，已经建立好了自己的控制体系，当事情稍有偏差或者刚刚要脱离轨道的时候，就可以及时发现并且进行直接矫正。在这个前提下，授予下属权力才会成为可能。如果没有有效的补救措施或应对方案，就将权力下放，那么一旦发生权力失控的情况就会措手不及。
谁是最佳的授权对象？显然，那些有资格、有能力的员工更容易胜任，而一个平时就无法出色完成工作的员工自然不在考虑范围内。并且，授予权力和责任的时候，不要一下子全部给予员工，要一点点地按计划完成。当员工得到授权以后，领导者要及时矫正对方的缺点，并且在适当的时候进行表扬。一旦出现问题，要立刻回收授权并且进行补救。
2防止属下吞噬你的权力，产生越权
作为管理者，即使精力再充沛，能力再强，等到公司发展起来之后，也不可能把所有的权力紧紧抓在手中不放。经验表明，事必躬亲只能让管理者自身疲劳不堪，于是授权成为必然的选择。但是，授权的同时还要小心权力被吞噬，以免下属擅权越位，而自己陷入万劫不复之境。
当你发现有下属吞噬你的权力的时候，一定要立刻采取措施，坚决杜绝越权的情况发生。对于已经越权的部下，要直截了当地指出来，并且给予严厉批评。管理者身为高层，有绝对的权力，越权的部下是任何一个领导者都不能容忍的。此外，还要在公司内部会议上对越位的下属进行当众处罚，让其他人引以为戒，杜绝再次越权的事情发生。
秦始皇千辛万苦统一了六国，他的宏图伟业本来是能够代代相传的，但是秦朝却只存在了不到20年，到秦二世就被推翻了。其中，秦始皇晚年宦官专权是一个很重要的失败原因，尤其是秦二世胡亥在位的时候，赵高的擅权越位更是把秦朝推向了万劫不复的深渊。
郎中令赵高依仗秦二世恩宠专横跋扈，因为一些私仇而诛杀了很多人，他害怕一些大臣入朝奏事而将自己陷入危险的境地，特地向秦二世进言：“天子之所以尊贵，不过是因为群臣只能听到他的声音，而不能见到他的容颜罢了。况且陛下还很年轻，未必能对每件事情都熟悉，现在陛下在朝廷上听群臣禀报事物，赏罚举止如有不当的地方，就会在大臣们面前暴露自己的短处，从此便不能向天下人显示您的圣明了。
“所以，陛下不如深居宫中，由我和熟习法律的侍中们一起等待陈奏，然后再与您一起研究处理。这样，大臣们就不敢胡乱上奏是非不明的事，天下人都会称您为圣明的君主了。”
于是，秦二世听信了赵高的谗言，不再上朝接见大臣，常年在禁宫中足不出户。而赵高则趁机侍奉左右，掌管了宫中的事务，一切的事情都由他来决定。后来，赵高独揽大权，腰斩丞相李斯，并灭其三族，还发动政变杀了秦二世。
在任何一个组织或者集体中，最核心的权力必须由领导亲自掌管，一旦下属掌握了核心的权力，就会为了追求更多的利益而与上级钩心斗角，从而影响管理者的声威及其对整个集体的掌控能力。这不仅对领导本人，而且对集体都是有害的。因此，领导者要站在大局的高度考虑问题，始终保持自己的绝对领导权，权威和法令不能由上下级共享，避免集体产生混乱的局面。
领导者最放心的是职位高却不越权，以及职位低却谨守职责的人。最称职的下属，不管职位多低，都会把本职工作尽职尽责地完成，不会出现失误；而不论职位多高，都会按照自己的职权做事，做好分内的工作，只管理职责范围内的事情，对职责外的事务绝不越权。
汉高祖刘邦任命阳夏侯陈稀为相国，负责监管赵、代二地的边境部队。陈稀拜访淮阴侯韩信，向他辞行。那时候，韩信对刘邦产生了不满，于是拉拢陈稀，意图谋反。
后来，陈稀果然受韩信拉拢而反叛，刘邦大怒之下亲自领军讨伐。就在刘邦大军开拔的时候，韩信谎称卧病在床，不随军出战。与此同时，韩信暗地里秘密派人到陈稀那里去，串通谋划杀死吕后和太子。不料，一个部下出于私愤告密，韩信被萧何、吕后联手用计绞杀，并受到了诛三族的惩罚。
刘邦的天下多半是韩信打下来的，这位猛将南征北战立下了汗马功劳。而他造反的原因是因为汉朝安定之后，自己的爵位被削掉，于是心中不平，最终一步步走向了不归之路。有人说，刘邦杀开国功臣过于卑鄙，一些人说韩信死得冤枉，但是站在刘邦的立场来看，他的做法并不过分。
起因是刘邦和项羽在荥阳两军对峙的时候，韩信消灭了齐国，却自己在齐地称王，不回来禀报刘邦。后来，刘邦追击项羽的时候，和韩信约好一起发动攻击，但是时间到了韩信却没出现。早在那个时候，刘邦已经有了诛杀韩信的想法，只是因为力量不够，为了军心的稳定而没有动手。等到了汉朝安定，刘邦为了维护自己的统治地位，防止韩信的权势过盛，才动手削爵，最后诛杀韩信，这也是一种不得已的手段。
对领导者来说，把握好手中的权力，比什么都重要。而如何牢牢把握权力，防止下属擅权越位呢？下面几点需要格外注意。
第一，让下属明白自己的职责范围。权力和责任是相对应的，有多大的职务，负责多少工作，就有多大的权力，而相应的就要承担多大的责任。
第二，防止权力过度分散和被架空。对企业领导者来说，如果自己不能掌握人事权、决策权等核心权力，往往会使组织内部陷入严重的争斗，给企业发展带来消极影响。
第三，识别那些觊觎你手中权力的人。对身居高位的人来说，你的位子时刻会受到对手的垂涎。如果怀疑某人正是威胁你的人，那么就去试探，并采取有效方法确保权位安全。
管理心理学启示
事必躬亲，不放手一丝一毫的权力不是有效的管理方法，授权是必须的，但是要适度。管理者防止下属擅权越位的核心，就要把核心权力牢牢抓在手中。
3只授责任不授权，谁也不肯努力干
如果权力没有约束，会走到哪儿才停止？对于这个问题，孟德斯鸠的回答是：“直到它受到了限制为止。”权力需要限制，但是如果被过于限制，那么就成了只有责任没有实际权力了。授权讲究平衡，责任和权力是相应的，一旦失衡大部分情况都会导致事情的恶化，所以授权之前一定要做好充足的准备，在事实需要的基础上做决定。
你想要让一个人做多少事，就给他多少权力；需要让他管理多少员工，就给他多大的权力；需要调动多少资源，就给予他相应的权力。千万不能只给他工作的内容，却不给他相应的权力，这种有责无权可比活地狱。
授权的内容越是与公司整体的发展关系紧密，对公司影响越是深远的，就越需要更多的人力物力的投入，需要公司各部门之间的协调和配合。这种情况下的授权，需要你给予被授权人更大内容和范围的权力。但是，如果只是一些简单的日常工作，或者是公司后勤方面的工作内容，就不需要你额外给予被授权人过多的权力内容。如果是长周期或者新任务的授权，在这种充满了不确定性的工作内容的情况下，你需要给予的不是多大的权力或者多大的范围，而是给予被授权者更多的自主决策权。
张哲是一个食品公司的销售主管，在公司中层岗位上，他连续干了五年之久。这五年来，他工作十分认真，学习新知识的能力很强，还会根据实际情况来创新销售方式，在他的努力下，团队销售业绩年年都在公司排第一名。老总很赏识他，认为他是一个人才，决定给他更多的压力和机会，于是以公司名义给他报了一个在职MBA的培训课程，让他去深造一下。
在MBA的培训课程中，张哲接触到了很多大型企业的高层管理人才，开拓了眼界，获得了更多的学习机会，他的销售理念甚至企业管理的理念都随之提高。
回到公司之后，老总交给他一个任务，由他牵头在营销团队中组建一个学习小组，并进一步做好培训和教学，使之成为一个优秀的营销小组。老总本来有一份下属提交的营销小组的组建方案，但是张哲希望老总可以给予充分的自由，按照自己的理念和思想去组建营销小组，并且保证效果不会比那份组建方案差。
为此，张哲还提交了一份亲自写好的组建方案，并强调自己在MBA学到了很多新的理念，如果按照别人给的方案去做，会限制自己的能力和发挥。老总在思考之后同意了张哲的请求，随后张哲得到了充分授权和鼓励，在组建学习小组的过程中完全使用在MBA学到的知识，并用自己的方法进行了培训，整个过程老总没有任何干涉。
接下来的一年，张哲带头的这个小组创造了奇迹，公司的销售规模扩大了一倍有余。公司一跃成为沃尔玛、华联这样的大型超市集团的优质供应商，销售范围扩大到了全国大部分省市。
在日常工作中，有的老板为了管理好员工，在授权之后却依然让他们按照上级的意思去做事，这样一来就等于限制了员工的一举一动。虽然员工名义上获得了权力，但是实际上却还是一个简单的执行者。这样会严重影响员工的主观能动性和创造性的发挥，虽然一样可以完成任务，但是这种被绑住手脚完成的工作，会给员工很大的工作压力，最后甚至会导致人才的流失。
权力的大小和责任的大小是相应的，承担的责任有多大的范围，就需要拥有相应范围的权力。比如，如果工作的内容包含人员工作效率和工作完成质量，那么就需要拥有调动人员的权力；如果工作的内容是保证资金的保值和增值，那么就需要拥有相应的调动资金的权力。
如果工作出现了问题，那么责任并不能全部由被授权人承担，身为授权人的管理者也有相应的责任，因为管理者只是将手中的一部分权力下放给了被授权者，管理者依然拥有大部分的权力，所以责任需要授权双方一起承担，这就是责权平衡的另一个重要条件。
管理心理学启示
对员工来说，管理者身居高位，拥有更多的权力，管理者更容易推卸责任。而员工属于弱势地位，被授权的员工不能拥有全部的权力却要承担全部的责任，这样的工作没人愿意去做，所以管理者既然保留了更多的权力，就要承担这一部分的责任。
对下属授权不等于放弃自己的责任，不要怕下属犯错误，既要准备自己承担责任，又要防止他们犯真正危险的错误。很多时候，工作遇到了障碍或者遭受了挫折，不能归因于授权者。这时候，让下属完全承担责任是不公平的，管理者应该勇于承担责任，扮演好大家长的角色。
4领头羊效应：牵一发动全身，用人善用领头人
榜样的力量是无穷的，善用领头人会使管理者的工作更容易顺利进行。一般来说，员工之间的关系要远比上下级之间的关系更加密切，所以当你想要实施某项决定，而它又不被员工们接受的时候，可以选择一个下属来出面，让他起到带头作用。这样一来，大家就会跟着一起干，工作也就很容易完成了。并且，被提升的下属很容易成为得力助手，而员工有了这样一个榜样，自然就确立了前进的目标。
领头人要从普通的员工中挑选，这对员工来说更有学习性，也更愿意追随。只有长期在员工中领头的人得到提拔，才是有深厚群众基础的先进典型，对其他员工来说是有血有肉的榜样。更重要的是，这样的领头人更具感染力和号召力，也更容易影响其他普通的员工。
因此，管理者要在恰当的时候，从普通员工中提拔那些有能力的人，这样不仅有利于公司的发展，还可以通过被提拔的员工来了解其他员工的情况。当然，管理者在选用人才的时候，要注意他的基本能力和素养，起码要做到被其他人认同，可以服众，才能委以重任。
中国古代，黄帝之后，黄河流域的部落联盟还有三位著名的领袖：尧、舜、禹。他们的领袖位置的更替是通过“禅让”完成的，这个故事流传了很久。
尧是帝喾的儿子、黄帝的五世孙。他当上领袖之后，并没有因为自己出身高贵而自傲，他和大家一起住茅草屋，煮野菜汤，深受民众的拥戴。在他的治理下，部落安定，人民生活稳定，部落发展十分迅速。
当尧老了之后，需要考虑下一任领袖的问题。由于他的儿子喜欢闹事，很粗鲁，不是担当领袖重任的人选，所以尧并不打算让儿子来接任领袖。尧认为，领袖的位置一定要由大家都认同的人来做，于是他就召开了部落联盟的会议，大家一起讨论继承人的问题。
在会议上，大家都推举舜，认为他德才兼备，又有能力，也很受欢迎。尧很高兴有一位合适的人选，于是把自己的两个女儿嫁给了舜，并且考验了他三年之久。这三年，尧发现舜具备大局观，待人热情，处事公平，部落的人民在这三年生活得十分幸福，而且部落的发展速度丝毫没有下降。舜展现出了一位合格领袖应有的素质，人民也十分拥戴他，于是尧放心地把帝位禅让给了舜。
等到舜年老了之后，他效仿尧的方法来寻找接班人，召开了部落联盟的会议，由大家的推举，然后经过一番考验，最后决定让禹来做部落的领袖。这就是历史上著名的“禅让制”。
不管是高层的领导，还是中层的干部，都会发挥统帅的作用。既然领导层级的人要领导大家做事，那么在这个位置上的人一定要被大家认同，才会有威信，他的命令才会得到大家的服从。所以担任领导的工作，就必须既有才华，也要得到认同，可以很好地处理各方面的关系。
如果把公司比作一辆火车，那么选好，“火车头”就很重要了。俗话说：“火车跑得快，全靠车头带”，因此管理者必须善于选拔合适的骨干人才，让他们带动公司向前发展和进步。
在选拔骨干人才的时候，既要注意下属的人品，也要注意下属的能力，做到德才兼备，让其他的人信服。有一些下属在业务能力或者是技术水平上超人一等，在全公司都排名前茅，但是经常违反公司的条例，不遵守规则，这就是缺乏起码的职业道德的表现。显然，这样的人无法给其他人留下好印象，可谓“有才无德”。这种人不可以提拔，因为由他来做领头人，会使员工分散。而且，员工面对这样的领导时会有抵触情绪。
与之相对的是一些八面玲珑的员工，善于拉拢人心，在待人接物的工作上表现得可圈可点，而且十分遵守公司的规定。但是，他们的专业能力却很差，对上级交代的任务只能勉强完成，而且质量极低。这种人无才，虽然受欢迎，但是如果他来做领头人，会让公司效益下降。这样的人做领导只会把局面弄得一塌糊涂。
管理心理学启示
领头羊可以带领羊群找到肥美的草地，也可以带领羊群躲开饿狼的巡视，优秀的领头羊对于羊群来说是至关重要的。管理者在员工中挑选一个领头人，既可以让员工们形成一个整体，更好地完成工作，还可以让员工们形成一种良性的竞争态势。
谁都想做领头人，这时管理者就需要激励和引导员工们的欲望和竞争，让他们通过工作来证明自己的能力，适当的时候再进行提拔，让员工们拥有比较和竞争的意识。
一个有内部良性竞争的团队才是一个有活力的团队，员工之间互相比较，争做领头人，会让公司的整个工作氛围都变好。更重要的是，管理者会因此更加省心省力。
5懂得对员工说：我相信你
身为员工，大多数情况下对领导的要求并不高，能够在工作完成之后得到领导的肯定，获得领导的信任就很满足了。从这个角度来看，领导适时地鼓励和夸奖员工，满足对方的心理需求，就是高明的管理策略。这样做，不但可以迅速拉近和员工之间的距离，还能激发员工的干劲和热情。
研究表明，自信可以促使人们在工作中有效地完成工作。如果领导信任一个员工，那么后者就会有一种被领导赏识的感觉，从而得到了展示个人才华的舞台和机会。这个时候，员工就会以一个饱满的精神状态工作，并在信心的鼓舞下与同事团结协作，令公司充满生机与活力。
身为领导者，激发下属的热情，帮助大家找回缺失的自信是必须的，而要达到这个目的，就必须要先信任下属。在中国古代商人的眼里，东家与掌柜的最高合作境界就是：东家要“疑人不用，用人不疑”，而掌柜要“受人之托，忠人之事”。
古代晋商十分懂得用人不疑的道理，只要不是人为失职或者是当事人能力不足导致的，哪怕是生意做亏了，东家不但不会责怪掌柜，还会反过来鼓励掌柜，鼓励他们继续加油，扭亏为盈。
有一位晋商，曾经投资了七万两白银开设新的钱庄。但是，掌柜经营了几年之后，不仅没有赚到钱，还把东家投资的七万两白银赔了个一干二净。东家听了掌柜的汇报之后，得知并不是因为掌柜玩忽职守，也不是掌柜的能力不足，而是一些意外情况导致的亏损。因此，东家并没有责怪掌柜，反而立刻给了他第二笔资金让他继续经营。
过了几年，钱庄还是没有盈利，又把第二笔资金赔了进去。掌柜十分愧疚，向东家提出了辞职，但是东家并没有同意，又拿出了第三笔投资，还鼓励这位掌柜不要灰心，放手去做。
掌柜回去之后，总结了前两次失败的教训，重整旗鼓调整了经营策略，没过几年，钱庄不仅赚回了前两次的投资，还获得了相当数量的盈利。掌柜利用这些钱，利用东家的名声，又开设了其他的分号，还投资了其他产业，成为了当地的金融大户。
信任的作用是强大的。正是因为东家的信任，给了掌柜信心和动力，才让掌柜有第三次的重整旗鼓机会，才有了之后的盈利。如果东家在第一次或者第二次亏损的时候就不再信任掌柜，换一个新掌柜去运营，未必有之后的金融大户的局面，或许还会有第三次、第四次的亏损。
试想一下，如果你任用了一个人，却不信任他，会是一种什么样的局面？如果在你的公司里，员工得不到你的信任，不仅你不放心，需要时时刻刻地监督众人，员工的精神状态和工作动力也会受到影响。这样一来，双方关系自然不会融洽，往往导致组织关系一团糟，企业运行也会漏洞百出。
在工作中，经常会遇到上司把一个负责人叫过来之后，说：“剩下的就由你和这位负责人一起决定。”然后，就转身离开。一般来说，上司只是决定一个大方向，下达命令之后其他的细节就交给负责人来处理，这样可以让负责人充分发挥能力，并在工作上取得突破。
但是，有的下属在展开工作而且取得初步进展的时候，上司又突然出面干涉。并且，还要等待上司裁定之后才能重新运作，这样既浪费时间又浪费精力，同时会让下属无所适从，业务上也会贻误时机。
说到底，一个获得领导真正信任的员工，除了极少数漠视他人对自己托付的信任和责任，大多数员工都会诚心诚意地信任领导，产生投桃报李的想法。身为管理者，你只要对自己的下属保持充分的信任，让他放开手去完成工作，自然就能激发下属的责任感和自信心，进而带动起团队的战斗力。所以说，一旦决定放权给一个人，信任就是最好的激励手段。
管理心理学启示
下属对领导的要求，在大多数的情况下并不高。只要能够获得领导的鼓励和认可，哪怕是领导的言语鼓励，普通员工也会很满足，而且还会认为领导对自己是有感情的。
身为管理者，你可以适时地给予下属一些言语鼓励，这样既可以拉近和下属之间的距离，还可以激发下属的热情和干劲，何乐而不为呢？如果你对下属的家庭表示关心，或者是对其遇到的个人困难表示关切的话，可能还会收到你意想不到的效果，这也是感情投资的一项重要内容。
6授权之后不要放弃监督和控制
实践中，管理者完成授权之后要对权力进行掌握，避免权力失去控制，保证事态在自己的可控范围内。如果出现失态的征兆，要有能力及时制止。放权的同时，管理者要掌握好权力的大小，也要做好权力的制衡，这样才能在权力下放之后高枕无忧。否则，一旦权力下放太多，管理者就有被架空的危险。
历史上，君主之所以能够控御其治下的臣民，所凭借的主要是权势，而并非才干。在一个组织中，处于核心地位的成员必成为别人追捧的对象，他的势力才会得到保持。管理者要想稳定大局，必须为自己赢得威势，使人有求于己，从而长久控制整体局势。
明熹宗是出了名的“木匠皇帝”，喜欢亲自动手做些木工活。宦官魏忠贤发现这个癖好之后，就故意引诱熹宗玩乐，以至于明熹宗终日沉迷于木工之中，终年不倦，荒废朝政。而且魏忠贤还特意在明熹宗做木工的时候奏事，长此以往明熹宗开始厌烦听奏折，推说自己已经清楚了，让魏忠贤酌情处理。
于是，魏忠贤借机多次矫诏擅权，与朝中大臣勾结排挤东林党，逐渐掌握了朝中大权。魏忠贤因此专权独断，明朝出现了空前的宦官专权的局面。曾有忠臣状告魏忠贤，但是明熹宗并没有听从，反而削去忠臣的官职，使得魏忠贤作威作福。结果，外廷成了这位大太监的一言堂，并被称之为“九千岁”。
管理者的能力高低，主要体现为对权力的运用。一朝权在手，便把令来行，虽然掌权令人兴奋，但也要懂得合理妙用才好。聪明的管理者善于培养自己的忠诚下属，一旦下达命令，众人都会全力以赴，忠实执行。有忠诚的支持者，管理者在事情的处理上就会游刃有余，尽情地施展自己的才干，反之则会处处掣肘，甚至连命令都无法传递出去。
鼓励下属最好的办法就是升职，从而调动每个人的积极性。但是，升职的时候要选对人，如果提拔了一个扶不起的“阿斗”，只会让管理者的威信下降。另一个鼓励的好方法就是调整下属的职务，平级调动也有不同，可以让下属的才能更加充分地发挥，也可以让下属更加努力的工作。
管理者最需要注意的就是防止被架空。有些人一旦得到重用，或者被委以重任，自信心就会过度膨胀，觉得公司少了他就无法运转了。一旦发现有这种人出现，管理者必须及时处理，如果不能立刻安排其他人接替其工作，也要安排几个人来分散他的权力。这样做有助于在顾全大局的同时，还能把不利影响降到最低。
有一些老板在授权之后就不再关注下放权力的使用，这使得员工对权力的使用产生茫然无措的感觉，致使发生混乱。身为管理者，在授权之后应该对权力进行引导，而想要引导权力，帮助员工完成心理疏解，须把握好以下几点。
第一，预估风险。
这是管理者在授权之前就要完成的思考活动。授权本来是一种投入和产出成正比的方式，管理者在授权之后应该得到相应的回报，否则这样的授权就没有价值。管理者在授权之前要对授权做一个预估，小风险高回报的授权是必须果断实行的，但是高风险小回报的授权则需要管理者仔细考虑。
第二，授权的重点。
授权的重点应该是授权的内容，将重点放在具体的任务内容上。在授权之后，要尽量减少对下属的指手画脚，不干预员工完成任务的方法，给予对方自由发挥的空间，充分施展其才干。
第三，检查和鼓励。
在授权之后，要对被授权的下属进行检查。这种检查并不是对下属能力的怀疑，而是对下属做事的方法进行适当地鼓励和引导，让下属感到管理者的信任。
第四，合理分配。
授权也存在很大差异，有些工作的内容索然无味而且十分繁琐，有些工作内容却很轻松。对于工作内容的不同，管理者也要有考量，在授权之前说明工作内容和性质，让下属在接受授权的时候有所准备。
第五，避免反向授权。
有些时候下属能力不够，害怕担风险，挨处罚，或者单纯地缺少自信，将一些应该自己完成的工作交回给管理者去做。这时候，管理者应该对部下进行鼓励和引导，坚定他们的信心，而不是完成下属交回的工作。
管理心理学启示
管理者对权力最好的掌控，就是要在人才任用方面应该具有绝对的权力，不能受到下属一丝一毫的牵制。如果管理者在任用人才的时候受到了下属的影响，那么对方就会认为管理者缺乏独立判断的能力，进而产生“不过如此”的想法，乃至影响管理者的分析判断。
如果这种情况没有得到有效的制止，管理者的权威必然受到影响，地位也会受到损害，公司的秩序也会产生混乱。更重要的是，团队之中结党营私的风气也会扩大影响到更多的员工，令人只专注于结交关系而不专心工作，不遵守公司的规章制度。这种不良风气一旦蔓延开，后果将不堪设想——轻则扰乱公司秩序，使公司的经济效益受到损害，重则使公司陷入瘫痪，管理者有被颠覆的危险。
7无为而治：最有效的授权就是让员工各尽其责
管理者的最高境界是自己轻松自在，下属们忙碌得井井有条。这样的管理，可以最大程度地发挥下属的能力，最大程度让下属贡献他们的才智，同时也解放了管理者自身，从而专心思索公司未来的发展。
任何时候，一个人的精力都是有限的，不可能做到事必躬亲。身为管理者，想要实现有序的管理，必须要适度地放权，把权力下放给各级负责人，让各级负责人做好具体的事物，管理者只需要掌控全局。如果管理者把所有权力都掌握在自己手里，那么势必会带来独断专行的一面，在关键时刻蒙受重大失误。合理放权，运筹帷幄，让团队有序运行，反而能收到良好的治理效果，这就是用权的辩证法。
李嘉诚旗下有多家上市公司——嘉宏国际、和记黄埔、香港电灯、长江实业等等，公司的业务包括能源、地产、通讯货柜码头、零售、财务投资等等。如此庞大的产业，想要治理得井井有条，单凭李嘉诚一个人是无法做到的。
我们看到，各行各业、不同专业、不同层次的大量的人才，聚集在李嘉诚周围，令他能够一直稳定运营这么多家公司。这些人包括长江实业及和记黄埔董事局副主席麦理思、长江实业副董事总经理周千和、周年茂、霍建宁，他们帮助李嘉诚将长江实业治理得井井有条，发展十分迅速。
在用人方面，李嘉诚十分大胆，他大量启用外国人，实现中西合璧，暗含了“古为今用、洋为中用”的道理。正如一家评论杂志所说：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个行之有效的合作模式。”
作为一个庞大的跨国企业首脑，李嘉诚明白：一个企业的发展，需要不同的管理人才，这不仅是企业自身发展的要求，也是顺应时代发展而必须具备的明智决策。正是大胆启用各种有为的专业人才，为集团注入新鲜血液，李嘉诚的商业帝国才以更快的速度超前发展，其势头令人震撼。
优秀的领导者都善于用人，而用人的一个关键环节是指挥好人才、分派好任务，发挥人才的价值。做好了这一点，领导者就会像李嘉诚那样，有更多时间和精力思考战略、把握全局了。
领导者不能和员工“抢”工作，不能和员工“抢”责任，要让员工们放手去做，让他们去做他们应该做的工作，承担应该担任的责任，履行应该履行的职责，这才是真正的优秀领导者。总之，领导者在位的时候，用权要注意几个方面。
第一，要有权威。在公司里，只能有一个权威的声音，要让员工形成听从统一指挥的习惯，让员工了解统一指挥的重要性。当有事情的时候，一定要听从指挥，不能一盘散沙。这样才能牢牢地掌控各级负责人，真正地实现大权在握。
第二，要有魄力。身为领导者，是公司的绝对中心，做事不要缩手缩脚。要有战略眼光，能够把握战略方向的重点，可以处理事关全局的重大问题。要对下属有严格的要求标准，才能让下放的权力产生满意的效果。
第三，要正确指挥。在指挥下属工作的时候，正确的指挥是工作完成的重点，也是让员工信任的要点，还能凸显领导者的才能。如果一个领导者经常出现决策失误，不仅会失去员工的信任，还有失去权力的危险。
管理心理学启示
让人才发挥自己的价值，就是要保证每一个员工都做好分内的事情。在管理中，一定要把权力和职务相匹配，不能有权无职；要把权力和责任相结合，不能有权无责，更不能有责无权。因此，领导者放权的时候，就要给下属提出明确的要求，做到责任、权力、职务相结合，才能从根本上调动人才的积极性。
总的来说，领导者掌握大权，各级负责人恪尽职守，不敢有不轨之心。因此，领导者把具体的事物交给各级的负责人去做，保证每个基层员工都有明确的任务。做到这一点，所有人都知道自己该做什么，不该做什么，那么公司的秩序就形成了。这样领导者掌权，下属努力工作，就形成了良好的发展态势。