年轻的和经验不足的咨询人员，尤其要知道客户在项目中期待他们扮演的不同角色。比如一个要求快速分析和决策以保证客户所在组织生存的重建项目，和一个合法查账或一个变革管理的案例，对咨询人员角色的要求明显不一样。在第一个项目中，咨询人员需要决策果断、切中要害，第二个项目会要求他们有娴熟的分析技能和适应能力，第三个项目则要求咨询人员具有说服力、善于社交和沟通。没有一个咨询人员能完全符合这些不同类型的行为要求和期望。但是我们应该清楚，不同的角色要求不同类型的互动和方法论。

图6-1 管理咨询人员在不同咨询项目中的参与程度

一个有关键时间点限制的组织重组项目，不允许有进行长时期的讨论和达成共识的过程。金融机构可能减少甚至停止信贷支持，供应商出于担心得不到货款而停止供货，客户则可能因为害怕购买的产品或服务以后得不到售后服务保障而不再购买。因此，快速决策是十分重要的，咨询人员通常要成为一个有很好决策能力的危机管理者。

管理咨询人员扮演的不那么有影响力的角色是提供“辅助”意见。咨询人员对某一具体问题、商业计划或者某一开发中技术的影响等问题进行分析，然后将自己的观点写进分析报告或演示稿中。最终的决策和进一步的结论由客户做出。

普通的咨询项目通常会在两个极端之间的某个地方建立。客户和咨询人员会组成一个项目团队，并清晰定义分析、发现事实和提出方案的角色。这是一个“肩并肩”的方式，这种方式会确保一个双重的学习效果。客户会得到方法论上的专业知识，同时开发新的解决方案将会增大咨询师的经验曲线。

图6-2遵循了Eichen和Stahl对不同咨询人员角色的描述。

图6-2 管理咨询人员的一般角色

刺激者：通常会质疑所有的事情，包括思维模式、结构或流程。缺乏开放心态和勇气的组织会受到新的观点和见解的挑战。典型的例子是关于“蓝海”这一理念的战略性设计，这个概念反映了如何创造一个新市场而不是加强组织在现有市场上的竞争地位。

指导者：一般会作为一个有经验的顾问进行帮助和引导。他们要具备透彻观察、深入倾听和反思的素质。他们能够补充组织解决问题的能力，为组织管理复杂事物提供支持。传统的业务流程再设计或者重组工作是这一角色的主要应用。

概念提供者：能够运用自己的方法论和概念来帮助解决组织的问题。他们会寻找公司在市场中的优势和劣势，以及威胁和机会。他们最喜欢的工作是在咨询中运用成熟的工具，其次是实施基本的理念。

转换者：是咨询团队的执行者。作为真正的执行者，他们在组织的权力中心附近工作，运用自己丰富的经验来处理困难问题。他们的存在有助于那些倾向于官僚化而不能自我更新的组织。一个转换者的经典角色是重建项目中的危机管理者，在项目中，他们有时处于管理者的位置。

镜子：只通过他们自己的过滤器来反映组织的状况。喜欢听不同意见或考虑较大变革的管理者常常更喜欢开始于对公司复杂状况的一个公正反应。这通常是有益的，但是依赖于过滤器的质量。

合理认定者：是来自著名咨询公司的咨询师，一些较大组织的管理者会请他们来校正他们的活动。一个突出项目的提议或公司的战略会受到支持或者至少最小化批评。“还有谁会更了解？”这一争论会说服顾问董事会或投资者。

如果客户是在寻找咨询支持，他们通常会清楚自己的咨询需求以及咨询人员的角色。这些角色包括不同的能力、技术和特征。因此，当咨询公司定义他们在市场中的角色的时候，这对双方都是有益的。客户可以根据自己的需求进行选择，他们能够更容易地找到合适的咨询人员。这一点对年轻的咨询团队或提供特定角色类型的小公司来说尤其有帮助。拥有很多咨询人员的较大型咨询公司甚至能在一个项目中提供多种不同的角色。当期望与所提供的咨询角色一致时，咨询项目成功的可能性更大。

有经验的项目咨询人员常会面临在一个项目中适应不同角色的情况。富有成效的工作组需要具备促进能力的指导者，而对于董事会讨论来说，镜子角色可能更为合适。

对较小的咨询公司来说，在市场进入流程中的概念性角色得到认可是容易的。危险的角色是那些与咨询职业道德矛盾的部分。如果客户预料到这些不道德的角色，他们会拒绝咨询公司的服务，并讨论双方受到的损害。图6-3列出了一些角色和态度，这些角色和态度或是破坏了双方的信任和信心，或是超出了正常行为的范围。

图6-3 不道德和不专业的咨询人员的角色

间谍：他们利用客户的要求来获取那些无法从官方渠道或媒体中获得的信息。

报信者：他们传播那些只属于组织管理层的信息。

检举人：他们指责或控告客户雇员的不正当行为、不专业的表现或欺诈。

魔术师：他们创造了一个简单又快速解决方案的期望。

管理者：他们忘记了咨询师的角色是客户的顾问。只有一个例外：临时管理者。

小丑：他们将咨询角色转换成闲聊，在没有搞清楚状况的前提下做出模糊的评论，而不是勇敢地从专业角度传达合适的信息。

警察：他们辛勤地寻找规则，因团队成员的错误行为而谴责他们。缺乏社会行为和情商。

驯养人：他们控制着咨询团队，压制共同学习，推翻不同意见。

垃圾箱：他们是客户管理层的抱怨中心，吸引和收集所有的指责而没有专业的顺应能力。

领袖：他们自称能够驾驭任何解决方案，常常陷害那些和咨询师接触经验不多的客户。

娱乐人士：他们致使项目进入一种具有自我中心行为和过度沟通的永久性状态。

操作人：他们影响了沟通和项目产出，按照他们预先设定的意图发展。

市场认知过程的结论：

·市场认知流程是成功的咨询公司的基本要求。

·市场认知流程是咨询公司管理层的责任，他们定义和控制了这个流程的规则、方法和预算。

·市场认知流程的成功可以用新合同的数量（每周和每月）、被媒体提到以及向专家会议投稿来衡量。品牌认知可以用来自潜在客户的新的电话或合同来衡量。

·一个清晰的和一致的咨询角色会强化咨询公司的市场认知。