在企业中污水总会给企业带来各种各样的矛盾和冲突，如何处理甚至学会利用这些矛盾和冲突是一个聪明的管理者应该学会的重要管理技能之一。
污水对团队的扰乱行为
实际上我们每个人都有可能产生混乱，特别是当团队中有几个污水质的成员时。虽然听起来可能不太舒服，但是明智者会理解何谓扰乱行为以及如何应付扰乱行为。扰乱行为并不像上面提到的冲突，它并不会产生什么好的结果。相反，它会对团队的正常运作产生威胁。
在团队运作过程中，污水质成员可能会有以下的扰乱行为：
·谈论团队其它成员的情况；
·改换主题；
·嘲笑团队其它成员或其贡献；
·使用不恰当的概念或术语；
·对团队其它成员表示蔑视；
·谈论无关事项；
·退出组织。
如果团队中出现过上述行为，那么你就知道这会损害团队的效能。如果团队的某一名成员对成员的贡献不屑一顾或改换主题，特别是以一己之能变换主题，那么其它人的积极性会真正受到打击，成员将失去工作的积极性，团队自然也无任何效能。
处理扰乱行为的首要步骤是预防，即建立牢固的团队组织结构和程序。要破坏一个组织结构良好或有牢靠“组织程序”的团队是不容易的。但是，若团队结构松散，则扰乱行为很容易削弱团队的效能和业绩。即便你有牢固的团队结构和程序，团队的成员仍可能扰乱团队的工作。
如果有一个或多个污水质团队成员不顾你的组织结构和程序进行扰乱的话，那么下一步就是要弄清扰乱行为产生的原因。扰乱行为产生的主要原因是团队成员可能有一种受到组织排斥的感觉。归属感对于我们当中许多人来说是种强大动力。所以，如果存在被排斥的威胁，这种威胁会捉使人们做出糟糕的事。人们觉得受到排斥的原因可能包括：
·来自团队的隔阂：因为你不知道团队的程序和规则，或者由于成员背景文化的差别；
·对团队的不认同：因为你认为团队对其理念有误解，或者与组织政策有出入；
·对团队的目标有误解：由于对团队目标介绍得不好或言辞上有问题；
·不知所云：有太多的技术术语或真正的言辞上的困难；
·对团队领导不认可：通常是由于缺乏介绍，而你又不懂得自己对于团队的重要性；
·患不均：团队忽视其“组织程序”，存在贡献上的不均等；
·无法自行其是：工作方面或个人目标方面；
·对团队的任务或目标缺乏兴趣：有几种不同的原因，比如你宁愿呆在别的地方，或者缺乏信心，或者觉得你的贡献未得到重视等等；
一般而言，进行扰乱的人是在试图获得他们自己由于遭到排斥而失去的控制权。
如果团队面临一个令人感到不适的问题，而团队成员觉得可能会因此遭到排斥或易于受害，通常他们的第一反应是采取自我保护行为。
我们大家都会做了一系列自我保护的行为，但事实上我们常常没有意识到我们在进行自我保护。这种自我保护行为有其存在的合理性，但如果超越限度，妨碍了你能力的发挥，并造成团队的混乱时，就要慎重了。曲型的自我保护行为包括：
·对情况予以否认：“那不是事实。我从来就不是那样的人。”
·推脱责任，寻找客观原因：“那不是我的错。是我们丢给我的。”
·撒谎：“没人告诉我这方面的信息。”
·不假思索：“对，你说得对，我知道，明天我用你的方法试试。”
·改换主题：“嗯，拿不拿到合同并不重要。事实上，没有人告诉我计划有所改变。”
基于不同原因人们会选择不同的自我保护行为，很难搞明白他想保护自己的什么，讨论这些是为了找到处理扰乱行为的对策。
处理扰乱行为
要处理扰乱行为，首先你必须决定谁最适合处理此事，一般说来，这种事最好由团队领导亲自处理。这并不是说团队成员没有能力处理此事。
团队成员虽然有能力处理，但如果他们将扰乱行为看得过于简单，这时最好由团队领导出面指出。
在决定由谁处理有扰乱行为的团队成员后，再看看该团队成员采取何种自我保护方法，这会让你找到应对之道。自我保护行为表明此人觉得自己被排斥于团队之外。还要记住的是，处理这种扰乱行为并非谁赢谁输的问题。退一步，试着使自己从局外人的视角来冷静地看待所发生的事。这是很有用的。这也意味着要更仔细地聆听。关键是要在处理之前对形势做个评估。你需要问这些问题：
·什么时候开始自我保护的？
·发生了什么事使他们做出这样的自我保护？
·目前他们对其自我保护措施的依赖性如何？
一旦你对形势做了评估，你可以着手思考如何处理了。如果你将前述的自我保护措施分解成以下几个方面，则问题可以迎刃而解。
1.高谈阔论
扰乱者的自我保护行为往往表现为用深奥的技术术语来谈论问题。但是一般说来，这意味着与问题保持一定的距离。这样就可规避情绪、感情和责任的羁绊。采取自我保护的团队成员可能会针对问题发表长篇大论，却不会真正地处理它。
针对这种表现方式，处理的时候可以对这个人指出这一点。这并非说你走上前去对他们说，“我认为你在高谈阔论，这表现你对此不肯承担责任。”这样肯定会适得其反。相反，你需要告诉他们你的感受。比如说，你觉得置身事外了；或者，你谈得很多却发现进展不大。通过这种间接方式可将问题拉回正题，并且不会遭到对方的抵制。
另一个方法是提请注意团队的意向。你可以说，“我明白你的话，但是我觉得你没有真正投身其中。”这么做的目的是避免对采取自我保护的团队成员进行批评，从而增加其被排斥感，同样还避免与团队其它成员形成敌对。如果这些策略都没有效果，那么只好向团队重申团队的目标了。
2.转移主题
另一个回避问题的方法是要么改变或转移主题，要么纠缠于不相关的细节问题。
针对这种行为，最好的方法就是让他回到主题上来。你可以说：“那当然是对的，但是我想我们已经离题太远了。我们是不是该回到……问题上来？”通过对主题的强调，你可以使那些有扰乱行为的团队成员回归正轨。
3.推卸责任
推卸责任者从来不会考虑自身出了什么问题，仿佛永远都是别人的错。他的行为会表现为从“完全是浪费时间”到低声嘀咕“他们知道些什么呀”等多种形式。
对之视而不见是有害无益，它不但无法阻止这种嘀咕反而会增加推卸责任者的被排斥感。团队成员们需要获得认同感，这是非常重要的，无论他们的嘀嘀咕咕具有多大的破坏性。
那么，怎么才能使他们具有认同感并使他们继续好好工作呢？不论如何，你都不要像学校老师那样责备他们，你要用理性积极的词汇去描述他们的所作所为，而不做出评判。比如，你可说：“好，我明白你的意思了，我们再来看看乔怎么说。”这样保持中立的立场即表示了认同，又不碍于判断其贡献。
如果他们坚持不改，那么你可以试着让他们重新担负责任。比如，“你多次说这是浪费时间。那么你认为我们怎么做才能阻止那样的事情发生呢？”这样做，你认同了他们的评价，但同时要求他们把思想集中到对团队有重要意义的事情上来。这突出了团队的任务和已经确立的规则。
很重要的一点是，你不要“把你的想法强加于他们”而使他们觉得受到进一步威胁，那只会使事情变得更糟。
对抗扰乱行为
首先，应对“对抗”这个词有正确的理解。对有些人来说，这个词给人一种大喊大叫、面红耳赤的形象。对抗某人的扰乱行为并非上面所说这个意思。你毋需揭露某人的自我保护行为。它的确切含义是指对所发生的事进行客观、准确、特定的描述。你要指出人们的这种行为而不是毁灭他们。当你可能以敌对方式回应某个让你紧张兮兮或将你误导的人时，这种敌对情绪表示你已情绪失控。那不是真正的对抗，没有任何积极意义。因此，你要记住当你处理某个有扰乱行为的团队成员时，你应当：
·保持冷静。不要急于下结论或采取行动，要对有扰乱行为的团队成员的反应和你自己的反应的真实原因做到心中有数。
·避免误解。在确保你了解真实情况前，不急于下结论，不仓促行事。
·避免暴力反应。看前车之鉴。如果你对某人的反应比较情绪化，就承认你是那样。扰乱行为是并非容易解决的问题。不论你是团队成员还是团队领导，如果你碰到了一个有扰乱行为的团队成员，这个问题拖得越久，整个团队就会变得越缺乏效能。
这里再强调一次，克服障碍的首要步骤是有一个牢固的团队“程序”和组织结构。你的团队基础打得越牢，所承受风暴的能力也就越强。明智的团队建立在挫折基础上，他们更多的是互相学习，学习他们如何更加高效能地合作。虽然，这是一件困难的事，但在花费了时间和精力后加以解决了，团队所获得的绝对大于所付出的。
分桶装酒与分槽喂马
古老的东方智慧包含了许多管理秘笈，对于纯酒质成员之间的冲突也能从祖先那里找到解决之道。
·典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾奴二马，家业遂兴。
·案例1：联想分斥，二少帅分掌事业空间。
2002年3月，联想集团宣布“联想电脑”“神州数码”战略分析进入到最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。分析之后，联想电脑由杨元庆接过帅，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深受众望的“双少帅”一个握有联想理在，一个开拓联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。
·案例2：李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM事业。
·未来启示：
柳传志分槽喂马对其它企业的意义在于：①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果得到难分伯仲的赛马结果，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。
在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略的周详、具体和可操作性，莫过于《孙子兵法》；讲管理的苛严、制度治理的重要性，莫过于《韩非子》；讲管理者和被管理者的自我修养，莫过于《论语》。而这种喝中国米汤为主、服西洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X、维Y，但是无碍他们喝着米汤，引领企业茁壮成长，也不因此模糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。分槽喂马的启示在于如何处理纯酒质之间的冲突，防止了好酒的流失，又可创造新的利润空间，何乐而不为？
《有关管理的阿比里尼悖论和其它思考》一书的作者杰里·哈维讲了一个看望他在得克萨斯的家人时发生的故事。在7月里一个炎势的下午，哈维一家坐在得克萨斯家中玩多米诺骨牌。门廊后的风扇使暑气稍解，大家有冰镇柠檬水可喝，而多米诺骨牌游戏则表明大家都有在此天气情况下正常水平的智力和体力。但是，忽然哈维的岳父说，“我们驱车到阿比里尼的餐厅吃晚饭吧。”阿比里尼在53英里外，他们乘坐的汽车还没有空调。杰里想：“为什么要冒着暑气跑那么远到那个餐厅去吃饭呢？”但是，因为他的妻子高兴地说，“好主意！”他发现自己没法表达真正的感受了。他试图表示一些保留意见，说岳母可能不想去，而他岳母却当即表示否认。于是他们去了那个地方，但却碰到了最糟的事：暑气令人窒息，食物也不可口。4个小时后，大家回到屋里，热得要命而又浑身乏力。
他的岳母曾承认自己宁愿呆在家里，但是由于大家都如此热心所以被迫同往。于是真相开始显露。杰里承认他根本没有兴趣，但是他觉得应满足其它人的愿望。他妻子说，她表示热心是因为她想活跃一点让大家开心。最后，他的岳父承认他并不是真的想去，而是想杰里夫妇并不常来，他们可能会觉得闷，因而可能会乐意去。
这个家庭的4名成员都承认自己不想与他人产生隔阂。
哈维叙述道：“在这个故事里，我们这四个理性的人，自愿在这鬼沙漠里冒着酷暑和沙尘暴往返106英里到阿比里一家空间狭窄的小店去吃并不可口的晚餐，而事实上我们谁也不想去。简要地说，我们做了违背自己愿望的事。
由于害怕隔阂和不合理的负面想法，理性、明智的人会做出与其愿望大相径庭的事。
“不会处理意见上的一致，而不是不会处理冲突。”这是现代组织所面临的一个迫切问题。害怕造成与他人的隔阂是这个悖论的核心。
阿比里尼悖论说明，在成员之间，如果缺乏真实想法间的沟通，往往会好心办坏事，即使你有高超的处理危机的手腕。所以不要害怕你的想法会起到别人的反对或嘲笑，只有真诚的沟通才能消除冲突产生的可能。
污水与酒的沟通
阿比里尼悖论说明了消除隔阂、加强沟通的重要性，而采取不同的方式，方能保证污水与酒的有效沟通。
一般而言，沟通可以通过组织明文规定的渠道进行的信息的传递和交流。如贯彻上级精神的会议或者下级的情况逐级向上反映等等，都属于正式的沟通。
正式沟通的方式有很多，按沟通的流向来划分，有三种具体方式：上行沟通、下行沟通、平行沟通。
上行沟通是指下级的意见向上级反映。其作用是将职工愿望反映给领导，获得心理上的满足，从而激发他们对组织的积极性和责任感；领导者可以通过这种沟通了解职工的一些情况，如对组织目标的看法、对领导的看法以及职工本身的工作情况和需要等等，使领导工作做到有的放矢。职工直接和领导者说出他的意愿和想法，是对他精神上的一种满足，否则，就将怨气不宣，胸怀不满，或者满腹牢骚，自然会影响工作。
领导人应鼓励下级积极向上级反映情况，只有上行沟通渠道通畅，领导人才能做到掌握全面情况，做出符合实际情况的决策。要做到这一点，领导者要平易近人，给大家提供充分发表意见的机会。如经常召开职工座谈会、建立意见箱、实行定期的汇报制度等，都是保持上行沟通渠道畅通的方法。
下行沟通主要是指上层领导者把部门的目标、规章制度、工作程序等向下传达。它的作用有三个：一是使职工了解领导意图，以达成目标的实现；二是减少消息的误传和曲解，消除领导与被领导者之间的隔阂，增强组织团结；三是协调企业各层活动，增强各级的联系，有助于决策的执行和对执行实行有效的控制。
为使下行沟通发挥效果，领导者必须了解下属的工作情况、个体兴趣和要求，以便决定沟通的内容、方式和时机；更主要的是，领导者要主动沟通的态度，经常与下属接触，增强下属对领导者的信任感，使其容易接受意见。在下行沟通的同时，要听取下属的意见，必要时根据下级意见做出改正，以增强被领导者的参与感。
平行沟通是指部门中各平行组织之间的信息交流。在单位中各部门之间经常发生矛盾和冲突，除其它因素以外，相互之间不通气是重要原因之一。平行沟通能够加强组织内部平行单位的了解与协调，减少相互推诿责任与扯皮，从而提高协调程度和工作效率。同时还可以弥补上行沟通与下行沟通的不足。因此，保证平行组织之间沟通渠道的畅通，是减少各部门之间冲突的一项重要工作。
非正式沟通是指在正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流。如，单位职工之间私下交换意见，议论某人某事以及传播小道消息等。这种非正式沟通，是建立在组织成员个人的不同社会关系上。如几个人的年龄、地位、能力、工作地点、志趣、际遇以及利害关系的相同等等，他们之间频繁地接触，交换各种信息，形成一个非正式团体。因此，非正式沟通的表现方式和个人一样具有多变性和动态性。因为是个人关系，就常有感情交流，因此还表现为不稳定性。这种交流久而久之，就会产生非正式团体首领。从管理的角度看，这种非正式的意见沟通，乃是出于人本来就有的一种相互组合的需要，而这种需要若不能从组织或领导者那里获得满足，这种非正式的结合要求就将增多。
非正式沟通往往有这样几种倾向：容易变成一种抵抗力量；因其不负责任，往往捕风捉影，以讹传讹，产生谣言；有时会钳制舆论，再加之冷嘲热讽，歪曲真相，孤立先进，打击进步；往往因为众口铄金，甚至法责众，因而影响工作；这种沟通的非正式领袖，往往利用其影响，操纵群众，制造分裂，影响组织团结。
由于非正式沟通多数是随时随地自由进行的，它的内容是不确定的，沟通的方法也就千变万化。它掺杂感情色彩或个人因素，或捕风捉影，或节外生枝，或望文生义，一传十，十传百，以讹传讹，正如通常所说：“锣敲三锤必变音，话传三遍定走形。”
要想杜绝或堵塞这种非正式沟通是不可能的，只能尽量减少或巧妙地利用它，以达到以下目的：
1. 预先做好某种舆论的准备，获得非正式组织的支持，促进任务的完成。
2. 事先做好决策前的准备工作，征求下属的意见，即使是反面意见也好，借以纠正工作的偏向；传递正式沟通所不愿传递的信息，如对某些恶性意传言的警告等。
3. 把领导的意志变为群众的语言，起到正式沟通的作用，实现领导的目的。
酒与污水间的木板
沟通随时随地都可进行，但如果在酒与污水之间有横挡的木板，则显然两者想沟通都不能，阻碍沟通的木板主要有以下几点：
1.由知识、经验等差异引起的障碍
发出信息者对要传递的信息是凭自己的知识、经验进行编码发送的，而收到信息者也是凭自己的知识、经验进行解码接收。如果发、收双方有共同的知识和经验即“共通区”，那么对传递信息就能有相同理解和共识。通常说，一点就通就是有很大“共通区”。显然，这个共通区越大，双方交流越顺利，交流范围越广。
2.过滤的障碍
过滤指故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。比如，下属所告诉上司的信息都是上司想听到的东西，这位下属就是在过滤信息。信息过滤的程度与组织结构的层级和组织文化两个因素有关。在组织等级中，纵向层次越多，过滤的机会也越多，信息传递过程中被过滤的可能就越大。组织文化则通过奖励系统或鼓励或抑制这类过滤行为。奖励越注重形式和外表，下属便越有意识按照对方的品味调整和过滤信息。
3.心理障碍
由于信息传递者的思想倾向，致使信息的传递被歪曲或中途停止。例如，传递者对信息的内容在观点、态度或心理上不能接受，或对信息本身抱有敌对、不信任，因而有意歪曲或因不感兴越而故意搁置，以致信息走样、失真甚至停止传播。还有些人常常喜欢据其主观判断去推测对方的意图和动机，猜测对方的“言外之意”“弦外之音”。
4.语言障碍
同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。年龄、教育和文化背景是三个最明显的影响因素，它们影响着一个人的语言风格以及他对词汇含义的界定。另外，横向的分化也使得专业人员发展了各自的行话和术语。在大型组织中，成员分布的地域又十分分散，每个地区的员工都使用该地特有的术语或习惯用语。纵向的差异同样产生了语言问题。虽然大家都会说一种语言，但在语言的使用上却并不一致。了解每个人修饰语言的习惯将会极大地减少沟通障碍。问题在于，组织中的成员常常意识不到接触的其它人与自己的语言风格不同，他们自认为自己的词汇或术语能够被其它人恰当地理解，从而导致了沟通问题。
5.信息过量形成的障碍
管理人员一般都抱怨他们为沟通所花时间太多了，如果要参加所有的沟通活动，单位里的实际工作就没有办法完成。因而在一次沟通中，如果信息量太大，会引起双方的厌烦，从而有可能导致沟通的失败。
6.非言语提示的障碍
非言语沟通几乎总是与口头沟通相伴，如果二者协调一致，沟通效果便会被强化。如，上司的言语显示他很生气，他的语调和身体动作也表明很愤怒，于是可推断出他很恼火，这极可能是个正确的判断。但当非言语提示与口头信号不一致时，就会使接受者感到迷茫，而且传递信息的清晰度也会受到影响。
7.地位障碍
社会地位不同的人往往具有不同的意识、价值观念和道德标准，从而造成沟通的误解。不同阶层的成员，对同一信息会有不同的甚至截然相反的理解。不同宗教或教派的信徒，其观点和信仰迥异；职业不同也常常千万沟通的鸿沟；甚至年龄的差异也会造成“代沟”。
8.组织障碍
组织结构不合理，会严重影响组织内部沟通渠道的形成和畅通。这种障碍是由于组织结构层次过多。层次越多，沟通中信息失真的可能性就越大；机构重叠，沟通传递过程缓慢，影响信息的时效性，时机已过，信息就失去了价值；渠道单一，造成信息不足，影响沟通效果。
9.情绪障碍
在沟通时，双方的情绪也会影响到对信息的解释。不同的情绪感受会使个体对同一在不同时间做出的解释截然不同。极端的情绪体验，如狂喜或抑郁，都可能阻碍有效的沟通。因为这种状态常常使我们无法进行客观而理性的思维。因此最好避免大喜大悲情绪，使我们清楚地思考问题。
摘掉木板
认识了阻碍的木板，所要做的就是摘掉它们，为此可运用以下方法：
1.运用反馈
很多沟通问题是由于误解或理解不准确造成的。如果领导者在沟通中使用反馈，就会减少这些问题的发生。这里的反馈可以是言语的，也可以是非言语的。当领导者问接受者：“你明白我的话了吗？”他所得到的答复便代表着反馈。但反馈并不仅仅包括是或否的回答，为了核实信息是否按原有的意图接受，领导者可以询问有关该信息的一系列问题。但最好的办法是，让接受者用自己的话复述信息。
有时行动比言语更为明确。所以绩效评估、薪金核查以及晋升都是反馈的重要形式。你可以观察对方的眼睛及其它非言语线索，以了解他们是否在沟通中接受了你的信息。
2.简化语言
由于语言可能成为沟通障碍，因此沟通者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于被接受者理解。领导者不仅需要简化语言，还要考虑到信息所指向的听众的自身特点，以使所用的语言适合于接受者。特别是在传递重要信息时，为了使语言问题产生的不利影响减少到最低程度，可以先把信息告诉不熟悉这一内容的人。这有助于确认沟通中含混的术语、不清楚的假设或不连续的逻辑思维。
3.抑制情绪
如果认为领导者总是以完全理性化的方式进行沟通，那太天真了。我们知道沟通双方的情绪能使信息的传递严重受阻或失真。当领导者对某件事十分失望时，很可能会对所接受的信息发生误解，并在表述自己的信息时不够清晰和冷静。那么在这种情况下领导者应该怎么办？最简单的办法是暂停进一步的沟通直至自己恢复平静。
4.注意非言语提示
往往行动比言语更明确，因此沟通中很重要的一点是注意你的行为，确保它们和语言相匹配并真正起到强化语言的作用。非言语信息在沟通中占据很大比重，因此，沟通者十分注意自己的非言语提示，保证它们同样传达了所期望的信息。
5.使用目光接触
当别人在同你说话时却不看你，你的感觉如何？大多数人将其解释为冷漠和不感兴趣。与说话的人进行目光接触可以使你集中精力，并能鼓励说话的人。
6.积极倾听
积极倾听常常比说话更难做到，因为它要求倾听者脑力的投入，要求集中全部注意力。人们说话的速度是平均每分钟150个词汇，而倾听的能力则是每分钟可接受将近1000个词汇。两者之间的差值显然留给了大脑充足的时间，使其有机会神游四方。
通过发展与沟通对方的“移情”，也就是让自己处于沟通对方的位置，可以提高积极倾听的效果。不同的沟通对方在态度、兴趣和期望方面各有不同，因此移情更易于理解信息的真正内涵。
7.角色的转换
大多数沟通情境中，听者与说者的角色在不断转换。有效的倾听者能够使说者到听者，以及听者再回到说者的角色转换十分自然。从倾听的角度而言，这意味着全神贯注于说者所表达的内容，即使有机会也不去想自己接下来要说的话。因为只要你明白了对方的意思自然会做到这些。
8.避免分心的举动或手势。
表现出感兴趣的另一做法是避免走神。在倾听时，注意不要进行下面这类活动看表、心不在焉地翻阅文件、拿着笔乱写乱画等。这会使对方感觉到你行大烦或不感兴趣。另外，这也表明你未集中精力，因而很可能会遗漏一些对方传递的信息。
9.提问与复述
批判性的倾听者会分析自己所听到的内容，并提出问题，这种行为保证了信息正确理解，并使说话者知道你在倾听。而复述是指用自己的话重述说话者所说的内容。有效的倾听常常使用这样的语句：“我听你说的是……”或“你是否是这个意思？首先，复述是核查你是否认真倾听的最佳监控手段。如果你的思想在走神或在思考你接下来要说的内容，你一般不能精确复述出完整的内容。其次，复述是信息传递精确性的控制机制。用自己的语言复述说话者所说的内容并将其反馈给说话的人，可以检验自己的理解准确性。
酒与污水的协调之原则
协调是领导和管理者重要的管理技能，提高这项工作，有助于领导者妥善处理企业内外、企业上下、部门之间、各经营环节之间的人与人、组织与组织、人与物、人与事、物与物、事与事、时间和空间等方面的各种问题的冲突。
一个善于协调的管理者，总能让自己的工作顺畅有序地进行，上级乐于支持，同事乐于配合，下级乐于拥护，为自己的工作顺利展开营造一个良好的环境。
有效的协调应注意以下几个原则：
一是及时性原则。及时性原则是指发现冲突和问题应该及时解决。问题一旦出现，若得不到及时协调，会积少成多、积小变大，甚至无法正常解决，有些问题当初只要稍加注意，用很少的时间和精力就可以解决，这样也可以降低协调的成本。
二是关键性原则。关键性原则有两层含义：
第一，要抓住重大和根本的问题。主要包括：影响深远的问题，影响全局的问题，薄弱环节，代表性的典型问题，员工意见大、反映强烈的问题。
第二，解决问题时要标本兼治。不仅要解决问题本身，还要解决引发问题的根源，只要原因存在，问题就会不断重复发生。
第三，沟通情况和信息传递原则。及时沟通传递信息，可以保证配合顺畅，反应迅速，也能达到相互的支持和理解，减少误会；问题发生以后，协调矛盾和解决冲突也要快得多。
第四，激励性原则。合理使用激励手段，不仅可以预防问题和矛盾的发生，而且在问题发生以后，也可以调动各方协作的意愿。
协调工作的形式多种多样，这里择要介绍如下几种：
1.会议协调
为了保证企业内外各部门之间在技术力量、财政力量、市场力量等方面达到协调，保证企业的统一领导和力量的集中，使各部门在统一目标下密切配合，必须经常开好各类协调会议。
会议协调的类型有以下几种：
第一种是解决问题会议。这是会同有关人员共同计论解决某项问题的会议。目的是使与会人员能够统一认识，共同协商解决问题的方案。
第二种是培训会议。旨在传达指令并增进了解，并对下一步执行的政策、计划、方案、程序进行解释。这是动员、发动和统一行动的会议。
第三种是信息交流会议。这是一种典型的协调沟通的会议，通过交流各个不同部门的工作状况和业务信息，使大家减少会后工作之间可能发生的协调沟通问题。
第四种是表明态度会议。与会者对上级决定的政策、方案、规划和下达的任务表明态度和意见，并对以往类似问题执行中的经验、教训提出意见。
2.结构协调
结构协调就是通过调整组织结构、完善职责分工等办法来进行协调。对待那些出现在部门与部门之间、单位与单位之间的“三不管地区”的问题，以及诸如由于分工不清、职责不明所造成的问题，应当采取这种协调措施。“结合部”的问题可以分为两种，一是“协同型”问题，这是一种“三不管”的问题，就是有关的各部门都有责任，又都无全部责任，需要有关部门通过分工和协作关系共同努力完成。二是“传递型”问题，它需要协调的是上下工序和管理业务流程中的业务衔接问题。可以通过把这种问题划给联系最密切的部门去解决，并相应扩大其职权范围以适应扩大的责任。
3.现场协调
现场协调是一种快速有效的协调方式。也就是把有关人员带到问题的现场，请当事人自己讲述产生问题的原因和对问题的看法，同时允许有关部门提要求，使决策者有一种“压力感”，感到自己部门确实没有做好工作，并使其它部门也愿意提供帮助，或出些点子，这样有利于统一认识，使问题尽快解决。对于一些扯皮太久，群众意见大的问题，采用这方式尤其有效。
污水与酒的冲突之协调的实践方法
在一个组织中，这一个人和那一个人，这一些人和那一些人，对某项任务、某个问题在利益和观点上不一致，是常有的事。有时甚至双方会剑拔弩张，面红耳赤，搞到十分紧张的地步。有人估计，领导者要花上20%左右的时间来处理各种冲突。说明冲突在人际关系中是固有的，不能回避，必须予以适当地处理，方能形成“人和”的气氛。这需要领导者巧妙运用调停纠纷和处理冲突的技巧，协调各方在认识上的分歧和利益上的冲突。那么如何来处理纠纷、冲突和分歧呢？说来并无现成的公式可循，不过，领导者能不能成功地处理冲突，主要受以下三个因素的影响：领导者判断和理解冲突产生原因的能力；领导者控制、对待冲突的情绪和态度能力；领导者选择适当的行为方式来处理冲突的能力。
具体说解决冲突，保证人和一般可以采取以下几种办法：
1.“彼此谦让”的方式。就是使争执双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。这是调停纠纷、解决冲突最常用的办法。这种解决办法，关键在于找准双方让步的适度点。无论调停政治纠纷，还是解决日常组织工作和生活上的冲突，要使双方团结起来，共同行动，就不能用偏袒一方，压服另一方的做法，而应该运用“互相让步”方式解决问题。
2.“接受时间”的方式。这是指当解决冲突的条件还不成熟时，需要维持现状，等待时机给予解决；或者经过一段时间问题的积累，由工作或生活本身逐渐地加以调整。采取“接受时间”的方式，可以让人们通过时间，逐渐放弃旧有的成见，适应新观念和既成事实。这种解决冲突的方法是十分明智的。因为一个人的信仰、观念和立场的改变，往往需要一个漫长的过程。采取强加于人的做法，反而可能会使矛盾激化，隔阂加深，损伤人们的感情，产生不良的后果。而“接受时间”，则可以使冲突的解决比较自然和顺畅。如当有人对组织的决议持不同意见时，组织上允许其保留意见，而不滥用组织手段强迫其改变观点。当然前提是在行动上必须执行决定。这儿的“允许保留意见”，运用的就是“接受时间”的方式。
3.“迂回前进”的方式。这是说在特定的环境下，对一些无法可依的纠纷应采取含糊的处理方法，或者为了解决某些冲突，可做出一些必要的拆衷或退让、妥协。比如鼓励冲突的双方把他们的利害关系结合起来，使双方的要求都得到一定的满足；或者驱使一方放弃自己的利益去满足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓励冲突双方自己协商去解决分歧，等等。还有一种情况便是假若双方都是搞派别斗争，为他们各自的小集团的私利而闹纠纷，完全违背整体利益。在解决这样的纠纷中，就不必去分清谁是谁非，事实上也没有必要分清谁是谁非，可采取各打五十大板的方法来处置。又如，对某些闹事问题的处理，从闹事本身看并不正确，但为着有利于组织安定，可对他们的要求做出一些不损害大原则的妥协，以缓和矛盾。这样处理纠纷的方式看来显得简单和有点不分是非，但仍不失为一种解决冲突的方法。
4.“泄愤释怒”的方式。双方发生冲突以后，应该让每个人都有机会泄愤释怨，不要让心头的愤感禁锢起来。这样可以缓和冲突的紧张程度，打开解决冲突的大门。
再认识冲突与矛盾
通过前面的阐述我们知道作为一名现代领导者，学会运作协调与沟通的技巧，对内消除误解和矛盾，对外取得理解和支持，已成为其领导成功与否的重要因素之一。
在传统意义上，冲突被认为是造成不安、紧张、不和、动**、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，产生矛盾和误会。基于这种认识，各层次的领导者都将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系理有组织的稳定和保持组织的连续性的有效的、主要的方法之一。勿庸置疑，传统方法有其合理的一面，但将冲突完全消化显然是一种不够全面的理解，也是一件不可能的事。
美国西点军校编的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用进行了探讨，并指出，群休间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会自觉进行提高素质的自我分析与评价，这样，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力，通过变革促进成长与发展，而群体间存在冲突反倒会刺激组织在工作中的兴趣与好奇心，这样其实增加了观点的多样化以便相互补充，同时增强了组织成员的紧迫感。
通用汽车公司发展史上有两位重要人物，他们对冲突和矛盾所持的不同看法和做法，给通用公司的发展分别带来了不同的重大影响，一位是威廉·杜兰特，他在做出重大决策时大致上用的是“一人决定”的方式，他喜欢那些同意他观点的人，而且永远不会宽恕当众顶撞他的人。结果由他领导下的由一些工厂经理组织成的经营委员会在讲座任何决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面也仅仅维持了四年。四年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不充满遗憾地离开了通用。对今天的领导者来说，从这件事中引以为戒的是要正确看待组织内的冲突和矛盾。既然冲突和矛盾是必然的，普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，不要为表面的“一致”所蒙蔽，更不要人为地营造“一致”的现象。总之，一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见也不可能永远正确。而冲突和矛盾正是弥补一个人不足的最佳方案，只要协调合理，沟通及时，冲突会为组织的成功铺垫基础。
另一位对通用公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，他是迄今为止通用汽车公司享有崇高声望的领导者，被誉为“组织天才”。他先是杜兰特的助手，后来成为杜兰特的继任者。他目睹过杜兰特所犯的错误，同时也修正了这些错误。他认为没有一惯正确的人，在做出决策之前，必须向别人征求意见。他会在各种具体问题产生的时阐明自己的观点，同时也鼓励争论和发表同不的观点，这使他取得极大的成功。
被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫则从自己的亲身经历中进一步说明了领导者应如何正确看待冲突。他认为：大多数公司谈到“合作”或是“共识”时，通常意味着埋没个人的意见。索尼公司鼓励大家公开提出自己不同的意见，不同的意见越多越好。因为这样形成最后的结论必然高明。多年前盛田昭夫担任副总裁时，与当时的董事长田岛表过一次冲突。由于盛田坚持自己的意见不让卡，使田岛很愤怒，最后他气愤难当地说：“盛田，你我意见相反。我不愿意呆在一切照你意见行事的公司里，害得我们有时候还要为一些事吵架。”盛田的回答非常直率：“先生，如果你我意见是完全一样的，我们俩就更不必呆在同一公司领两份薪水了，你我之一应辞职，正因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”
通过以上事例分析，我们可以得出这样一个结论：没有冲突的组织是一个没有活力的组织，作为领导者，要敢于直面冲突和矛盾；闻争则喜，应成为领导者的一种必有的态度。
怎样制造有利的“冲突”
由上一节可以看到组织内应适应、保留甚至自觉鼓励一些冲突，才能保持一个组织的活力，具体的做法可以有以下几点：
1.冲突合法化
激发功能性冲突的首要一步是，管理者应向下属表明，冲突有其合法地位，并以自己的行动加以支持。而且对那些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独创思考的下级员工给予鼓励，甚至可采取晋升、加薪或其它强化手段。
2.结构变化引发冲突
结构的变动也是冲突源泉之一，因此把结构作为冲突激发机制是符合罗辑的。使决策集中化、重新组织工作群体、提高规范化和增加组织单位之间的相互依赖关系都是结构机制的变化，这样做可以收到打破常规并提高冲突水平的效果。
3.巧用“可告信息源”
政府官员有时会把可能的决策通过“可告信息源”渠道透露给媒体。比如，把可能任命的人的名字泄露了去。如果该候选人能够经得起公众的预前考察，则将任命他为检察官。但是，如果发现该候选人不能引起足够新闻、媒体及公众的关注，新闻秘书或其它离级官员不久将发表诸如“此人从未在考虑之列”的正式讲话。灵活自如的特点使这种方法十分流行。如果导致的冲突水平过高，则可以否决或消除信息源。要注意，模棱两可或具有威胁性的信息同样可以促成冲突。
4.任命一名吹毛求疵者
吹毛求疵者指那些习惯与大多数人的观点或做法背道而驰的人。他们扮演批评家的角色，即使对那些自己大体上赞同的做法他们也会努力去导找其中的不足。吹毛求疵者作为一个检查员可以消除小团体思想和“我们这里从来都是如此”的辩护。如果其它人能认真倾听他们的意见，吹毛求疵者可提高体决策的质量。
5.引进外来人员
改变组织或单位停滞僵化状态所普遍使用的方法是，通过外界招聘或内部调动的地方引起背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员迥然不同的个体。很多大型企业采用这一技术来填补他们管理层的空缺。
引导正向冲突的方法
事实上，冲突分为两种类型。一是认知层面的冲突，也就是针对工作内容相关等问题上的争辩。另一种则是情感上的冲突，也就是针对个人的批评与责骂。
酒与污水之间的冲突往往是后者，而作为一个团队的领导者，他所要做的就是积极引导正向冲突，尽力避免情感方面的冲突。
其中包括以下几种具体方法：
1.想就大声说出来
引导正向冲突的第一个重点就是鼓励所有人公开而直接地面对冲突。所有人必须明确的是，当他们有任何不同的意见或是心里有丝毫的疑惑时，就应该直接说出来，当下解决，这是每个成员应有的责任。
每个人只有两个选择：直接面对冲突，否则就闭口不提，对于私下的抱怨或是事后的批评，身为主管必须明确加以拒绝，否则便是间接鼓励团队成员在台面下解决问题，破坏了团队成员彼此之间的信任关系。
你可以运用一些方法，鼓励大家在会议中主动发表不同的意见，例如：从主管自身开始做起。有时候要提出反对的意见，总是让人感觉不自在，不如就从主管开始，提了不同的想法或是意见让大家讨论。
当有人提出不同的意见时，你也可以表示认同，可以增加对方的信心或是减缓心里的压力，最好能具体说出你认为这个想法好在哪里，而不只是简短的“很好”两字就匆匆带过。接受情绪上非理性的反应。在争辩的过程中，每个人都尽力维持客观，但有时仍无法控制自己的情绪，例如愤怒的情绪。心理学研究显示，当一个人感觉受到威胁或是遭受攻击时，就更难改变立场或是接受别人的想法。因此，你不应该批评或是指责这些情绪反应，应该引导团队成员正视自己情绪的被动，进而控制自己。
2.10%与90%
“领导人必须让冲突自然得到解决，尽管过程中会有些混乱，也不要试图指正”《团队的五大错误》作者派翠克·伦乔尼说道。
所以，身为主管的你应该要多听、多观察。倾听与说话的比例应该是9∶1。你可以适时的重复某个人所说的话，确认自己以及其他成员没有误解对方的意思。
当所有人都表达完自己的意见后，最后再提出你自己的想法。通常团队成员较容易受到主管意见的影响，所以不应该在冲突一开始的时候就先开口，这样容易让成员们先入为主，无法创新思考。
再者，当你陈述自己的意见时，也应该明确表达心中确实的想法或是立场。“最糟糕的领导人就是模棱两可，没有人知道他确实的想法，”如果你自己都有所保留，又如何说服团队的其他人坦白？
3.理清冲突原因
领导人在面对任何的冲突时，必须理清冲突的根本原因，才能让讨论过程有明确的焦点，并达成具体的结果。一般而言，冲突的发生原因如下：
事实：彼此取得的信息不同，对问题就有不同的判断，因此讨论的焦点应该是重新评估资料的有效性或是搜导其他有效的资料。
目标：对于最后应达成什么样的结果意见不同。应该花一些时间让每个人再更为明确地描述彼此相互冲突的目标，确认大家都没有误会对方的意思。
方法：每个人都同意达成某种目标，但是对于执行的流程或方法等相持不下。这时应先讨论要依据哪些标准来评量何种执行方法是可行的，最后再分别评量个别的执行方案。
价值：关于最后的结果所代表的价值意义，例如产品的定位等有不同的想法。在讨论抽象意义时很容易沦为空谈，因为同一个概念对不同的人来说代表不同的意义，很难有交集。
因此，应让大家专注于具有实际操作价值的讨论。例如，你可以问：“在这样的定位前提下，你会怎么做？”
4.主管不应沉默
有时候讨论的过程可能陷入了僵局，急论的双方彼此争执不下，这时你可以采取比较间接的方法，提出一些问题，提醒大家讨论的重点，例如：
我们争论的目的是什么？
这个问题有什么重要性？
我们现有的资料能够确认哪些事实？
如果我们换另外的角度，可以有什么样的想法？
我们希望达成的结果可能有哪些？
对于倾向于负向的冲突，你必须立即制止，避免让情况恶化下去，例如：
当讨论成为彼此之间相互的责难或是攻击。
如果涉及价值观等的争论，也容易导向人身攻击，必须加以阻止。
如果大家的情绪都过于激动，不妨休息几分钟再开始。
身为主管，你最重要的责任就是确保所有不同的意见都有表达的机会，更重要的是能够达成实质的可行的结果，这样的冲突才是有意义的。
引导正向冲突必须坚持，如果你希望团队多元化，就必定会有冲突的发生，关键在于你必须把冲突视为沟通的机会。
创造轻松的工作环境
在企业中，人与人之间常会出现矛盾。自己的下属有时甚至会为鸡毛蒜皮的小事而闹矛盾。这些矛盾，常会造成企业中的不和谐因素，有时甚至使局面紧张，影响工作的正常进行。作为一名领导者，应当设法消除这种矛盾，营造良好的工作氛围，以保证员工在团结合作的气氛中完成任务，实现目标。
一个最稳妥的办法就是防患于未然，因为一旦出现不和，双方再和好如初的可能性就很微小了。因此，你要尽可能地接近下属，了解他们的工作进展程度和存在的困难，要注意倾听员工的意见，让员工在愉快的状态中投入工作。如果每个员工在工作时都是很愉快的，他们就不会出现过多的矛盾。你要留意你的员工的一些极小的变化，如大喊大叫。迟到、乱扔工具或使劲敲门，这些都可能是存在不满情绪的表现。对这些员工多关心，就可以让他们在矛盾激化前就忘掉它，更努力地投入工作。但是，员工之间一旦出现了冲突，你就要以调解人的身份设法解决。
如果双方的冲突只是意见上的分歧，领导者就较容易处理。只要双方抱持认真负责的态度，意见分歧是对企业有利的。你可以赞扬他们的敬业精神，并和他们一起找到更为合理有效、可行的办法。
如果双方的冲突是个人冲突，你不要急于表态是支持一方还是否定另一方。最好去听听双方的想法，让他们都消消气，然后以公司利益为重处理此类问题。告诫他们要尊重对方，理智地看待双方的矛盾，制订出一些行为准则，如不准扰乱他人工作，不准使用暴力，不准对同事采取不合作的态度等。如果员工之间的冲突已经激化，冲突双方各有一定的支持者，这时更应当谨慎处置，在他们之间强调工作第一。如果双方的冲突已经严重影响到公司的正常工作，对公司造成了极为恶劣的影响，你就不应坐视不管，宽容双方，你要让他们知道谁对公司造成危害谁就要担负责任。只有采取强硬措施严惩肇事者直至辞退他们，才能让员工安定下来，公司才能正常发展。公司花钱不是让他们来闹事的，而是让他们来为你工作的。
当然，对于不太严重的个人冲突，有一个方法可帮你化解，这就是让他们都换换角色，站在对方的立场上想一想应当如何看待问题，他们就可能看到自己的局限与失误，知道自己的不足，矛盾也就容易化解了。
总之，最重要的是要防患于未然，创造轻松愉快的工作环境，让员工好好工作。
培养员工的团队意识
团队意识就是公司员工对本公司的认可程度，把公司利益放在第一位的意识。在这种意识下，员工能够相互协调，配合行动，将个人利益服从于团体的利益。
有无团体意识决定着一个公司能否齐心协力，朝着既定目标前进。从现代很多成功企业的经验看，培养员工的团体意识乃是企业破敌制胜的法宝之一。
缺乏团体意识乃是造成集团组织工作无法顺利进行的最大原因。
一般的公司，上班的员工都是分组进行工作，如果有“我一个人休假，不至于影响公司的运作”的想法，则是大错特错的，这是忽视团体意识的一大表现。
因为整个公司像一个上满发条的机器，所以个人的行为至少也要影响其运转的速度和效率。
不经意的请假，间接地就会减低当日上班者的薪水，因为他们必须替不上班的人处理许多工作，增加工作上的负担。所以，经理必须对私自缺勤者严加警告，否则就没人愿意上班了。
同时，团体意识也要靠经理的大力提倡才能逐渐在职工的脑海里形成印象，进而形成指导思想。
涉及经理个人利益时，经理还要自觉舍弃一些个人利益，以在员工中树立加强团体意识的表率作用。
一个真正的有效率的团体，应该看起来就像一个人一样，身体每一部分的配合与协调都自然随意，妙到好处，要做到这一点，管理者必须学会在下属中间培养默契，找到“心有灵犀一点通”的感觉。
培养下属整体搭配的团队默契，是增进团队精神的另一个表现。
作为团队的领导人，你固然要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，但更重要的是，你要用心培养大伙儿，破除个人主义，整体搭配，协调一致的团队默契，同时，努力使彼此了解取长补短的重要性。
毕竟，合作才会产生巨大无比的力量。因此，经常教导灌输成员了解相互依存、依赖、支援才能达成任务的观念，是领导人责无旁贷的重要职责。
唤醒团队成员整体搭配的观念时，你必须将焦点集中在他们的同心协力的行动和甘苦荣辱的感受上。这时候你可以通过下列五种方法让大家一起体验团队合作的可贵之处：
1. 看一场职业篮球或足球比赛。
2. 和大家一起观察蚂蚁等动物群策群力、扶持相助的天性。
3. 组织大家联系志同道合的伙伴，一起到急流泛舟。
4. 选一本讲团队精神的书，让伙伴们分章阅读，并报告、分享心得。
5. 率领伙伴们参观工厂，事前分配每个人看的部分，分工合作，回去后，大家报告心得，相互沟通。
蚂蚁是最具有团队合作精神的动物，不管是寒带还是热带，屋里屋外四处都可以见到它们的踪迹。根据研究发现，蚂蚁的种类繁多，但他们永远过着团体生活。有时候一窝蚂蚁好几万只，也有一窝数十只的，不过每一个蚁窝都由一只蚁后（有些是一只以上的蚁后）、若干工蚁、雄蚁及兵蚁所共同组成，他们各司其职，分工合作：蚁后的任务是繁殖产卵，同时受到工蚁的服侍；工蚁负责建造、觅食、运粮、育幼等工作；雄蚁负责和蚁后**；兵蚁的主要任务是抵抗外侮，保护家园。大家一条心，发挥各自的专长才华，团结合作。蚂蚁群策群力，发挥团队精神的做法，值得人力资源经理认真反省和思考！
建立一个真正的沟通团体
具有非凡能力的领导人，他们好像有天生独特的再生能力，可以在很短的时间内扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。此外，每位成功的领导人几乎都拥有一支完美的管理团队。这些成功的领导人所率领的团队，无论是他的成员、组员气氛工作默契和所发挥的生产力，和一般性的团队比起来，总是有相当大的不同的地方，他们常表现出以下主要特征：
一是目标明确。
成功的领导者往往主张以成果为导向的团队合作，目标在于获得非凡的成就。他们对于自己和群体的目标，永远十分清楚，并且深知在描绘目标和远景的过程中，让每位伙伴共同参与的重要性。因此，好的领导者会向他的追随者指出明确的方向，他经常和他的成员一起确立团队的目标，并竭尽所能设法使每个人都清楚地了解、认同，进而获得他们的承诺、坚持和献身于共同目标之上。
因为，当团队的目标和远景并非由领导者一个人决定，而是由组织内的成员共同合作产生时，就可以使所有的成员有“所有权”的感觉，大家从心里认定，这是“我们的”目标和远景。
二是各负其责。
成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，并知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的贡献。他们不会刻意逃避责任，不会推诿分内之事，知道在团体中该做些什么。
大家在分工共事之际，非常容易建立起彼此的期待和依赖。大伙儿觉得唇舌相依，生死与共，在团队的成败荣辱中，“我”占着非常重要的分量。
同时，彼此间也都知道别人对他的要求，避免发生角色冲突或重叠的现象。
三是强烈参与意识。
现在有数不清的组织风行“参与管理”。领导者真的希望做事有成效，就会倾向参与，他们相信这种做法能确实满足“有参与就受到尊重”的人性心理。
成功团队的成员身上散发出挡不住参与的狂热，他们相当积极，相当主动，一遇到机会就参与。
所以，通过参与的成员永远会支持他们参与的事物，这时候所汇聚出来的力量绝对是无法想像的。
四是相互倾听。
在好的团队里头，某位成员讲话时，其它成员都会真诚地倾听他所说的每一句话。
有位负责人说：“我努力塑造成员们相互尊重、倾听其它伙伴表达意见的文化，在我的单位里，我拥有一群心胸开朗的伙伴，他们都真心愿意知道其它伙伴的想法。他们展现出其它单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！”
五是死心塌地。
“支持是团队合作的温床。”李克特曾花了好几年的时间深入研究参与组织，他发现参与式组织的一项特质：管理阶层信任员工，员工敢相信管理者，信心和信任在组织上下到处可见。几乎所有的获胜团队，都全力研究如何培养上下同行间的信任感，并使组织保持旺盛的士气。他们表现出四种独特的行为特质：
1. 领导人常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共有的价值观，且不断强化同舟共济、相互扶持的观念。
2. 鼓励遵守承诺，信用第一。
3. 依赖伙伴，并把伙伴的培养与激励视为最优先的事。
4. 鼓励包容异己，学会获胜要靠大家协调、合作。
六是畅所欲言。
好的领导人，经常率先信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴，当然他还必须以身作则。在言行之间表示出信赖感，这样才能引发成员间相互信赖、真诚相待。