〖人脉案例〗

在戴高乐十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。戴高乐曾对一位新上任的办公厅主任说：“我使用你两年。正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业一样，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”

戴高乐之所以如此，是出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。

戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而唯有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝资历高的顾问和参谋利用总统和政府的名义营私舞弊。

领导者不要和下属过分亲近，要与下属保持一定的距离，给下属一个独立的空间，可以获得下属的尊敬。

不少管理者喜欢同自己的下属保持很密切的关系，这本来是好事，但是需要注意把握尺度，保持适当的距离。人与人之间的距离越近，彼此对对方的要求就越高。一旦要求高到一定程度，你就会做不到，对方也会做不到。做不到，就会形成伤害。这时，你反而得不到属下的拥戴了。

管理者同下属之间不可能不发生经济往来，一起餐饮消费，到员工家里坐坐，烟酒不分家，都是免不了的。需要注意的是，在这类情况下，管理者不能占下属一分便宜。下属往往希望不分你我，但是管理者不能这样，经济上不占下属一分便宜，其他的便宜也同样不能占。

每个人都有倾诉的欲望，管理者也一样，有了高兴的事情，有了烦恼、郁闷，也需要向他人倾诉，把快乐加倍，把痛苦减半。管理者可以向家人、朋友、上级倾诉，唯独不可以向下属倾诉。一旦进行这样的倾诉，管理者同下属之间的距离就太近了。

管理者在任何情况下都应该是积极向上，充满热情的。没有人会拥戴一个消极的上级。虽然管理者也会郁闷、也会烦恼，也有牢骚，但是，这些都必须埋在心里，绝不能让下属看到。

如何激励下属是个大课题，特别是对下属的深刻了解和对人性的深度把握，都值得我们在实践中不断总结和提炼。

表扬是最为普遍的激励手段。然而，是公开表扬好，还是私下表扬好，管理界至今还有争论。个人认为，尽量少进行公开表扬。因为公开表扬下属有一个极大的弊端，无论你公开表扬了谁，你的一部分管理权威就转移到了被表扬者的身上。一旦他的表现不如从前，乃至出现了不良行为，你转移到他身上的那部分管理权威也就付诸东流了。

人们常说：“管理企业要靠制度，用制度管人，按流程办事。”然而，事实却并非如此，上级赋予了你职位和职权，赋予了你指挥下属的权力。你执行规章，按照流程办事，也许能够实施指挥，但这也许完全是表面上的。只有当下属发自内心拥戴你的时候，他们才会付出全部的努力，制度的遵守、流程的执行才会变得轻而易举。

在不同的团队中，管理者与下属合适距离的远近是各不相同的。

(1) 传统型团队

这种团队模式是我国中小型企业通常采用的模式。一名经理，配合几名主管（通常不超过4名），然后每个小组在有5—10名的员工。这样的管理构架比较符合传统的管理模式和管理思维，同时，这种组织相对来说也有较强的可控性。在我国，尤其是管理能力相对落后的企业比较喜欢这种模式，因为这对于企业拥有者来说是有较强的安全感的。

在传统型团队中工作的领导者要想搞好工作，应该与下属保持较为亲密的关系。这样，领导者容易赢得下属的尊重，下属在工作时也愿意从领导者的角度出发，替领导者考虑，并尽可能地把事情做好。同时，领导者要与下属保持适当的距离，尤其在心理距离上，这样可以保持领导的神秘感，而且减少下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。

(2) 问题解决型团队

这种团队成员通常并不一定要在一起工作，但他们可能每周抽出几个小时去讨论如何提高产品质量，如何增加销售业绩等组织上的问题。比如，项目小组或20世纪80年代在欧美盛行的质量圈就属于此类。工作在这样团队中的管理者，平时并不需要做较多的管理工作。团队成员通常更关注领导者的权威、协调能力和决断能力，并不在意组织中领导与成员的关系，更乐意于把领导与成员友好的关系看成是一种纯私人的交往。所以，这种团队的领导与成员关系可远可近。

(3) 自我管理型团队

这种团队是当今较流行的团队。通用公司、施乐公司、百事可乐等都是推行自我管理团队模型的典型代表。这种组织通常具有很强的团队精神，但是也有其不完美的地方。相对来说，组织内部成员管理起来比较混乱。大家都觉得自己无权干涉对方，或这件事情不是由自己负责，就不该过问。如果你是这种团队的管理者，你就要非常注意对这种团队的监控了，当然也包括授权工作。

你的一举一动都可能让组织成员感觉你对某人的偏爱。但同时，你又不得不和组织部分成员保持良好的沟通关系，以便更好地了解到组织的一些决策和大家对一些问题的看法，并把这些资讯作为日后管理和决策时的参考依据。所以，在这样的团队中，管理者通常在表面上和员工保持近似相等的距离，但在私下，又不得不有进一步交往。

〖人脉感悟〗

每个人都有倾诉的欲望，管理者也一样，有了高兴的事情，有了烦恼、郁闷，也需要向他人倾诉，把快乐加倍，把痛苦减半。管理者可以向家人、朋友、上级倾诉，唯独不可以向下属倾诉。一旦进行这样的倾诉，管理者同下属之间的距离就太近了。