“Our work is changing”是我们公司——人力资源培训学院（HR performance Institute）——的创办宗旨。现如今的职场可以说是瞬息万变，而我们正是这方面的专家。当然了，工作条件已然改变了很多，不然我们现在可能还会坐在织布机前工作。但是现在除了数字化的普及，其中还有一点是很特别的，即现如今的退休年龄一直在延长，上学的时间变短了。这使得在一个公司里，可能最多有四代人同时在工作，这四代人甚至还可能坐在同一间办公室。这也为各种矛盾埋下了伏笔，因为不同年龄段的人思考的方式通常会极其不一样。
我曾以讲师兼教练的身份在慕尼黑的一家保险公司工作，我面向的对象里不仅有年轻的专业人士，还有培训师以及管理人员。
值得一提的是，有的年轻学员很难适应若干个老员工的工作方式，反之亦然。不同世代之间的交流经常受阻，而且彼此缺乏理解。比如，不同年龄层的员工对于同一任务和项目的处理方式的问题。如果给老一辈员工一个任务，他们一般会一丝不苟地去应对，会把任务处理得十分彻底，还会思考、验证并且在这上面投入大量的时间。还没来得及从领导那里得到什么反馈，这项任务他们基本上就快完成了。而年轻一代一般就有些许不同，他们通常会依照最低限度原则：他们首先会纵观全局，很快就步入正轨，并且直接从培训师或领导那里获取反馈。他们随后可能会对他们得到的不理想结果感到惊讶。但在年轻一代的眼里，这可能也是一个积极的信号，能够非常早地得到这样的一个反馈也就指明了这条路能否行得通。这一工作方式和敏捷组织（agile Organisation）的处事方式有着异曲同工之妙：迅速且直接地反馈循环，先上手开始做，再在通往目标的路上不断地修改。在生活中的方方面面其实都存在这种年轻一代和年老一代之间行为模式的差别。
聪明地利用世代多样性
在具体的情况下，究竟哪一种工作方式在这家保险公司会“更胜一筹”呢？当然了，大家都会认为自己的方式要更好一些，而且其他人应该改变，也应该这样去做。这样一来，刚开始提出的那个问题就显得有些微妙了，因为“不同的”不一定就是不好的。事实恰恰相反！大多数情况下都会有多条路线通往一个目标。究竟是否存在一个“最好的”路径就得执两用中了。在这种情况下，我们可以与对方划清界限，可以互相争论或者回避。或者我们也可以尝试着去相互学习和巩固。这不仅适用于不同的年龄层次，还适用于各种方面的多样性，比如不同的性别、文化、民族、性取向还有社会环境。
在社会如此多样化的一个大背景下，我们的企业很好地将这种多样性融入在了它们的组织之中。这不仅仅是对宽容和相互尊重的需求，同样也是商业智慧之一，因为我们的客户以及他们的需求现如今也是“多样化的”。如果一个企业由于其人员的文化单一化而失去了其目标群体的敏锐度，那么这家企业如何才能够在激烈的竞争中坚挺不倒？在保险公司的这个案例里面，这就意味着：如果不让公司里的这些“互联网原住民（即公司里的年轻一代）”发声，这家公司如何才能实现数字化，而且特别是满足年轻一代保险客户已经异于昔日的需求？反过来，要是没有年长一代所留下来的经验宝藏，这些初出茅庐的年轻人又怎会轻易取得成功？
“Diversity”——我们可以将其理解为机会——不仅仅是企业战略顾问市场上的下一个流行语，它还和一个社会基本问题相关，即我们的企业能否与早就存在的人口多样性顺利接轨，以及能否与国内外的顾客接轨。这个问题还会由于人口结构的变化而更加尖锐化。专业人员向来都是很稀缺的，现如今没有哪一家公司在招聘新员工时会对那些稍显特殊但拥有专业技能的人不理不睬。这不仅仅是和大公司息息相关，其实街角处找不到实习生的面包店也是如此。或者一条街外的医生诊所，他们为了满足不同病人群体的需求而招聘了“多元化的”诊疗团队（例如会招一个具有土耳其移民背景的女助手）。
这一切并不主要和社会福利以及道德挂钩，这仅仅是出于理性的需求，同时也是经济上成功的基石。麦肯锡在2018年做的一项大问卷调查研究也证实了这一点。该问卷的标题为“Delivering through Diversity”(字面意思：“通过多元化来传递”)，其对来自十二个国家的一千多家公司的经济数据进行了分析，得到了如下结论：在领导层面表现出人员多样性（例如性别和种族的多样性）的机构，不论是息税前收益还是价值创造（即绝对收益）方面都要胜于平均水平。这同时也印证了此前一项研究“Why Diversity Matters（为何多元性很重要）”2014.所指出的一个趋势。
天才独当一面的时代已经过去
在做决策时注入的观点越多，该决策的含金量就会越高，这是显而易见的。在管理上仅靠一位天才独当一面的时代似乎已经过去了，因为我们身处的世界实在是太复杂了，而且节奏飞快，一眼都望不到边际。举个例子，假如让更多的年轻人和女性参与到决策过程中来，电动车和清洁发动机在这个国家的汽车工业界会不会早就已经是大势所趋？不仅如此，公司甚至还能够从基层岗位的多样性之中获得相当的裨益，例如运营和客服岗位员工的多样性。
截然不同的人生阅历使得协同作业并不总是一件轻松的事情，关于这点我们已经在第二章里谈到过了——我们举了马克斯和茱莉亚的例子。马克斯是一位事业心极强的领导，出生于“婴儿潮”时期，而他的同事，茱莉亚，比他小30岁，成长于优渥的家庭，但却对职业道路充满了怀疑。我们不得不再一次提到像他们这样完全不同的世界观了，有着不同世界观的两人，如果想要互相了解，甚至互相学习，那就一定得好好建立起沟通的桥梁才行。相互理解是通过对他人的成长轨迹进行观摩而逐渐勾勒而出的。虽然说代际理念不可避免地被人们泛化，而且不是所有案例都符合这一理念，但是把下面这些分类条件都印在脑海里还是值得一做的，特别是每当我们心想：“真稀奇！为什么他们就不能和我一样去这么想呢？”
婴儿潮（出生于1946到1964年之间）
这代人的父母经历了战争年代，他们却在日益繁荣的年代（即西德上世纪的“经济奇迹”）长大成人，这一代人身上的关键词是勤奋、责任感还有活力四射。尽管这一代人的母亲逐渐走入了职场，但经典的父权制家庭形象还是占主导。对于这代人而言，事业是主要的人生目标。而且这代人的典型代表都坚信：努力就会有回报。即使经济形势一片大好，但这代人所经历的岁月也并非相安无事，因为他们成长在冷战的大背景下（古巴危机、肯尼迪遇刺和核军备）。相较于今天，这一代人的媒体资源十分受限：电视机只有三个频道，信息的传达只能通过电话或者是面对面对话。
X一代（出生于1965年到1979年之间）
紧随婴儿潮之后的X一代早在他们的童年时期就经历了很大的变革。传统的家庭结构开始瓦解，更多的母亲走向了工作岗位。X一代的孩子们很快就学会了独当一面。这一代人不再认为这个世界会越来越好。石油危机、军备竞赛还有切尔诺贝利的核电站事故都给他们造成了巨大的不安。这是一个追求财富和身份地位的一代人，同时也比他们的父母更喜欢质疑而且更讲求实用主义。计算机、电子邮件还有第一部移动电话，这些东西的出现都改变了他们的联络方式，而且加快了工作节奏。
Y一代（出生于1980年到1995年之间）
“Why”一代（在英语中，字母Y和单词“Why”的发音一样）经常被描述为严于律己且激流勇进的一代。得益于兄弟姊妹数量的减少，这一代人通常吸引了爸爸妈妈全部的注意力，他们被宠溺，被鼓励，还会因为一点点小事就受到赞扬。这也使得他们早早地就有了一些发言权（比如，假日里应该去哪里旅行，这是他们之前的一代由于种种原因而想都不敢想的问题）。这样的童年和专制的婴儿潮一代的成长有着天壤之别。世界大舞台上的各类事件与整天操心不停的虎爸狼妈形成了鲜明对比：气候变化、恐怖主义（例如9·11恐怖袭击事件）还有全球化带来的劳动力市场的动**充斥了人们的眼球。因此，这一代人以一种批判的眼光去看待职业的发展，他们追求的是自我实现以及意义，同时还追求生命中的乐趣。在这代人身上，对雇主的忠诚是很少见的，如果雇主不能够满足他们的需求，他们就会转身跳槽。这一代人是第一代伴随着互联网、移动电话还有数不清的电视频道长大的一代。“Y-er”们早已习惯借助互联网在全世界范围内建立和维护关系。电话通信是越来越少了，短信和随后崛起的一些应用比如WhatsApp承担了信息沟通的任务。
Z一代（出生于1996年到2010之间）
大多数德国的Z一代都是在稳定和繁荣的时代成长起来的。尽管所经历的家庭模式各式各样，新闻内容也被政治和经济上的动**充斥着（阿拉伯之春和经济危机）。虽然“Z-er”们身处这种瞬息万变的世界，但始终渴望着职场和私人生活中的一份安全感。这一代人既被认为苛求无比，又被认为以自我为中心。然而像是“为未来而战（Fridays for Future）”或者“植物星球（Plant for the Planet）”又表明这一代人并不完全是像刚刚所说的那样。他们对于工作的态度：这也应该顺应自己的性格，并且提供发展的可能性，同时不会影响家庭生活，给予了充分的私人时间。这一代人期待雇主们能够脑子开窍，他们想要工作日显得更加规范，而且可以把工作和生活分得很开。他们知道他们是有资格这般任性的，因为专业人才现如今可是越来越少了。就如同他们的前一代人一样，他们也是伴随着互联网长大的，而且他们不能够想象没有智能手机的日子要怎么过。他们使用语音信息、图标和表情包来沟通，更加迅捷和无拘无束。
（行为倾向而非刻板印象）当然了，这些对各代人的简单刻画是高度简化和笼统化的。也有一些婴儿潮一代的人是在丰富的物质条件下长大的，也有一些Y一代的人有着很强的事业心和职业目标——除了这些以外，直到今天，其实还有很多的孩子在水深火热的条件下长大。每一代人生活条件的区间都非常宽广，在这个世界上现如今既有难民营里经历过创伤而且职业前途渺茫的青少年，也有中产阶级的子女。他们占据着充足的教育资源，家庭账户里给他们留下了价值不菲的遗产。我们对每一代人形象的描述只是浅尝辄止，根据我的经验来看，这也能够解释工作中反复出现的各种摩擦和冲突。毕竟没人能够去改变自己成长所处的时代和环境，也不能够改变它们对个人的影响。
我一直都认为，为了化解不同世代之间的冲突，在两边架起一座沟通的桥梁，我们值得去努力找出双方之间的差异，并去理解这份差异。初入职场的人应该问自己这样一个问题：我为何要谋求一份事业？四五十年前，谋求一份职业出于理性和笃定，而且想借此走上成功的道路。经典的职业道路通常都是在同一家公司开始和结束的。当今找工作的这代人对于职业的选择走的是完全不一样的道路：他们会先观望一下，看这份工作到底能够为他们带来什么样的乐趣，之后才会去做点儿什么。他们也知道他们选择的可能性非常多，而且想换就换。正如企业们所判断的一样，这一代人在职业上不是很固定。因此不少企业也对这些不断尝试的跳槽者张开了双臂。还有另外一个十分关键的问题是，职业教育和职业选择的最终目标是什么？从前肯定都是为了事业发展，为了快速地在事业上有所作为，得到高的报酬。而现在的年轻人追求的是他们工作的意义和好好享受生活。他们在结束职业教育之后会去好好地掂量一番：我是否适合这份工作，我是否和这位老板处得来，我又是否会一直很喜欢这份工作呢？我的价值观和这家公司兼容吗？而且年轻的一代也从不怕学第二门手艺，也不怕再学一次。
理解万岁
职场上的合作意味着更多地去询问，而不是把别人的处事方法当作无稽之谈或是视为反面教材看待，我们应该张开双臂去迎接不同的声音，而不是固步自封。这对于双方来讲都是行之有效的——对于青少年而言，他们可以从年长的老员工那里汲取经验；对于老员工而言，他们也可以向年轻人讨教去畅游互联网世界。这不能够使所有矛盾都消失，但这可以使矛盾被战胜与克服。所以下次再对某位同事发脾气之前，您得先问问自己：
1.对方的动机是什么？
2.他们是在何种经历和背景之下行事？
3.这样做是否也是存在一定的优势？又是哪些优势呢？
4.如果对方有些举动在我看来晦涩难懂，为什么我不直接去问对方这么做的原因是什么并给出一些反馈呢？
为充满活力的多样化树立榜样
对于企业和管理层来说：您得通过共同的价值观来创造一个框架，而且这不仅仅局限于两个世代之间。对于不同的群体和个人，公平公正、以礼相待显得尤为重要。在“雇主品牌建设”这方面可不能只关注年轻的“明日之星”，因为这会让年纪稍大一些的员工感觉自己受到了冷落。年龄层的多样化意味着每一代人都能够拥有自己的权利。反过来，这也表明，企业里并不只存在简单的既得权。员工的薪资等级和升职理想情况下是看能力和业绩的，而不是由该员工在企业里待了多长时间而决定的。您大可通过您的领导才能来确定基调，行动派和榜样的力量可比漂亮话有用多了。
这一切听起来似乎比其本身还要复杂。我们的经验告诉我们，无论是在“鱼龙混杂”的项目组里，在英明领导的团队里，还是在业余的研讨班里，只要我们敞开心扉去交流，彼此之间的了解就会更上一层楼。在日常生活中，管理层和培训师也面临着一个挑战，即如何平等地去对待拥有着不同价值观体系和动机的几代人。因为只有那些能够摸清楚员工心理的老板才知晓如何去营造一个充满干劲的工作环境，并引导公司走向一个强大的未来。近年来，管理层的职能发生了质的变化。他们从“人中龙凤”开始转型为员工公仆，他们的核心任务就是为员工创造出一些框架体系，在这些框架体系之下员工也十分愿意尽情发挥他们的能力。
举个例子，如果您足够了解每位团队成员的个人动机，那您就可以为其提供量身定做的机会以及激励。这不仅仅适用于领导层，团队成员也能够通过其对自己和对他人动机的了解来提供巨大的帮助，例如根据个人的动机有针对性地分配工作。朝着这个方向发展的第一步就是提出下面这些问题：
1.我是否知晓员工的驱动力源泉在何处，以及对他们每个人而言什么又是极为重要的？
2.我上次是什么时候问我们的员工或者同事：什么是工作中最令他们感到开心和轻松的事？
3.我是否曾通过尊重和信赖与同事们携手共建了信任的基础，基于此他们很乐意向我敞开心扉，吐露他们的诉求与期望？
不同动机态势下的领导工作激动人心
能够感知到自我动机和价值的人，往往也会对他人的动机和价值观更加敏感，他们因此能够很敏锐地察觉出矛盾的症结之所在，而且能够以解决办法为导向去进行处理。若是其他人都能如此去理解，那么领导的工作就简单多了。各种不同的动机态势相互交织使得领导工作变得更加激动人心——至此，领导才真切地起到了服务大众的作用，因为此前的领导工作都只不过是出于其领导态度和领导逻辑的下意识行为。为了更好地阐明这一点，我们可以做一个假设，将我们训练课程和研讨班的团队成员比作各种不同的植物，优秀的园丁将会用心栽培它们，直到百花争艳。因为团队不是单一文化！想象有这么一个苗圃，上面长着一朵玫瑰，玫瑰旁边依靠着一朵向日葵，一株西红柿和一株仙人掌也在此争艳，不远处的薰衣草紧绕着缤纷绚丽的三色堇。这里的每一株植物都需要与之对应的特殊栽培，这一株可能需要多一些阳光，那一株可能需要多一些水分，还有一株也许需要特殊的肥料。当我们把某一株植物置于阳光下时，是因为这株植物会因此长势更好，但这招对其旁边的植株们可并不管用。相反，将旁边某些植株置于阳光下暴晒可能会令这些植物脱水并就此死去，所以这里所需要的是一种差异性的思维。
图6：我的栽培指南
（乐于沟通的人才能发现多样化带来的机会）在这一比喻的基础上，我们每个团队成员都可以制订属于自己的“栽培指南”，可以在这里面提一些必须得满足的个人需求，这样才能愉快地尽情发挥自己的才能。还没来得及说出口的期待可以就此摆明，激动和矛盾也能就此化解，并且相互之间的理解会更加深刻。除此之外，参考每个人的价值观、规则还有行为方式，可以和团队们共同制定一个适用于所有人的“团队栽培指南”。即使是动机导向型的领导模式，每个人也得为自己的积极性和良好的人际关系承担起共同的责任。而且只有那些善于与他人去沟通而不是自己一个人生闷气的人才能很快发现多样性带来的无限机会。