对于企业，酿造自己的好酒并不是一件容易的事情，而且企业如果留不住自己的好酒自然就会被污水慢慢地占领自己的阵地，因此如何留住自己的好酒就成了一个非常现实的问题。
最优秀的草
有家大型工厂的老板，种田人出身。厂区有块空地，老板觉得空着可惜，便留作自己闲暇种草，他从天南地北引来不同种类的草，种在地上。老板亲自耕耘，就像他当年种庄稼那样。第一年，老板的辛勤劳动，换来了这样的景象：一丛丛一蓬蓬不同品种的草儿长起来了，有的叶儿纤长，有的叶儿短肥，有的杆儿向上挺立，有的杆儿匍匐在地，总之，给人的印象是杂乱无章，一片狼藉。对此，员工们打心眼里瞧不起老板，认为此人没有品味，老土一个。老板似乎感觉到什么，以后逢节日闲暇之日，便召集手下大小头目，到草地整沟挖墒，施肥浇水。大伙一同将那些长势不旺，病怏怏乱蓬蓬的草除掉了，留下那些生命力特别旺盛，出类拔萃的草，在草地繁衍生息。第三年的早春，当田野里的野草刚刚绽芽，老板的草地已是芳草青绿，春意盎然了。大家这才明白，老板留下的是最优秀的草。就在这年春天，一个考察团来老板的企业取经。老板闭口不谈企业管理经营，却把考察团引到他的草地上，大谈起种草经验来，弄得人家丈二和尚摸不着头脑。老板说，我在这块空地上引进了不同种类的草，让草儿自由生长，不管它是名贵的还是普通的，谁在咱地盘上长得最好就留下，不好的则淘汰。我不光自己种，还让属下来种。结果，大家通过种草都明白一个理……老板说到这儿卖起了关子，不说了。倒是考察团的团长接过话茬说：“明白了，这个理是，发现留住养好最优秀的草，这与用好人才同是一个理啊！”一语道破天机，在场的员工顿时恍然大悟。打这以后，老板的草地一年比一年生机勃发，老板的事业也像他的草地那样，一年比一年兴旺起来。
一个普通的故事说明一个深刻的用人理念，如果企业有幸招到了好酒就要倍加珍惜，一旦流失，不仅削弱了本企业的能量，更可怕的是对其它员工士气的打击，甚至增加对手的竞争力。所以，身为企业的老板，一定要想方设法留住你最优秀的草，最香醇的酒。
留住好酒的七个方法
下面是一些留住人才，使之发挥积极性的办法，有很好的参考价值：
1.委以更多的责任
有这么一名员工，在A厂干了多年，一直在生产一线，表现平平，但他却组织了本地曲棍球联合会，是社区最有声望的市民协会的主席，A厂老板将其情况介绍给某管理学家后，管理学家建议老板扩大这名员工的责位范围，但A厂老板并未采纳。后来此员工跳槽到B厂，B厂老板听说了他做民协主席的事情后，大胆放权，让他主管一个车间，他果然有了用武之地，成了名出色管理者，后来的十几年他都为B厂工作，做出了非凡的业绩。
2.时常与他谈一谈他们的工作，取得认同
这是最常用的方法，但不要苛求它的实际效果，优秀人才的另攀高校是不可避免，所谓谋事在人，成事则在天。
3.事先察觉
如果一个优秀的员工离开公司去接受另外一份工作，他的老板竟全然不知而大吃一惊，这实际上是该公司管理不善的一个信号。公司里面应该有人事先就觉察到，并做出努力使这位不得意的员工回心转意。
优秀的经理对其员工的要求、工作的阻力以及有什么事在使他们生气等等，都应该非常敏感。雇员的情绪处处都会表现出来，有时他们会迟到、工作拖拉、巧妙地告诉他的家人对目前所居住的城市很讨厌等等。你或许不能解决所有这些烦恼，但你应该了解他们的困难并表示同情，有时候有这些就足够了。
4.争取双赢
一个员工的工作表现并不总是显示了他对工作的看法。常常有这样的情形，某个员工仅仅依靠自己的才能和遵纪守法就能够在某个岗位上工作得极为出色，而实际上他对这项工作毫无兴趣。
例如，在某公司有一位销售经理工作极为出色，不断打破销售纪录，可是他内心梦想的工作却是该公司的电视部。从公司的角度考虑，他当然应该留在原部门，去继续创造记录。但现实问题是，他一心要搞电视工作，如果其它公司满足了他的要求，他很快就会离开公司。对这个问题，非常有效的解决方法就是让他同时插手两项工作。如果他确实很优秀，那么参加电视部的工作不会影响他在原部门的工作，相反却会拓宽他的知识面，从而获得双赢。
5.要和人才交流思想
下属和领导间应相互交流思想，作为雇员，他们应该向老板诉说自己的思想波动和要求，而老板们虽然难以探测他们内心的秘密，起码应该使员工们能够接近自己，并暴露思想动态。
6.快速提拔
有时候，你会有幸得到这样一个员工，其能力极高，以致没有人怀疑他一定会踩着台阶一直升上去。问题只是，升到什么位置以及以什么样的速度上升。你在提拔这个员工时一定要多动脑筋，因为他可能会给你的公司带来破坏，如果没有处理好这个问题，你不仅会失去他，同时还会得罪其它留在公司的职工。这是一个不容轻视的高级烦恼。
一家公司曾聘用过一位年轻人在海外某部门工作。几个月后，他就显示出非凡的能力，其上司与之相比也显得黯然无光。如果将年轻人提拔到他应该的位置，那么他的上司将会因为不满而破坏公司的安定。于是公司把他调到公司另一个驻外代表处担任主任，充分发挥他的才能，那位年轻人实际上连升了三级，但公司没有人注意到他的三级跳，也没有人发牢骚。
7.重视有前途的年轻人
在任何一个公司里，新聘用的那些刚刚从大学毕业的优秀生最容易跳槽。他们是公司花了很大力气去争取的人才，他们是具有远大前程的人才。而且25-45岁是人创造力最旺盛的黄金时代，被称为创造年龄区、成功的领导者应最于重用年轻人。一个精明的、怀着雄心壮志的员工如果在加入公司后被扔在底层，壮志难酬，那么他很可能就要离开公司去寻找一个新天地了。
解决的办法是：在最初12个月内，将新的雇员看成一笔投资。如果你失去他们，确实是公司的损失，因为你只好在另外一个雇员身上投资。在这个12个月里，观察他们培训他们，让他们有机会接触公司最有能力的人员，促使他们负责一些稍超过其能力的项目。这是一个长线投资，他们在你的公司工作得越长，利润就越高。
人力资源的马太效应
“凡是有的，还要给他，使他富足；但凡没有的，连他所有的，也要夺去。”出自《新约·马太福音》的这句话揭示了“贫者越贫，富者越富”的马太效应。
在人力资源管理中也存在马太效应，令很多管理者头疼的一个现象是：在人才管理上，往往是该走的不走，该留的留不住。
先来看个例子：
一位房地产企业的领导人欧特·蒂森很感叹地说：“现在企业的人力资源管理越来越难。”一方面精英人才的流动率总是很高，无论是用加薪、提高福利还是职位提升等手段，他们依旧“前仆后继”地另谋高就或者被竞争对手挖走；另一方面，那些业绩平平、对企业价值贡献有限的员工却不断增多，他们的流动率很低，这样反倒对企业造成沉重的成本负担。该走的不走，该留的留不住。这种人力资源管理的马太效应因何出现？
欧特·蒂森的企业A是一家创办较早房地产大公司，十几年来，也算得上战功赫赫，知名度极高。过了两年，由于大批有实力的企业介入房地产市场，竞争变得异常激烈，消费者可选择的楼盘大大增加，原本基本处于垄断地位的卖方市场一下子变成了买方市场。A公司面临沉重的压力，利润率开始趋于下降。A公司领导层经过研究分析，认为当务之急提升公司的营销策划水平。
基于现实的需要，欧特·蒂森与其它领导人考虑打破以往那种靠关系招人的做法，公开向社会招聘高素质人才。由于A公司社会知名度很高，招聘工作顺利地完成，共招聘了12名有丰富工作经验的营销策划师，公司领导层对招聘结果表示满意。
可是令人意想不到的是，在不到一年时间中，12名新加盟的骨干中有三人辞职而去，六名被竞争对手挖走，而且其中一名还带走大量的企业机密，A公司刚刚搭建起来的营销策划架构面临解构的危险，同时也对公司下一步发展造成重大威胁与影响。
按理说，A公司的薪水不算低，福利待遇在当地同行业中算是中上水平，可是为什么这些骨干员工都前仆后继地离去呢？
这些问题的根源在于出现在公司领导层的领导方式上。
从人力资源管理的角度出发，领导者的领导方式可分为四种：S1：教练方式，对员工工作进行具体指标和严格监督；S2：引导方式，处理事情时允许下属员工提意见；S3：参与方式，与员工共同讨论并协助其自行决策；S4：授权方式，工作时下放决策和实施权力。A公司由于建立时间较长。多年养成的工作作风使领导人已经习惯了用命令式的态度去管理企业，用下面员工的话说：作风武断得如铁板一块。
这种教练式的工作方法在管理政府部门工作时，被下属执行的畅通无阻，所以在欧特·蒂森心目中，这种教练式的工作方式是正确的，但他未发现他目前所面对的工作对象与工作氛围已经完全不同。
按照情景领导模式的划分，员工可以分为以下四种：R1：既没意愿也没能力；R2：有意愿，但没能力；R3：有能力，但没有意愿；R4：既有能力，也有意愿。
从职位要求与工作能力看，公司新招聘的几名营销策划师明显属于R4——他们有着出色的工作能力，也有强烈工作与成功的意愿。对待此类型的员工如果采取教练式的管理作风，明显是非常不合适。不仅抑制了他们的创造性，也严重挫伤了他们工作自尊心。而作为某一行业的专才，这些骨干员工对工作早已脱离只为谋生的概念，而上升到追求自我实现人生价值的层面。而且A公司的管理方式却令他们体现不到自我创造与实现的价值，所以一旦有合适的机会，他们必然另攀高枝。
可以说，管理方式的不当是造成这些人才流失的主要原因。但在另一方面，A公司本身存在的另一些隐性问题也促使这些骨干员工感到不满，从而萌生去意。
1.按资论辈现象严重
如前所说，A公司中不少员工是当地一些官员的亲属，他们的背景决定了他们在企业中所能获得的资源比别人更多：升职、培训、旅游、出外深造等这些奖励性质的机会他们总是优先获得。这种非正常的奖励让骨干者心理很不平衡。
2.文化融合问题
老员工喜欢聚在一起东家长西家短，新员工稍有不是，便被人打小报告或者左右议论。大部分新员工都感觉有种被人处处监视的不自在。
3.信息沟通缓慢、程序复杂
A公司的管理属于高耸型，每一条信息从下至上传达都须经过多重过滤、审核，而每一关卡的管理者为体现自己对工作的“认真负责”，对下面传递上的来的报告或建议总喜欢横竖挑剔或者擅自修改，信息传达到最后经常是面目全非。而且反馈时间非常漫长，往往错过了执行的好时机。这种信息传递与反馈的不当严重挫伤了骨干员工的积极性，也降低了他们对企业的认可度。
众多负面因素的累加越出了高薪福利的吸引力，骨干员工一旦有更适合的机会，肯定会另谋高就。
“该留的留不住”这种现象咎在企业的管理思维与管理制度的不合理。
精英员工的需求心理曲线比一般普通员工复杂得多，单纯薪酬、待遇、公司的知名度的吸引不能完全满足他们对一个企业认可的需要。他们衡量一份工作是否是值得自己全心投入的职业，主要会从软硬两方面的指标去判断。硬指标方面有薪酬、福利、公司发展前景与职位上升空间等；软指标方面有工作环境、企业文化、人际关系氛围、领导重视程度、自己工作是否被认可等。这两方面的指标犹如天平的两头，要让员工真正达到对企业的满意与认可，两方面因素都不可偏倚。而造成A公司精英员工流失的原因恰恰是软指标方面没有做好。
相比于精英员工的“留不住”，不合格员工的“该走的不走”原因则在于企业缺少相应的约束机制，造成不合格员工的退出制度得不到执行。不合格的员工多是完成任务型，他们一般都缺乏冒险精神更少创新思路，大部分人不求有功但求无过，所以他们的需求曲线是简单直线型，厌恶风险也容易满足，其流动率必然远远低于精英员工。如果缺乏有效的激励及约束机制，这部分员工人数的不断增长将大大加重企业的成本与负担，拖慢企业的发展。
在管理完善的企业中，往往是几种激励—约束机制并行，或者按不同情况下交叉使用。既能达到对精英员工有效激励、提升其对企业的认可度的目的，也刺激普通员工的上进心理，让真正成长为企业创造价值的精英员工或者退出企业，这样才能超越马太效应，达到良性循环。
危险的“三中”与“三期”人群
戴维斯是美国一家大公司的人力资源经理。在做了十几年人力资源工作后他最大的感触就是“做人力资源部经理以来，干得最多的活是招人，最怕的是出其不意接到员工的辞职信。”人员的非正常离职，尤其是核心骨干员工的离职，往往让管理者倍感被动。“就像复印机用光了纸，就像订书机没有了订书钉，他们总是拣最不合适的时候离开。这种现实会刺痛你，当优秀的人才尤其是那些你特别想挽留的人决定离开时。”
为什么有些人加入公司“高高兴兴上班来”，最后却“陆陆续续离职去”？当企业的非正常离职从“个体行为”发展为“一种现象”“一股潮流”时，管理者应该反省：是雇主不仁还是雇员不义？是招人策略有问题还是用人机制出了毛病？是经营思路产生偏差还是企业文化变了味？所以，离职管理决不是一个简单或轻松的话题。
员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。
谁要离开？为什么要离开？他们要去哪里？如何能让他们不离开？这是企业要想留住好酒必须知道的。咨询公司研究发现，有三类人、三个时期的员工他们是比较“危险”的。三类人指：人到中年、中等收入、中层干部；三个时期指：试用期间的新人危机、工作二年后的升迁危机、在职5年后的工作厌倦危机。
人到中年者，他有了年龄恐慌，“再不跳我就没有机会了”，所以他慌不择路；中等收入者，或中产阶级，“我有钱我不怕”，他想自己做一番事业，或者自己能控制自己，因此，当工作环境不如意时，他会跳槽；而中层干部，干不好就摔下来，干好了就上去了，“挂在半空是最危险的”。这三类人从心理上讲是最不稳定的。某副总裁也曾发现：“在我到过所有的企业，最难面对的都是中层，最难解决的问题是中层。中层的人相对来说他是在一个边缘，我跳一跳是不是能好一点？我留下来是不是还有发展机会？两边都是敏感地带。”
一般而言，员工进入企业有三个离职高峰期。试用期间，员工与企业还处于磨合期，对企业尚未有归属感。一旦新人发现工作性质与期望不符，或工作量超出他们的能力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。在职两年后的升迁危机，员工经过一段时间的工作，对企业、对手头的工作都已熟悉，渴望有更多的机会、更大的挑战，因此希望能得到升迁。尤其是如果同时进入公司的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地找外面的机会；在职5年后的工作厌倦危机，由于其已失去了继续等待升迁机会的耐心，而可预知的机会越来越少，“树挪死，人挪活”，他开始试图寻找外面的机会。
所以，要留住好酒，企业就要针对这三个时期采取针对性的策略，帮助他们平稳渡过这三个时期。
留人从头开始
无论是“三中”还是“三期”，甚至非“三中”和“三期”员工也会产生离职，员工离职大体原因无外乎内因、外因两方面：外面有更高的机会在**，而企业内部又出现一些矛盾，如对公司薪资福利不满意，与主管相处不和谐等。外因只是促进因素，内因才是根本的决定因素。内因又可以从以下8个方面来考察：对公司薪资福利不满意；对公司发展不满意；对自己从事的行业不满意；受人际关系影响，如不适应主管的领导风格、同事关系紧张等；对工作环境不满意，如离家太远、经常出差等；对学习机会满意，如希望学习更多的技能，从事更有挑战的工作等；追求职位升迁；个人原因，如出国、生育、留学等。
员工决定离开或留下，通常不是单纯某一方面的原因，而是综合因素在起作用，而且不同人、不同职位、不同年龄、不同性别、不同教育背景，他们的离职原因各不相同。企业管理者该如何从根本上来把握、构筑企业的人才管理工程？千头万绪，从头抓起！因此，留人第一步是：招用合适的人。
考察一个人能不能录用，不是看他能力有多少，而看他能力能发挥多少。是否认可企业文化，个人价值观是否与企业匹配，能力是否与岗位匹配，风格是否与主管匹配，是否有助于团队的和谐，这些是决定他能力发挥多少的关键。“一个人对公司没有认可，他再强的能力也不愿发挥，一个人与他的直接老板相处不好，他再有能力也发挥不出来。”
Cisco公司聘用部总监麦克尼尔说，作为Cisco员工，不能融入到Cisco的企业环境中来，他很难成就Cisco的事业，也难以成就他个人的事业。一个人不认可企业的文化，他就没有事业发展的平台。这就是企业在挑人时所考虑的合适不合适。不能适应这个土壤，就不能在这块土地上生长，这样的人离职，企业也不会挽留。
“对于新录用人员，我们要很认真地了解他，同时也希望他很认真地了解我们。”Cisco公司聘用部总监麦克尼尔说：“在面试时，我们会很仔细地把我们企业的状况向求职者介绍，我们的优势是什么，我们还存在哪些问题，面对这些问题你能做哪些工作。我们希望每一个Cisco人能够正确地看待企业与自我。我们寻找的人是适合Cisco的人。”
除了价值观的冲突，人还有个性、行为风格、职业兴趣等方面的差异。不同的人职业兴趣取向不同：有的人是社交型，喜欢和人打交道；有的人是研究型，对有深度、难度的事情有好奇；有的人是艺术型，对美的事物很敏感；有的人是经营型，对数字、对结果很敏感。不同的兴趣取向对职业的期望不同，适合从事的工作不同。企业招聘要因企业而异、因岗位而异，比如很多生产型的企业需要的人要对重复性的劳动有热情，要做到精益求精；很多高科技企业就很重视创新能力。不同岗位对人的素质要求不同。
西南航空公司人才资源部总监利比·萨廷说，公司招聘雇员时很注重自身的举止行为，采取谈话式的面试使求职者感到不受拘束，公司认为如果求职者感到他们好像在同朋友闲话家常，他们会讲出一些难以置信的事，从而使招聘人员从面试中看出求职者有否能成功地适应以客户为核心的公司文化。公司人才资源部对公司自己雇员的行为进行了长达十年的分析，不仅把测试常识、判断和决定能力这类共同属性的问题标准化，而且把根据各工种的具体需要和要求进行测试的问题标准化。去年5000名新员工是从16万名申请者中挑选出来，其中7万人进行了面试。招聘过程所花的时间和金钱使公司的人力流失率只有9%，上层管理人员为6%，大大低于航空业其它公司。它还使西南航空公司在重大发展过程中能保持强固统一的文化，能在公司内部培养管理人才。这家航空公司高级管理人员中外来者不到五人，许多都是从基层工作开始的。
把握好第一步，招到了认同企业文化的员工，他才能在本企业如鱼得水，这种强烈的认同感能使之在企业中得到工作的满足、试想，这样的环境，怎能让他轻易离职。
钱不是万能的，但不可或缺
“钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。”用这句话来研究薪资福利等金钱因素对挽留员工方面的作用也许比较恰当。
在前程无忧网（www.51job.com）组织的《2003年员工离职状况调查》中显示：参与调查的1610名被访者在回答“最近一次促使你跳槽的主要原因”时，49.63%人是因为“对公司的薪资福利不满意”，占所有原因的第二位，第一位是“出于个人职业考虑（52.11%）”。而回答“跳槽之后的收获”时，49.75%的人反映“薪资待遇有提高”远远高出其它选项，如“工作环境有改善（27.89）%”“有学习培训机会（26.83%）”“职位有提高（20.93）%”等。这反映出“薪资待遇”这一因素在吸引人才、留住人才方面仍然有着很重要的作用。“如果一份新工作给你很好的职位，但因为某些原因，薪水反而有所降低，你会接受吗？为什么？”对于这一问题的回答，在《人力资本》杂志编辑部随机抽样选取部门经理进行调查时，53%的人表示“不能接受”，“因为工资能说明职位的重要性和地位”“因为生存是第一位的”，其余的人则表示“暂时的可能接受，但还需要再看看”。
DPR建筑公司的前总经理卢科·杰未森，无论从年龄还是资历上早已过了“为养家糊口而找工作”的阶段，他认为：“虽然待遇不是我最关注的，但是它是个人价值的体现，也是企业实力与诚意的体现。年薪不达到一定数量级别的企业来请我，我肯定不会去的。”他的想法代表了很多中高层管理者、职业领导者们的想法。
薪金对人才的吸引力有多大？HR是最有发言权的。一份调查显示：看惯了“人来人往”的HR，对“高薪吸引人才、低薪影响热情”这样的论断表示了理解，超过80%的被调查者认为，高薪对于人才的吸引无疑是第一位的，“因为对于大多数人来说，首先需要相对富足的收入来解决生活之需，然后才能静下心来做自己的专业工作。”有超过60%的被访者认为“高薪能挖到人才”。
很多企业就是运用高薪这一最普遍的手段来吸引和留住人才。华为曾经因为出名的“高工资”而吸引了一大批优秀的人才。一名摩托罗拉的经理说：“过去华为要挖我们的人很容易，但我们要挖华为的人不容易，对方的高工资是原因之一。”但是后来不少华为人离开而选择创业，也有待遇与激励机制等方面的原因，“不少员工并不清楚自己付出与回报是否相等，而企业也似乎没有拿出解决这一问题的方案。”
思科公司素有“兼并之王”的美称，在过去一年里，思科公司收购了20多家公司，但只流失了微不足道的7%的员工。思科公司认为，除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科公司类似，否则思科公司就不会考虑收购。收购之后，思科公司尽可能让新员工得到好印象。新员工到来时，他们会发现电子邮件、电话等需要的东西已经安排妥当，情况介绍会告诉他们怎样浏览公司的网站和网站上有关公司福利和规章制度的资料，说明思科公司文化的内容，提出如何在公司内成功的建议。给每个新收购的公司分派一个过渡班子，确保“蜜月”期是甜蜜的。这意味着给每一名新员工分派一名辅导员——肯定不是公司上司。到首席执行官约翰·钱伯斯进行定期的季度交谈时，思科员工已感到自己就是思科大家庭的一员了。公司每个员工都有购股权，而公司的投标价格在过去三年增长了916%，这大概磨平了剩下的任何毛边。
这种因公司壮大而使员工在收入上的巨大提高，既让员工觉得自己的价值得到了收益，又增加了对公司的好感，高收入留住了好人才。
钱途与前途
好的人才像海绵，他们希望在工作中有学习、有成长。某权威组织的《2003年员工离职状况调查》显示：参与调查的1610名被访者在回答“最近一次促使你跳槽的主要原因是什么？”这一问题时，有52.11%人回答是“出于个人职业考虑”，占所有列举原因的第一位。而在“如果在年底双薪/红包之前有一个合适的新机会，你会怎么处理？”这一问题上，49.88%的人认为“机不可失，机会比眼前的金钱更重要”，29.38%人认为需要“具体情况具体分析”，只有20.75%肯定回答“拿完双薪/红包后再考虑”。这表明，虽然金钱很有吸引力，但更合适的生长空间和发展舞台使很多人甘愿放开眼前的利益，毕竟有了事业，钱也基本不成问题了。
如果赋予员工更多的责任，他们一定不会错过这个积累经验的机会。人才管理上有一个绝招，那就是“让他们忙起来”。“当他们处于一种忙碌状态时，他们在这种忙碌中会得到很多做事的经验，会感到很充实，有收获，能力也被认可和提升。”
一个已经成熟完善的企业就需要设计一套自己的职位序到，设计出员工职业发展的方向：管理上、业务上、技术上等，并为其提供尽可能多的机会，在这方面，一些知名大公司的经验可以为我们所借鉴。
每年春天，在一个神秘地称为“C会议”的进程中，杰克·韦尔奇和高级人力资源负责人比尔·科纳蒂大约花160个小时仔细审阅公司内部管理人员的简历，看看有无未来领导通用电气公司的管理人才，这些简历列出他们的成就、强项和期望的职位。他们与上司讨论那些期望，看是否现实。然后部门领导向韦尔奇和科纳蒂推荐精挑细选的几名员工，由他们决定哪些人参加公司举办的管理培训计划。他们只挑选360名专业人员，分为6个班，每班60人，学习“成功需要什么”，教他们的人并不是来自商学院的老师，而是学员们所要追求的重要职位的现任管理人员。
管理培训计划是为有希望成为一般经理的人举办的，一年四次。学生分组解决公司一些棘手的经营问题，然后向公司经理委员会汇和还有另一个课程是为有希望成为高级经理的雇员举办的，一年一次，他们研讨公司面对的重大问题，然后在每年10月公司高层会议上汇报。通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会会留住这些人才。许多高级领导者员就这样留在了通用电气公司，韦尔奇在从中不断发现强干的接班人，通用电气公司8%的人才流失率就是一个证明。
安然天然气公司，使员工容易在公司内流动，人们向外看的可能性就比较小了。辛迪·奥尔森做了15年会计和三年的社区关系工作以后，于去年成为负责人事关系的执行副总裁。她说“我们有许许多多不同的业务部门，机会是无限的。”安然公司以其敢为天下之先的勇气建立了一个业务范围从天然气到宽带网应用无所不及的企业，它期望雇员也是这样。首席运营官司杰夫·斯基林说，在这里要成功，就必须成为创业者，公司鼓励员工敢冒风险创建事业。招募来的大学毕业生首先在一些业务部门呆一段时间，看哪里最适合他们。随着员工的进步，公司鼓励员工在公司内部流动，掌握新技术，处理自己的事业前程。实际上安然核心业务部门的雇员85%至少在公司内担任过两种职务。公司还有一个在线简历数据库，由员工定期更新，这样经理可以从内部招到人才。结果公司每年的雇员流失率只有微不足道的3%，而去年雇用的员工达5000人。
让公司有家的感觉
物质的吸引可以留住好酒，但组织资源总是有限的，总有满足不完的欲望，如果能让你的企业有家的感觉，其作用是长久而成本也是最低的。和企业有过同甘共苦经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职。“一个人有可能因为外面的高薪挖角而动心，但最后他决定留，不是我们提高了他的薪水，而是他舍不得那些同事。”一位人事经理说。
现代企业雇佣关系，不仅仅表现在企业能够对员工提供直接或间接的货币报酬，还需要提供足够的职业安全感、归属感、因企业对个人业绩和能力的认可而产生的自豪感、受尊重感，以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等等。这种感情越强烈，其依赖性也越强，跳槽的可能性也越小。
“工作效能”等于“工作能力”乘上“好心情”。在这个算式中有两个变量：工作能力、好心情，提高员工的工作能力和改变员工的心情，这两者哪个更容易操作呢？当然是改变个体的心情更容易操作。为了让员工在工作中、在企业中有“好心情”要分析员工希望从工作中得到什么，不仅仅是金钱或职位，员工他还追求在整个职业过程中，他是不是被信任、被重视和被重用。信任、重视与重用，这三个因素已经成为员工在组织活动中的考查指标。
有这样一个例子：“一个朋友最近从一家企业跳槽到了另一家企业，前面那边企业的人很不理解：他们付的薪水比我低、工作比我们紧张、路程比我们远，可是为什么你还要跳？”那个朋友的回答是：“在新公司里我能得到更多信任，得到重用。我能感受到工作的快乐，并且快乐地工作。”
最佳雇主们为了对人才进行感情投资，往往不吝其资、不吝其力：人性化的办公环境，弹性的工作时间，为妈妈们建立托儿所，提供好的福利等。而像宝洁、德勤等公司，攻心战在大学阶段就开始了，建立企业奖学金，为大学生提供实习项目等。
当奔腾的洪水袭击得克萨斯州时，年收入80亿美元的瓦莱罗公司立即投入行动。有3名雇员家被洪水冲垮，公司为他们每人捐款5000美元。公司的自愿委员会组织小队清理瓦砾。这个行动本身并无什么惊人之处，让人感动的是瓦莱罗公司每天都在做这样的事情。公司的使命书要求雇员在社区起带头作用。它得到了许多环保奖和好公民奖，证明它是实实在在执行这项使命的。所有雇员都参加“共同关怀联合之路”的计划，捐献收入的1%，而公司为每一美元捐款上加上50美分，多数雇员每个月为自愿委员会与当地慈善组织合作的项目工作两小时，为了保证招聘的雇员适合这种支持慈善活动的公司文化，瓦莱罗公司根据对其雇员的严格评估进行测试，内容包括候选人参与社区活动的程度等项内容。
如果一名员工要到医院做手术，公司首席执行官格里希一定会同他交谈或给他写封信。以格里希为首的主管们努力到公司各处视察，在员工食堂吃午饭，在一般情况下员工可以随时找他们。格里希说：“人是很聪明的。他们知道管理层是否真诚。”
据哈佛大学商学院最近的一项研究，软件业人才流失大约为20%，而SAS研究所却保持在10%以下，它使公司一年节省的人力资源相关费用达5000万美元。另外，公司认为人员的稳定使它能更便宜有效地生产新型数据采集和统计分析软件。SAS的首席执行官吉姆·古德奈特说：“公司的兴旺与员工的福利紧密相连。员工决定我们的兴衰，如果我们努力为员工提高专业水平，投入人力物力和财力，所有的人都将是赢家，包括员工、客户和公司。”
公司尽力为员工创造舒心惬意的工作环境，其中包括可容纳700个孩子的低价托儿所：配有高脚椅的餐厅，使员工可以同孩子一起用午餐；一个占地36000平方英尺的免费健身房，一个高尔夫球练习场和一个按摩室；一个为公司所有白领员工开放的办公室。古德奈特说：“如果你把员工看作对公司做出贡献的人，那他们就会为公司做出贡献。”看来这样是有效的：在几十年来最紧张的技术劳动力市场，有27000人申请SAS研究所的945个工作岗位。
相对于节省的费用，其投入显然要少的多，这种回两拔子斤之道值得所有企业学习。
拴心留人全靠“情感”，让你的酒桶有家的感觉，可以最低成本提高员工的忠诚度。
留住纯酒：疏还是堵
要留住关键员工，首先需要明确的是从根本上来说，是市场而不是某个公司在决定员工的流动。企业可以完善组织的结构，向员工提供一个与其工作相一致的工作环境。但是，谁也不能抑制市场对员工的**力，企业不能把员工藏起来，不能控制员工不被市场中的机会和具有**力的招聘所吸引。如果把过去留住员工的管理方式比喻为维护一个已经建好的蓄水池，那么现在就是在管理一条河流，目标不是要阻止水的流动，而是引导它的流向以及流动速度。
问题的关键是，不要试着留住所有的员工，而是要确定究竟哪些员工是你想要留住的。在确定了想要留住的员工和留住的期限之后，那么，人力资源部应该制定战略和方案了。这一类员工的需求是什么？他们会因为什么而离开公司，他们对自己的职业规划如何，或者说企业对他们在一定时期内是如何定位和规划的。
一般来说，企业最需要留住核心员工，包括核心的管理人员、技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。
如美国UPS联合包裹运送服务公司，他们认为核心的员工是司机，因为司机是公司业务运转的枢纽。UPS认为司机具有速递业务所需要的重要技能，他们了解路线的特征，他们也主导着与客户的关系。UPS为留住核心员工设计了很多方案，例如为了减轻司机的负担，将装载和卸货的任务交给实习生或者兼职人员去做。
分析师的流失一直是令华尔街头疼的一个问题，在“时间就是金钱”的华尔街，一个分析师的离去，给公司带来的损失是无法估计的。有的公司想出了高招，比如，在一定时间内勒令分析师离开——既然流失是不可避免的，那么，为什么不让他们有计划地“流失”呢？于是有些公司开始了新的尝试，比如，初级分析师工作满3年，公司就会让他离开，3年之后再回来；有些公司之间达成交换员工的协议，在一定时期内，有计划地让员工都有一个更换工作环境的机会。
顺应市场的方式并非与企业无关，而是从市场的角度看员工，不仅仅是从企业内部看你的员工。主要包括以下这些：
1.补偿：目前最流行的方式。绝大多数公司极力通过“金手铐”——延期补偿或者其它一揽子方法来锁定关键员工。补偿方式的好处是帮助我们衡量谁将要离开，什么时候离开。
2.岗位设计：长时间留住具有特殊技能的员工。仔细斟酌什么样的人才需要什么样的工作岗位配合。让我们再看看UPS的做法。UPS认为司机是他们的关键员工。寻找、考察和培训一个合格的司机是消耗时间和成本的过程，而司机也需要几个月的时间来熟悉路线的细节。当UPS研究司机离职的原因时发现，司机由于装卸货物而被搞得筋疲力尽，于是立即把卸货等职责从司机身上移开，而设专人负责装卸货物。结果是司机流失率显著下降了。
3.发展公司内部的社会关系：员工对公司的忠诚可以消失，但对同事却不会这样。通过鼓励发展关键员工之间的社会关系，公司显然可以减少员工的流失率。通过在工作中创立和发展社交社区，比如高尔夫俱乐部可以创造一种社会纽带把员工们“捆绑”在当前工作中等等。
4.解雇：解雇其实也是留住员工的方式，解雇是为了更好地聘用，如华尔街分析师的案例。但当公司决定要实施解雇措施时，注意力要经常放在那些可能难以留下的人身上，藉此转移离职欲望不太高的核心员工的注意力，使他们与市场力量暂时隔离，但随后的时间里必须采取一些针对措施。
5.和竞争对手合作：这在人才领域内是一种很好的方式。在1950年代，美国大的飞机制造公司诸如麦道、洛克希德等在争夺政府订单方面竞争激烈，当一个公司获得合同时，面临的挑战是必须在很短的时间内雇用大批熟练的员工来完成计划。而当一个公司输掉一个订单，或者很简单地完成项目时，将面临如何解雇员工的问题。
一个新的解决方案在南加州实施了，许多公司开展人才团队合作，他们相互“租借”员工。输掉订单的公司会向赢得订单的公司出借他们有经验的员工团队，而这员工仍然属于前一个公司。
洛克希德公司的报告显示，这个方法取得了广泛的收益。公司避免了裁员，可以继续向有经验的员工投资，保持他们的能力以博取将来的订单，并且拓展了出租员工的经验。
总之，公司间合作发展员工和设计职业路径，确实在挑战传统的人力资源管理——原有的管理策略基于员工是垄断的和私有的资产的假设，但事实上员工属于市场。
一个不容置疑的现实是，旧的以堵为主的留人方式已不能适应市场的要求，发挥人力资源管理的引导作用才是适宜的留人之道，而那些已实施了这种管理模式的优秀企业无疑已占尽先机。
培养人才成长的土壤
企业不怕人走，也不怕有能力的人走，怕的是出现人才断层，怕的是没有一个适合人才成长与发展的土壤。我们不是常说这是一个快速变革的时代吗，员工想跳槽表明他有求变化的心态，这种心态是值得鼓励的，往往有能力的人是有想法的。
不要把求发展、想变化的心态看作公司发展的绊脚石，人往高处走，这种想法无可厚非，一个聪明的管理者，懂得将这种求变心态成为企业的可控状态，因势利导，既培养了人才，又留住了人才。如果员工追求职业生涯的变化，变到外部就是跳槽，而企业可以通过内部轮岗或者交流工作地点来实现内部职业生涯的多元性；员工追求创业的刺激，企业可通过实施内部创业的孵化器机制，或成立事业部来满足员工的创业欲望。对于绝大多数员工而言，他们希望自己所处的企业有一个良好的人才成长环境，要有适宜的成长空间和生存土壤。
如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多反映了企业的成长环境。当企业发生员工离职，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，要反省的是“是否企业的人才环境恶化？”同时，并非所有人员的离职都是损失，因为“泡桐”适宜的成长环境和“红松”的是不同的。
如果本公司作为市场的领导者并具有独特成长环境，这种深厚的企业文化，会对员工形成巨大磁场，甚至将跳槽到竞争对手那里看成本身能力的下降。
直到去年夏天，一直有一条想像中的界线区分着华尔街的精英投资银行。摩根一斯坦利、美林和为数不多的另外几家上市银行为一边，当时惟一采取私人合伙形式的高盛投资公司归于另一边。高盛投资公司拥有高级知识人才，并造就了像美国前财政部长罗伯特·鲁宾这样的财政领导人。在高盛工作有名气，是高贵的标志，所以它吸引了最好的MBA毕业生，使它能达成一流的财务交易，成为令人羡慕的行业领先者。负责全球人力资源的布鲁斯·拉森说：“作为一家专业的服务企业，我们能招到最好的人才与我们在市场的领导地位有直接关系。”目前高盛投资以主宰市场的气派成为领先的技术投资银行，为企业股票上市筹集到的资金占全部的20%，人们都说它是有抱负的银行家首选的银行。
企业留人真谛不是用“金手铐”锁住张三李四，也不是事后扑火、亡羊补牢，而是使自己成为一片沃土，让人才如雨后春笋，势不可阻。
如何防范好酒流失的危害
虽然，新员工招聘要经历数道面试关口，知名企业门坎更高，但大部分员工的离职则要简单很多。当员工的离职成为不可避免时，公司所要做的就是尽量减少因核心员工流失而造成的危害。
英国Ibas调查公司发布的一项调查报告披露，有三分之二的英国白领在离职的最后一天会将公司内的一些重要文件偷偷带走，包括电子邮件地址、公司销售计划、推介计划和客户数据资料等。调查公司还发现，拿了公司重要文件的职员大部分都理直气壮，竟有72%的公司白领以为这么做是理所当然的。
以上还只是员工带走的“有形”的资料，在软件开发等高科技公司，存在员工脑袋里尚未外化有形的资粒的“信息”“思想”“程序”，随着员工的离职而流失，则可能导致项目延期、中断甚至流产。如果这些离职员工带走的资料流入到竞争对手那里，后果更严重，将直接威胁到公司的生存。由此可见，在当前知识产权管理并不是十分完善的现实中，要避免公司这种“软资产”的流失，必须加强对员工离职的管理，做好知识管理，这应与招纳贤才，留住核心员工同样重要。
当然要完全杜绝这类事件发生是不可能的，关键在于如何减少其发生的概率，尽可能降低此类事件对公司的影响。
1.做好过程知识管理
过程知识管理主要指通过对开发过程的管理，把开发人员的“思想”外化成有形的规范的文档，成为公司的知识财富，实践中很多开发人员精于编写程序却最厌烦编写文档，没有编写文档的习惯。因此，公司需要将此形成制度，把文档编写与写程序、软件调试等一并列入开发人员的考核内容，使编写文档成为开发人员必须完成的一项日常工作。对于文档编写，公司应制定统一的标准格式。
2.签订必要的保密协议
与重要岗位的员工签订保密协议，不出事情的时候，这些协议如同废纸，而一旦出现纠纷，这些协议能最大程度地保障企业利益。同时，签订了协议后，也能在心理上给离职员工施加影响，使其不敢轻易冒险违背协议约定、损害公司利益。
3.关心员工
每一位一线经理和人力资源经理，都有义务密切关注员工的工作和心理变化，掌握动态，随时给予必要的支持和指导，并采取必要的应对措施。曾有一家有70多号人的IT企业，一名员工在竞争对手公司上了十个工作日的班后公司才知晓，使老板大为震怒。如果平时多关注员工，这种笑话就不会出现。
4.做好离职管理
在员工提出离职请求后，应立即指定工作交接人员（如没有合适的人选，也应指定临时人员），并将离职应交接的信息、资料等告知交接双方，使离职员工清楚知道该如何交接、交接什么、向谁交接。同时还应将离职流程告知相关部门及人员，要求相关部门提前做好必要的防范措施，防止不知情员工把一些重要信息交给将离职人员。
做好离职面谈，动之以情，使其产生对公司感情的共鸣，不至于在即将离职的时刻做出损害公司利益的事，同时晓之以利害，威慑其不要轻易有损害公司利益的举动和行为。
察言观色留好酒
谁都渴望一支稳定的员工队伍，但人各有志，下属的离开往往无法阻挡，作为领导，千万别最后一个知道，这不仅是公司管理制度的失败，更是个人工作的失职，其实，员工离职都是有前兆的，察言观色可以让你早下手为强。
前兆一：该名员工一段时间内不时接听私人电话。
接听电话的时候该名员工大多会小心翼翼地看看四周，谈话的重点内容别人通常是听不清楚的，因为他可不想在未找到新工作前就被炒鱿鱼。不过，频繁地接听电话也有可能是因为员工确实有些私人事务要处理，而他又不想让公司的人知道。所以，你也别猜测过头了。
前兆二：经常请病假。
因为找工作经常要去应聘，所以下属会常请病假，其实他不是真的生病，而是装病去应聘。休假期是另一类可能去应聘的时间。如果该员工每年本来是选定某个月份休假的，但他突然改变了这种习惯，这时你就要加以注意了。
前兆三：情绪突然低落。
该员工向来与管理阶层有较为密切的沟通，敢于公开表白自己的意见，但近来他却三缄其口，保持低姿态。这种情绪的低落状态极有可能因为他正好心事重重。作为主管，不论原因何在，你都有必要表示一下关心。
前兆四：开会时不再发言。
在以往的会议上，你的下属一向很多意见，但是，在最近的会议上，他却默不作声，原因极有可能是他不想在离职前兴风作浪，想要静静地离开。
不可否认，上述事例经常发生在我们周围。作为一名人事主管，如果可以透过下属平日行为洞察其跳槽前兆，就可及时采取措施或加以挽留或安排接替人手，以保证公司的正常运作。
善于对症下药
认真分析优秀人才“跳槽”的原因，及时采取妥善的应急措施便能收到效果。人才的“跳槽”主要有以下几种情况：
1.怀才不遇
员工可能工作做得很好，但仅仅是工作而已，而不是事业。如果有更符合他兴趣的工作机会，难保他不跟着“感觉”走。
有位负责销售工作的部门主管，工作成绩在公司连年都超定额，收汇、利润都很可观，是公司的骨干。但他却对制作电视广告情有独钟，希望有朝一日成为电视制作部门的主管。从公司角度出发，他留在销售部门是最理想不过，但他却一心想去电视部门。此时如果有合适的机会，他定会舍弃现在工作岗位去从事自己感兴趣的电视广告工作。
挽留他最好的办法是：让他同时兼做两项工作，如果他确实才华横溢，兼做两份工作都很出色，不仅满足他对兴趣的追求，又为公司留住了人才。
2.与领导不合
与领导不合是导致员工离职的重要原因。一般认为，责任在领导，如果他能在发生冲突时，大人大量，不去斤斤计较部属，下属很可能因领导的大度而惭愧不已，并庆幸自己遇到这么好的领导。
作为一名领导对其部属应多多体谅，而员工则应随时把自己情绪上的波动、工作中的合理要求及时告诉他，这是双方呼应的事。谁也不可能跑到对方心中，经常地相互进行工作思想上交流才能减少冲突，避免矛盾。
大公司的老板不可能认识每一位员工。但精明的老板每当下属要求接见时，总会安排时间，无论时间长短都会去倾听他们的意见和建议。这是明智的管理方式。
3.适当提拔
当你的公司招聘到一位能力强、有开拓创新精神的年轻人，并且舆论公认此人日后必然会成某经理的接班人时，你必须认真思考：给他什么样的职位，如何提拔更好？
如果在他的任用问题上稍有疏忽，处置不当，将会给公司带来不必要的麻烦。要么这位能者会因位置不好而另导高就；或者会使那些资历比他高、工作时间比他长、职位较低甚至较高的人为此而抱怨公司一碗水未端平，厚此薄彼。提拔需要技巧，人事无小事。
4.培养有潜力的年轻员工
对于刚刚离开学校到公司工作的大学生、研究生。若不加强管理、注重早期培养、压担子的话，在两三年内他们最容易“跳槽”。他们年轻有为，前程远大，正是公司的希望所在，并且已熟悉了公司业务，如果让他们流失，公司就要培养新手。对这些，不少公司并没有引起高度重视。
假如一位胸怀抱负的能人在公司里仍做低级职员的工作，其才干并没有得到充分肯定，此时此刻他要求辞职另求发展是很平常的。
避免这类不愉快事情发生的办法是：把新来的员工看作是公司的一笔长期投资，精心地培养督促他们。安排公司有能力的主管或员工指导他们，让他们承担一些力所能及的工作。这一切就如一个长期项目，并不期待马上得到回报。只要他们在公司工作的时间愈长，公司得到的回报将愈大。
5.高工资的**
更高的薪水，当然是一般“跳槽”的最大原因。对此，除了增资无其它处理之道，但这种方法的作用是短暂而有限的。
即使你为增加工资而与员工谈判，无论你采取哪种处理办法，对公司和员工都无好处可言。著名的波音公司的专家们对450多名跳槽者的调查表明，其中有40名为增加工资与老板进行了谈判，27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但不到一年时间里，其中25名因各种原因又离开了公司。实际上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。
好马也吃“回头草”
常说好马不吃回头草，但在人才管理上，试想如果一个优秀的人才与企业有过直接交往，例如曾经工作过，参加过本企业面试等，他对企业的了解更容易使之接受你推销的工作。所以说，好马不吃回头草的理念已过时了。
现任微软大中华区首席执行官、前摩托罗拉中国总裁陈永正就有过吃“回头草”的经历。1992年陈永正从美国贝尔试验室跳槽来到摩托罗拉，从负责一个部门的市场总监一直升到摩托罗拉中国副总裁的位置。“因为个人发展的原因”，2000年他离开摩托罗拉，加盟21世纪通，担任其香港地区和中国大陆的首席执行官。
虽然陈永正离开了摩托罗拉，“有负摩托罗拉的栽培”，但摩托罗拉不认为他忘恩负义，或者“反目成仇”，相反，时任摩托罗拉中国总裁的赖炳荣先生经常和他保持电话联系，甚至曾亲自登门拜访，劝说陈永正回来。因此，在2002年1月，在离开摩托罗拉一年半后，陈永正又回来了，担任摩托罗拉中国公司总栽。
企业对离职员工的宽广胸襟体现了以人为本、唯贤是举的企业文化，这样的态度使管理更具人性化，如一股暖流使离职员工和在职员工都感动不已。惠普公司重视人性，追求亲善、和谐、以人为本的“惠普之道”信任并尊重每个人，它相信：只要给予员工适当的手段和支持，他们都会努力工作并一定会把工作做好；它鼓励人才流动，更不歧视离开惠普的员工，因为公司认为跳槽并不等于背叛；这也才有了中国惠普公司总裁、惠普公司战略规划总监、首席知识官高建华“两出三进”惠普的故事。
高建华1986年从北京广播学院教师岗位上离职，成为惠普的一销售工程师。一直到1996年，他在惠普的事业蒸蒸日上，后由于猎头挖墙脚，他于1997年10月离开惠普加入苹果公司。两年后，因为对新公司文化的不适应和“对惠普文化的思念”，他又重新回到惠普。后由于惠普和康柏的合并，2003年4月他再次离开了惠普，但是没多久，惠普第三次向他招手了……借鉴成功外国企业的理念，越来越多的中国企业认识到：离职员工也是一笔人才资源的财富。在联想，这种人才“回流”的现象亦很普遍，为此，《联想人》报曾经以一个整版的篇幅介绍了几位离开过联想，后重新投入联想怀抱的“回聘人员”的心路历程。根据联想的解释，“回聘人员”指曾在联想工作过的正式员工（职员、管理技术岗、工人），后离开联想，现欲回联想的人员。《联想集团有限公司回聘人员聘用规范》规定：回聘人员的原联想工龄无效，对于已离开联想三年以上（含三年）的回聘人中，须重新参加新员工培训后方可转正。迄今也有数十位因各种原因离开联想后重新加盟的“回流联想人”。
除了等着离职员工的“自我觉悟”，更积极的做法是：像摩托罗拉的赖炳荣先生那样，在员工（譬如陈永正）离职后，仍然关心他（们）的新工作的发展，并了解他（们）离职的真正原因，一有可能就把他（们）再找回来。
让你的桶始终敞开
许多公司有这样的传统，不管那些想吃回头草的员工表现得如何优秀，公司都不会再聘用他们。这些公司在每一个行业都有。
传统意义上认为这种方法是对背判者的惩戒，同时也可威慑在职者，而事实上，随着员工流动变得异常容易，对优秀者关闭返回的大门是不理智也是毫无意义的，更何况，这些员工并不是离开公司后就消失得无影无踪了。他们参加各种专业会议，在那里，他们会与公司的潜在员工公开谈论离职时所受到的待遇。他们也可能会到公司的客户、战略合作者、分销商或者兼并对象那里去工作。而且一旦他们工作合同中的竞争禁止条款到期，他们甚至会到竞争者麾下去效力。
有些公司尽量压低离职补偿，甚至不留情地将其扫地出门。我们将其称之为“走人”方式，因为它用一次性的态度来对待员工离职。在一个采用“走人”方式的例子中，一家公司对外发布新闻，宣称其CEO主动辞职了，但实际上该CEO是因为与董事会意见相左被解职的。随后，该公司董事长在内部发布了一份备忘录，宣布是董事会迫使CEO辞职的，员工们看到这名CEO在主管人事的副总裁的监视下，脸色灰白地收拾完自己的桌子忿忿离开。这以后，正如人们所预料的那样，该公司的士气急转直下——好几名核心员工接二连三地辞职而去。相对于“走人”方式，我们把另外一种更好的处理离职的方式称为“再见”方式这种方式用尽可能尊重方式对待离职者并认为与之的交流是不可避免，应将其识为潜在的可利用资源。首先，公司为保全员工的尊严和名誉所作的努力人会降低公司遭到员工报复以及公司声誉因此受损的概率。其次，在公司与员工个人并不十分对等的情况下，“再见”方式会让员工更有可能在不给公司和个人带来伤害的情况下离，甚至可能主动辞职。
而且，“再见”方式使重新雇用能力出众的前雇员成为可能。就财务来说，这一意义很重大。根据企业领导力委员会的资料显示，招聘并培训一名IT专业人员的费用是他基本薪酬的176%，而招聘与培训新员工及新员工在具备一定生产率之前的“热身”费用等开销，从而使成本降到几乎为零。
通过保留对前雇员业的精确记录，并与优秀的前雇员保持联系，公司会大大降低用错人的可能性，由此也就节约了时间和金钱。例如，麦肯锡公司会出资安排专门的早餐会和以编写在线通讯录等方式来加强与前雇员的联络，并鼓励前雇员与公司或其它离职人员继续保持联络。由于前雇员也可能是公司的股东，稳固的前雇员持股群体还有助于在经济不景气时吸引和留住股东。