如果有一车沙从深圳地王大厦(目前中国最高的楼)顶上倒下,其结果是没多大变化,如果能把这车沙变成一整块石头,则地面将砸出一个巨坑。

管理学家彼得·德鲁克(Pettr·Druker)在思考现代企业管理的重要性时,说:“现代企业不仅仅是老板和下属的企业,而应该是一个团队”。松下幸之助也说:“管理企业就是管理人”。

优秀的管理者都是用人大师,不论是团队中的酒还是污水,都尽量利用,而这个“用”关键是讲个“巧”字。

希望通过本章,能让你从“我要成功”转化为“我们要成功”,打造真正高绩效团队,点石成金,达到天下没有不可用之人的境界。

瓜子理论

总有上司抱怨下属难以管理,诸如下属如何不主动,如何不听话,如何拖沓,素质如何低下等等。但是的确,诸如此类的污水质成员普遍存在,但除了污水问题外,管理者也应找一下自身的问题。身为管理者,许多人不知道如何给下属制定工作职责,如何分解、分配任务,用什么尺度考核下属的工作绩效以及用什么方法激励、约束下属等等。其实,要掌握这些管理技术并不难,生活中的一些现象可给管理者以启示。有这样一家菜馆、由于该菜馆价钱公道、味道地道、服务周到,顾客盈门,这家川菜馆还有一个特点,就是在客人落座之后,给每一位客人端上一盘炒的好的葵花子。吃着葵花子,品着花茶,等待上菜的时间就会变得很短。如果对嗑瓜子研究了一番,会发现了一些规律:

1.无论人们喜欢与否,很容易拿起第一颗瓜子。

2.一旦吃上第一颗,就会吃起第二颗、第三颗……停不下来。

3.在吃瓜子的过程中,人们可能会做一些别的事情,比如,去洗手间等等,但是,回到座位上以后,都会继续吃瓜子,不需要他人提醒和督促。

4.大多数情况下,人们会一直吃下去,直到吃光为止。

为什么会是这样呢?总结一下,有三大原因:

1.嗑瓜子这种行为很简单,因为简单,人们很容易开始;因为简单,人们很容易掌握技巧,成为熟手;并且不断改进嗑瓜子的方法,这个过程增强了人们的自信,在潜意识中人们期望享受这个过程。

2.每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒瓜子仁。这一点至关重要。嗑开瓜子后马上享受到香香的瓜子仁,这对嗑瓜子的人来说是一个即时回报;就是这种即时回报微妙地发挥着作用——激励着人们不停地去嗑下一颗瓜子。

3.一盘瓜子一个一个嗑起来,过一会就有一堆瓜子皮——能够看到嗑瓜子的成就。

通过上述分析,我们已经发现,要做到这一点并不困难。

1. 我们要学会分解任务,把复杂任务分解为若干个简单的、容易做的小任务。就像嗑瓜子一样容易做,再把这些容易完成的小任务分到员工手中。员工一定会乐于接受这样的任务。

2. 我们要及时促使下属开始工作。例如,给他明确工作目标,提供工作条件,规定开始的时间。在下属对任务充满执情的时候就让他开始工作。

3. 对于员工每一次完成任务都要给予及时的激励。这种激励应该是及时的。就是说,员工完成任务以后,第一要激励,第二要马上激励。

比如说,你的助理刚刚帮你润色完一个讲稿,把讲稿交给你。你看后觉得很满意,那你就马上告诉她:“真棒!又快又好。”你绝对不可以没有任何表示,说“好,我看了。”又例如,如果你的某个下属本月完成任务很好,你就应该照制度当月兑现奖金,不要拖到下个月。更不能闭口不谈兑现奖金的事。如果员工出色的工作表现不能得到上司的及时肯定或者奖励,员工的工作热情就会减弱。如果,下属完成了任务,你不但没有称赞他,反而因为他的一些小的失误批评一通。那他会自觉地、愉快地完成其它可做可不做的任务吗?就好比在吃瓜子时,如果你吃了一个臭瓜子以后,你对吃下一个瓜子就会心有余悸。如果连续吃到两个臭瓜子,你可能就会不再吃了。作为上司,你给下属的任务就是嗑开瓜子,你对下属的态度就是瓜子仁。如果你让你的下属连续两次吃了臭瓜子,你的下属恐怕再也不会愿意嗑你的瓜子了。

4. 向你的下属展示他的工作成就。并且让他知道,你很欣赏他的成就。

经理们常犯的错误就是:

1. 不善于分解任务。

2. 没有及时让下属开始投入工作。

3. 吝啬赞美。

4. 喜欢贪功。

如果你能让下属像吃瓜子一样地工作,无论污水还是纯酒都会乐意为你所用,发挥自己最大潜能。

不可重用的八种污水

有些污水质成员可以量才而用,但因为其某方面致命的缺点,千万不可重用。

1.投机者不可重用

投机型的人善于察颜观色,把自己作为商品,谋求在“人才市场”上讨个好价钱,在工作上专好讨价还价。这些“市场探索者”都急于利用受聘别家厂商,而对目前雇用他们的公司施加压力,以使该公司的领导给他们以晋升或增加工资的机会。他们妄图利“被别家企业录用”这种名义来加速他们在原公司的发展。这种诡计通常都能得逞,特别是当别家企业恰好是这种投机者受雇的原公司的竞争者时。

2.谄媚者不可重用

诌媚型的人深信,如果能迎合领导就能步步高升。这种人毫无才干,品质恶劣,道德观念差,意志薄弱。

3.自命不凡者不可重用

有些人根本无法容忍别人的一切举止、想法,对于这种自命不凡的人,各种“人际关系训练法”都治不好他们永远埋在心底的精神特质。把这种人一个个地互相隔离开来,乃是最好的解决方法,而且是惟一的解决方法。这种自命不凡的人对谁都看不起,觉得世上唯有自己最有能耐。

4.企业家特有的“气味”

权力欲望过强的人浑身上下都散发着“企业家所特有的“气味”,念念不忘在别人面前显示自己的能力。这种人有能力,既然已经下定决心,一定要升到最高层的位置,不达到目的,誓不罢休。他们对于工作尽心尽力,无需别人督导。他们那种带着使命感的热忱促使他们努力表现自己。这种人把工作当作自己的生命,而不是调剂人生的手段。这种人没有爱好,没有嗜好,凡是花时间的兴趣他们一概没有。这种权力型的人只有野心,没有计划。任何事或人阻碍了他们的野心和计划,都会使他们暴跳如雷。这种人只有在不动弹的那一刻才会停止他的奋斗。

5.四平八稳者不可重用

四平八稳型的人处世轻松,满不在乎,心眼不坏,也有工作能力。这种人是相当有能力的表演者,这确实值得小企业雇用。但是,他们缺乏权力型那种人的干劲和创造力,这种人在事业上四平八稳,处世哲学是“谁也不得罪”,他们可在短时间内赢得同事和下级的尊重。他们最主要的缺点是已经失去干劲,只是想谋取一个舒适的职位而已,根本不可能跟别人竞争比赛。

6.爱虚荣者不可重用

虚荣型的人渴望自己是富人和名人的知已。这种人只要一有机会,就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有名望的人常有往来。实际上,他的所谓名人朋友可能根本不认识他;或者认识,也只知道他是个“牛皮大王”而已。尽管如此,这种人仍然会使出浑身的解数,他当了经理,有那么多名流朋友,还怕小企业没有后台吗?这种人没有什么真本事,只会夸夸其谈,信口开河,畅谈他的社交生涯。

7.理论太多者不用

公司不是研究机构,若问他“这件事情怎么样”,他说一大堆这个主义、那个观点,就是没有说出解决事情的方法。这种人也许可以成为很好的学问家,但决不是有效率的员工。

8.不会交际者少用

做人最重要的是人格完整,但生活习惯各不相同。商务接洽的人没有圣人,抽烟、渴酒、跳舞的人更容易发挥和顾客的亲和力,不烟不酒,一板一眼虽不算缺点,但对商务需要来说,可能不利于开展业务。

为酒和污水定位

鸡鸣狗盗之徒关键时刻都能发挥作用,污水质成员也有可供利用之处,但这要求领导是个分配工作的内行,为酒和污水找到各自位置,住得“一个萝卜一个坑”。

上司如果能干,定能将员工工作分配得极为妥当,引发从业人员的工作意念,否则部属会有反抗的心理。

工作分配如果不妥当,就易造成不满的情绪。分配工作虽是小事,却与从业人员的士气大有关系,千万不可忽略。

任人,顾名思义,即任用人才之意。世界上的人才成千上万,有全才,有偏才,有鬼才,有怪才,有雄才,有奸才。但无论什么样的人才,都各有其用,关键在于领导者如何任用。任用正确,则坐拥天下,一切尽在掌握之中;任用不当,则危机四优,大局不定,可谓“搬起石头砸自己的脚”。善用人的领导,适时升降,恰到好处,觉得人杰雄才实在难寻找。可见,任人也须讲究方法与艺术,并非随心所欲。要做到善于分配工作,要做到:

第一,经常检讨个人负责的工作内容,适当地估计工作的质与量,以求分配平均。

第二,考虑到某份工作量所需完成的时间。

第三,若派予其它员工,会先由员工本身工作进行的状况而定。

能当其位,能当其位是任人的重要原则,是判断领导者任人是否正确的首要标准。在任人时,领导者对人才一定要量体裁衣,既不能让统御千军的将帅之才去做伙头军,也不能让县衙之才去当宰相;既不能让温文儒雅,坐谈天下大事的文官去战场上驰骋,也不能让叱咤风云,金戈铁马的武将成天呆在宫廷内议事。就该辨清各自的特长,派其到相符的地方或授予其相应的职位。不当其位,大材小用或者小材大用都是任人失败之处。大材小用造成人才的极大浪费,必挫伤人才的积极性,使其远走高飞,另谋高就;小材大用只会把原来的局面越弄越糟,成为专业发展路上的绊脚石。“用人必考其终,授任必求其当”,古人已经给现代领导们做出了榜样。狄仁杰就是一位善于任人的官吏。有一天,武则天问狄仁杰:“联欲得一贤士,你看谁能行呢?”狄仁杰说:“不知陛下欲要什么样的人才?”武则天说:“联欲用将相之才。”狄说:“文学之士温藉,还有苏味道、李嵋,

都是可以选用;如果要选用卓异奇才,荆州长史张柬之是大才,可以任用。”武则天于是提张柬之为洛司马。过了几天,武则天又问贤,狄说:“臣已推荐张柬之,怎么没任用?”武则天说:“联已提拔他做洛司马。”狄仁杰说:“臣向陛下推荐的是宰相之才,而非司马之才!”武则天于是又把张柬之升迁为侍郎,后来又任他为宰相。事实证明,张柬之没有辜负重任。可见仁杰多么懂得任人应当其位的道理!

在考虑能当其位的过程中,领导不能仅仅以人才能力的高下来衡量,还得考虑人才的性格、品行。如果此人性格懦弱、不善言辞,则不宜让他担任公关和推销方面的任务;如果他处事较随意,且常出一些小错,不拘小节,就不应任用他做财务方面的工作;如果品行不太端正,爱占小便宜,且比较自私,对这种人尤其要小心任用,最好不要委以重任或实权,还要使其处于众人的监督之下,不至于危害大局,一旦发现其恶劣行为,立即严惩不贷,绝不心鹚手软,以防止一颗老鼠屎搅一锅汤”。所以,作为领导,在任人时一定要就人才的能力、性格和品行等多方面综合考虑,再授予一个适当的位置。

此外,领导者还需考虑一个重要因素,即年龄。年轻人热情奔放,充满活力,且敢拼敢闯,创造力强;中老年人沉稳、冷静,忍而力强,且经验丰富、老到。年轻人缺乏的是经验,中年人缺乏的是闯劲。了解到这些,领导就可以根据该项工作的特征确定合适的人选。

同时领导还不能忽视年龄层次问题,机关部门、事业单位的年龄层次可适当偏大一些,姜毕竟还是老的辣。而企业的年龄层次宜年轻化一些。因为年轻人精力充沛,后劲十足,工作年限还很长,而年纪较大的人可能即将离任。这样就避免公司了出现人才断支,有利于公司持续快速发展。

宁缺毋滥

宁缺勿滥要求领导者在任人时选用精兵良将,如果有些职位需纯酒质成员,而一时又没有,千万不可让污水去滥宇充数,否则必然弄得污水横流。

1.在精不在多

古人曰:“官不必备,唯其才。”用人之多少,应根据工作需要而定。在确保工作质量的情况下,合理安排职位,然后根据一人一职的原则任用人员,既不可备位,也不可备人,更不可在找不到合格人选的情况下随便以人顶替。否则就会影响整体效率和质量。

古人对任人时宁缺勿滥的原则也早有认识。早在唐朝吴兢就提出“官在得人,不在员多”,宋朝苏轼曾强调“省事不如省官”。西魏苏绰在其《奏行产主条诏书》中极力主张裁减官吏以避免人浮于事的弊端。他说:“官省,则善人易充。善不易充,则事无不理;官烦,则必杂不善之人。杂不善之人,则政必有得失。”北宋包报拯坚持用“勤”,不用“冗”。他针对北宋冗员众多,“居官者,不知其职者,十常八九”的情况,向仁宗皇帝指出:“欲救其弊,当治其源,在于减冗杂而节用度。”他主张“留神深察”,对于“固位无职”而又无所事事的官员坚决予以清除。可见,“官不必备,惟其人”古往今来就是用人、任人的一条重要准则。这句话到今天仍有重要的借鉴价值。

2.有时间才有绩效

一个人能力再高,在短时期内都难做出重大成绩,人才聪明才智的发挥需要一定的时间,因此其能力和功绩须在较长时间内才能体现出来。领导者在任人时一定不能急功近利,急于求成,经常更换人事,这样做会适得其反,离自己所要求的目标越去越远。正确的做法应该是一旦确定了人选,就给予充足的时间,让其潜心研究,放手施为,反而能够做出显著成绩。举个例子,美国科学家的科研水平乃世界一流,但如果美国政府要求他们在短期内便将人类送上月球并在上边正常生活显然是不可能的。如果因此而将科学家们撤职查办,那岂不成了天大的笑话。可见,任人以专的效果明显地比经常更换好。

北宋王安石曾特别强调任人必须“任人以专”,“久于其任”。他主张一旦确定合适的人选,就让其多干几年,予其充分展示才华的时间,则“智能才力之士则得尽其智之赴功,而不患其事不终其功之不就也”。古人尚且如此,今天的领导更应理解其内涵。经常更换人事不仅对事情本身于事无补,而且会弄得人心惶惶,纪律涣散。

法国经济学家亨利·法约尔对人员任期问题有一段深刻的解释。他说,人员任期稳定是一个均衡问题。雇员适应新的工作和很好地完成工作任务都需要时间,如果在他已经适应工作或在适应之前被调离,那么他将没有时间提供良好的服务。如果这种情况无休止地重复下去,那么工作就永远无法圆满完成。因此,人们常常发现,一个能力一般但留下来的管理人比一个刚来就是杰出的管理人员更受欢迎。这段话虽然是针对企业而发的,但同样适用于其它组织和机构。它深刻地告诉领导者任之以专的重要意义。当然,任之以专并不是任期越长越好,它并不排斥工作人员的正常变动,只是强调要给人以充分展示才华和成绩的时间,同时保持人员的相对稳定,以利于事业的发展。

解开绳索

只有人尽其才,人才会绝对信任领导者,投桃报李,为领导者尽展其才华。成功的领导者大都爱对部下说:“你们放手去干好了!”这既是一种鼓励,又是一种放权,因为他们非常明白:只有让手下放手施为,尽其所能,才能创造出辉煌的成绩。

周恩来总理在人尽其才方面给我们许多有益的启示。新中国成立以后,中国共产党由打天下变成了治天下。如何使用那些戎马一生、功勋卓著的老帅、将军和民主人士,使其施展其长,为新中国效力,周恩来可谓费尽苦心。陈毅,人称儒将,文能治国,武能安邦,把大上海交给他管理,更能尽其才;贺龙,“两把菜刀闹革命”,戎马生涯之余,喜欢玩玩球,锻炼身体,当体委主任最为适合;傅作义,这位对和平解放北京有过特殊贡献的将军,曾在兴修河套工程方面做过许多工作,由他担任水利部长,当能胜任;解放前一直拒绝做官的民主人士黄炎培,德才兼备,出任政务院副总理兼轻工业部部长,恰如其分……在周恩来的安排下,可谓人尽其才,为中华民族的振兴做出了巨大贡献。在当今企业界中,更多的领导者认识到了人尽其才的重要性,并用之于实践,都取得了良好的效果:日本丰田汽车公司老板丰田喜一郎充分信赖销售专家神谷正太郎,让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实证明,丰田喜一郎是正确的,神谷正太郎无愧为一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速发展立下了汗马功劳,用尽了自己的聪明才智,而且他对丰田始终忠诚不二。人尽其才的任人准则在此得到最充分的体现和证明。领导者们应该加以借鉴,减少人才资源的浪费,同时促进企业或事业的发展。

广阔天地,大有作为

美国管理家史蒂文·希朗说,一个成功的老板应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”。可见,领导者学会放权任人也有极重要的意义,如果领导者事必躬亲,权无大小全都由自己一人掌握,恐怕即使是三头六臂也应付不过来。古代的许多领导者就懂得放权任人。唐玄宗李隆基就是其中一位。他在即位初期,任用姚崇等名将名相,其中就很讲究用人之道。有一次,姚崇就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示,连问了三次,唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己办错了事情,慌忙退了出去。正巧高力士在旁边,劝李隆基道:“陛下继位不久,天下事情都由陛下决定。大臣奏事妥与不妥都应表明态度,怎么连理都不理呢?”唐玄宗说:“我任崇为政,大事吾当与决,重用郎使,崇顾不能而重烦我邪?”表面上看,玄宗是在批评姚崇拿小事麻烦他.实际上是放权姚崇,让他敢于做事。后来姚崇听了高力士的传达,就放手办理事情了。史载,姚崇“由是进贤退不肖而天下治”。正是因为唐玄宗敢于放权用人,使各级官吏都能充分发挥自己的才能,历史上才出现了著名的“开元盛世”。

现代经济条件更要求企业领导者放权任人。劳勃·盖尔文1964年继承父业,担任蒙多罗娜公司的董事长。他掌管公司以后,将权力与责任分散,以维持员工的进取心,蒙多罗娜公司从而竞争力大增,业务突飞猛进。盖尔文说:“公司愈大,员工愈渴望分享到公司的权力,在比较大一点的公司,每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板,因此,我们现在要做的,正是要把整个公司分成很多独立作战的团队,因为只有这样。能够使大部分人都分享到盖尔文家族新拥有的权力和责任。”事实已经证明,盖尔文放权策略是成功的。

放权任人,不仅能够减轻领导者自己的工作压力,更重要的是,能够增强员工的责任感和积极性,极大地有利于企业的发展。因此,领导者在任用人员时要敢于放权,而不要搞权力专制。当然,在放权过程中要把握好“度”,要知道“过犹不及”,“物极必反”。权力的集中与分散是相辅相成,相互制约的,绝对的集中和绝对的分散都会走向失败。总之,领导者在放权时,能放也要能收,要做到收放自如。既然任人不可以随意而为,就得讲究谋略和艺术。比如说,领导要任用一个性格刚直异常的人才,这个人特别难以驯服,领导该怎么办呢?一些领导可能意气用事,认为该人“敢太岁头上动土”,将其扫地出门。这样做恰好是领导的失败,因为自己失去了一个人才。另一些领导可能心想:“你硬,我比你更硬,看到底谁硬吧广于是对该人动不动就大发雷霆,严加指责,结果弄得关系恶化,无法共处。这两种途径都无法达到预期的目的。领导者为何不想一想、试一试“以柔克刚”的方法,对其晓之以理,待之以礼,动之以情,这样纵是铁石心肠,也能被感化,更何况”人非草木”呢?“以柔克刚”就是任人艺术之一。成功的领导者在任人时都非常讲究艺术。本章以下内容将就这些艺术向领导者们作具体介绍。

用人不疑与用人也疑

宋代欧阳修曾说:“夫用人之术,任之必专,信之必笃,然后能尽其才而共成事。”他强调的就是领导者在用人时不能三心二意,而要一心一意地信任之。《金史·陈起传》言道:“疑则勿任,任则勿疑。”这句话是说:有怀疑就不要任用,任用了就不要去怀疑。这也是任人的一条重要准则。齐桓公任用管仲为相国后,一日对管仲说:“我不幸既好打猎又好女色,这会不会影响我称霸的事业呢?”管仲说:“不影响。”齐桓公又问:“那么,什么能影响称霸的事业呢?”管仲说:“不知贤,影响称霸;知贤而不用,影响称霸;用而不给职权,影响称霸;给了职权却又不完全信任,影响称霸。”齐桓公说:“对极了。”于是专任管仲,尊其号为“仲父”,宣布“国有大政,先告仲父,次及寡人。有所施行,一凭仲父裁决”。可见,齐桓公在用人上真正做到了用之不疑、疑之不用。事实证明,管仲没有辜负齐桓公,他对齐桓公忠诚效命,充分发挥了自己的才能,为齐国称霸天下做出了巨大贡献。相反,明代亡国之君朱由检为人猜忌,结果明朝在他手上败亡。其深刻教训值得当今领导人思考。最典型的就是朱由检听信谗言、疑忌著名将领袁祟焕谋反,将其错误斩杀,结果弄得军心动**而又朝中无将,无人抵挡清兵入犯,明朝很快就分崩离析。用人不信的危害可见一斑,领导者一定要吸取教训,勿犯同样的错误。用人不疑,疑人不用,是对立统一的。所谓用人不疑,是指既用之就充分信任;疑人不用则指对于估不过的人,坚决不予任用。在现实中,疑人不用容易做到,而用人不疑对许多领导者来说都是一道难关。因此领导者必须有着宽广的胸怀、长远的眼光以及极大的勇气和自信。也只有这样,员工的潜能才能完全被挖掘出来,企业才能发展。

但也有一句古语“防人之心不可无”,领导无法控制下属的欲望,因此,有时,也要适当的用人也疑。

经济学家魏杰讲过一个耐人寻味的小故事:“有位董事长到北京来开会请我吃饭,刚坐下来他就有急事要走,让自己的副总陪我吃饭,我看着买单,算了2300元,结果这个副总告诉服务员,‘给我开9700’。第二天我琢磨出来了,这是有空子可钻,因为董事长请我吃饭,他不会问我吃了多少钱。后来我看到这个董事长:副总部这样干,那还了得。结果这个老板没有吭声。我建议把副总换了算了,董事长想想却说:不用换,换了张三,李四来了也还是一样的……”这位副总不能说不是企业的污水,但老板的无奈之举说明对这种人是不能轻举妄动。的确,因为除了这股污水,还有下股污水,小不忍则乱大谋。

“用人不疑,疑人不用”的古训正受到现实无情拷问。单凭信任、好感,恩宠、重赏,部下就跟你肝胆相照了么?看来没那么简单。专家提出制度设计的一个重要前提,那就是假定“人之初,性本恶”——你先要对此人存疑,假定他会做出对老板、对企业有损的事情,然后你设计条款来制约他,同时用财富业激励他。但传统中国企业,总是激励多于约束,动辄用多少万年薪为诱饵。其副作用也是显而易见的,领导者会以此为身价逐年要求加薪,而不管企业是否盈利。

领导者也明白,你要老板股份,等于割他的肉。因此很难建立归宿感,毕竟给老板干和给自己干是两码事。

中国对职业领导者的约束更是相当松弛的。合同倒是签得不少,其中的责权利条款也应有尽有,但彻底执行的又有多少?单方撕毁合同的老板和经理如今也大有人在。

看来,有时必须铁着心肠,将人情撇在一边。段永基当初聘王志东为新浪CEO时,除了正式的聘任合同,还有三份附加文件。拖了三个月之后,王志东终于签了字,资本意志获胜。既激励,又约束,制衡才会生效。职业领导者在这样一个舞台上表演,既能充分展示角色,又不因逾矩而坍台。老板即使在幕后,也可以笑嘻嘻地看领导者演戏而不怕他造反,这就是法制社会的好处——疑人也可用。聪明老板还不妨设身处地为部下想想,有能力的年轻人岂甘心一辈子为人打工?自己当年的老板梦是怎样圆的,不也是雄心勃勃加埋头苦干吗?所以说用人不疑与用人也疑并非截然对立,在有明确的约束机制的前提下,放手大胆的让下属去做,才能真正发挥理性的制度与感性的赏识的最大合力。

人多未必力量大

社会上有种情况屡见不鲜,即某个官职由一人担任便足以应付,却安排了好几人。这种现象表面上看是体制问题,实际上是领导者在任人上的严重失误。不用余人是领导者应该严格遵守的原则,否则就会造成机构臃肿,效率低下。

1.兵在精而不在多

唐太宗李世民任人就一贯坚持“官在得人,不在员多”的原则。他多次对群臣说:“选用精明能干的官员,人数虽少,效率却很高。如果任用阿谀奉承的无能之辈,数量再多,也人浮于事。”他曾命令房玄龄调整规划30个县的行政区域,减少冗员。唐太宗还亲自监督削减中央机构,把中央文武官员由2000多人削减为643人。通过这种方法,朝廷上下全都由能人主持,办事效率大大提高,使得政通人和,出现了繁荣昌盛的“贞观之治”。

相反,太平天国在南京建立政权以后,洪秀全滥封王位,至天京失陷前,封王竟达2700多人,造成多王并立,各自拥兵自重、争权夺利的混乱局面,导致天京事变的发生,促使太平天国由胜而衰,走向败亡。这也成为领导者以后用人的深刻教训之一。随着市场经济的发展,“兵在精而不在多”越来越为众多领导人重视。近年来,中国上自国务院,下自县乡机构都大刀阔斧地展开了精简机构、裁减冗员的政治体制改革。企业也不甘落后,都大力实行下岗分流的改革。这样削减了大量不必要的机构和冗员,既减轻了国家和企业的负担,又大大提高了办事效率。许多企业通过减员分流逐渐扭亏为盈,一些国家机关、部门也由原来的一片混乱变得井然有序。可见,中国的领导们在任人改革上的正确性,其中隐含的就是不用余人的准则。

2.人多未必好办事

中国自古以来有:“众人拾柴火焰高”,“人多力量大”以及“人多好办事”等形容人多好处大的词句,但这些并非“放之四海而皆准”的真理。领导者应具体问题具体分析,不要盲目应用。尤其在任人问题上,人多未必好办事。

首先,人多了不利于统一管理。无论是企业还是机关部门都必须统一管理,才能有高效率的出现。如果本该一个人办的事却安排几个人去做,就可能产生意见分歧,互不相让,甚至产生矛盾,最后分头行事或者大家都一走了之,谁也不办。

其次,冗员繁多易形成懒散的作风,致使效率低下。古语说,“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝”,这无疑是人多未必好办事的生动写照。不难理解,由于一职多官,遇到事后相互推委,都怕惹火烧身,都想明哲保身,做一个好好人,效率当然上不去了。中国有句很流行的话,“一个人是条龙,两个人是条蛇,三个人是只虫”,可能就是形容这类现象吧。

最后,冗员繁多不利于人才聪明才智的发挥。由于没有集中的权力,加上相互牵制,都怕对方超过自己,一些人才的想法和看法得不到尊重,策略也无法实施,导致了人才资源的浪费。领导者在任人问题上一定要转变观念,不要认为人多就好办事,事实上恰好相反,用多余的人只会碍事。近年来在深圳迅速崛起的三九企业集团引人注目。该企业的成功经验被称为“三九机制”,而“三九机制”的一个重要内容就是“一职一官”。这样,权力集中,责任、功过分明,没有内耗,从而使企业快速、高效地运转。三九集团的成功,充分说明了“不用余人”在今天仍然具有重要的现实意义。

彼得原理

美国著名管理学家彼得·杜拉克提出:有效的管理者能使人发挥其长处,作为共同绩效的建筑材料,而不是以人的弱点为基础。

用人之长四戒是:

1.切忌选用“样样都是”的人

才干越高的人,其缺点往往也越显著。有高峰必有深谷。“样样都是”,必然一无是处,谁也不可能是十项全能。世界上没有真正什么都能干的人,只是在哪一方面“能干”而已。

2.切忌“听我话就是好员工”

有效的管理者知道:他们是用人来处事的,不是用人投主管者之所好。有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗?”而问的是:“他贡献了些什么?”他们从来不问“他不能做些什么?”而问的是:“他能做些什么?”

3.切忌不要因人设事,而要因事用人

用人应保持以“任务”为重心,而非以“人”为重心。用人不能只注意“谁好谁坏”,而忽略了“什么好什么坏”;用人不能只问“我喜欢此人否”或“此人能用否”,而不问“此人任此职,是否能有所成就”。

4.切忌嫉贤妒能,不能容人之所长

不要认为他人的才干可能会构成对自身的威胁,世界上从来没有发生过因部属有才干反而害了主管的事。美国钢铁工业之父卡耐基的墓碑碑文说得最透彻:“一位知道选用比他本人能力更强的人来为了工作的人,安息于此。”卡耐基能容人之所长,用人之所长,他是一个成功的管理者。

用人之长四诀是:

1.不要将职位设计成只有上帝才能担任的职位

不能将职位设计成一个简直不是“常人”所能担当的职位。一个企业的好坏,不是靠天才,而是它有能力可以使一般人在企业中做出非同一般的成绩。

2.对每个职位的工作要求有一定的难度和广度

难度是指对每项工作要有一定的挑战性,这样才能促进人尽其才;广度是指各个职位的工作有较广泛的内涵,这样才能使任何与这项工作有关的能力都有施展的可能,并产生积极的成果。

3.用人应先搞清楚这个人能做什么

即有效的管理者在决定安置一个人的职位之前,应首先考虑这人能干什么,而这种考虑应与职位分开。

4.用人之长,也必须容人之短

有效的管理者知道在用人之长的同时,必须容忍人的短处,且不可整人之短。切记西谚所说:“仆役眼中无英雄”。总之,管理者的任务在于发挥每个人的才干,使之以一当十,以十当百,发生相乘的效应,组合的效应,放大的效应。

压压担子

每个人都喜欢有责任性的工作,在座谈会中,大部分人都有如此的想法:“让我从事责任更大的事吧!”或者说“责任感愈重之事做起来越有价值”。为什么人们想负这么多的责任?最大原因在于愈有重责,则表示此人愈有能力。不过给了某人责任之后,相对的也要赋予相当的权限,在此权限内,可以依照自己的方法做事。低层工作人员或从事单纯、辅助性工作的人员,即使能圆满完成任务,也不觉得有什么自豪感,这是因为他们不能依自己理想做事之故。每个人都有强烈的欲望希望别人看重他,故想多负担一些责任。因为负担了责任,自己就有责任感,换句话说,给了某人责任与权限,他就可以在此权限范围内有自主性,以自己个性从事新观念的工作,因此他就拥有了可自己处事的满足感与成就感。

责任与权限必须均衡。我们所说赋予工作人员权限即让他们在自己意识下工作。很多主管对属下只强调责任,而极少赋予权限,只是一次次地指示他们,以致部属根本毫无机会依照自己的办法去做,在此状态下,无论如何强调责任都无法收到预期的效果。

赋予某人责任即让对方负责之意,这点每个人都必须明了,也因此工作范围须划分清楚,如此,个人所负担的责任即分担工作范围内的责任而已。

说了这么多,责任到底是什么呢?工作人员有完成工作的义务,假若无法完成或工作成果不好时,就非要负责任不可了。这所谓的责任并非要提出辞呈,或者要等待受罚,而是必须将失败处弥补至完美为止,使其不良影响降至最低限度而且要找出失败的原因,绝不再重犯。另外,部属做错了事,自己也不能免除责任。故当自己的属下失误时,在处罚部属之前必须自己先反省一番,看看自己的做法是否妥当,导致失败的原因何在,并且要改善缺点,这才是主管人员的职责所在。

在与年轻人的交谈中,大家都认为:“任何一件事上,上司若信任我们,可放手让我们单独去做,我们必定会更加卖力。”说这些话的人进入公司服务都一年多了,他们逐渐地学会每一件事,新鲜感再加上适当的经验,使他愈做愈有味道。反之,若积年累月做同样的工作,时间一久会觉得枯燥无味,单调无比,原先的工作热忱也渐渐消失了。故主管人员应依照员工工作熟练程度,由最基本的D级工作晋升做C级工作,再由C级跳到B级,如此一级级地赋予较高级的工作,他们做起事来也不致有厌倦感。

但是工作编排并不只限于纵的方面赋予高级工作,有时也可在横的方面赋予范围更广的工作,这道理都是一样的。

制造适当的危机感

不时提醒你的员工,企业可能会倒闭,他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能,不致于怠慢工作。

事实上,创造工作中的危机感对企业和员工都不无好处。为什么?太过稳定会影响员工的工作绩效。工作稳定长久以来一直是员工的权利。如果员工认为企业“欠”他们的,没必要靠努力工作获得报酬,他们的效率就会降低。这也是日本的“终身雇佣制”最终不能维持的一个重要原因。

这不仅容易导致整个公司组织僵化、缺乏进取心、最终使公司出现危机,对个人也许贻害更深。如果对自己的工作不负责任,就不会去学习如何应对变化。那么,当变化不可避免时,就束手无策,只能坐以待毙,这恰恰带来真正的危险。

有适当的工作危机感是好事。毫无危机感的企业必须制造适当的危机感来激励员工的工作,让他们感到自己的工作离不开这种危机感,有压力才会有动力,事实上确实如此。当员工战胜他们面临的挑战时,他们就会更加自信,为企业做出更大的贡献。成为对企业有所贡献的人,是工作稳定的惟一途径。

如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧,对企业的士气将是极大的打击,结果就会造成一种无所谓的风气。很多企业中都存在无所谓风气,员工无所事事,却认为企业“欠”着他们的,因为管理层创造了一种“应得权利”的风气。在无所谓风气中,员工更注重行动而不是结果。后果是,优秀的员工纷纷离去,企业的业绩一落千丈,处于一种得过且过的状态。

员工如此思想和行为,是因为当他们失败或企业濒临倒闭时,对他们而言,没有多大影响或者他们并不在乎。他们不断闯祸,却一次又一次蒙混过关。

这种员工认为企业的存在是为了满足他们的需求。对员工士气的调查更进一步证实了这种观点。调查中不应该问:“你快乐吗?你喜欢你的经理吗?”而应当问:“你的经理是否不断推动你取得更好业绩,你才业绩出色?”

重要的是要有结果。1993年麦德公司行政总裁史蒂夫·梅森派人将一块680磅的巨石放在公司总部大楼的大堂里。然后他要求每个员工思考把这块巨石移开意味着什么。它并不意味着发布更多的文件:“我们为客户提供了有价值的产品或服务,使他们满意,就是把巨石挪开了。”

任何企业活动都必须产生价值。常常问:“这能移动巨石吗?”以此向完成的每件事和提出的每个建议挑战。如果结果是否定的,那就没有行动的必要。

要打破这种无所谓文化,调动那些害怕被炒鱿鱼的人们的积极性,就得在风险与稳定之间寻找适当的平衡点。如果人们没有危机感,就必须创造一种环境,让他们产生不稳定感,让他们思考自己的未来。心理学上的两个重要发现解释了这种现象。

首先,Yerkes-Dodson规律表明,随着焦虑程度的加深,人的业绩也会提高。当焦虑度达到一个理想水平时,业绩也会随之达到最高点。不过,如果焦虑程度过高,业绩也会下降。

其次,当成功概率达50%时,人们取得成功的动力最大。换句话说,如果人们追求的目标或接手的任务具挑战性,但同时又很可能成功时,人们追求目标或接手任务的动力最大。

这说明企业的员工处于以下几种状态:

1. 无所谓。这种状态下,人们清楚地知道,自己能一直干下去,不用担心被解雇,凡事都想当然,不管他们表现多么差,都有安全感。

2. 恐惧。身处其中,风险或焦虑度太高,凡事谨慎,不管他们表现多好,还是没有安全感。

3. 风险程度适中。人们面临适当的挑战而发挥最好。这是唯一真正富有成效的状态,人们肩负着足够的风险,珍惜自己的努力所得。而这点恰好使他们能获得满意的结果。

企业要繁荣,员工要发展,员工的发展和企业的发展是相互依存的。企业要发展必须营造一种积极向上的工作氛围。在这种氛围中,员工和企业的创造性喷涌,灵活善变,努力获得实质性的结果,才能获得成功。

要引导你的员工走出无所谓文化,一定要确保他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁:客户可能拂袖而去,企业可能倒闭,员工可能失业。

要告诉那些充满恐惧的员工获取安全感的最好途径,就是帮助企业实现最为关键的目标。所以,当你发现你的员工过于安逸时,你应该制造适当的危机感,引入内部竞争,使员工行动起来。

变惩罚为激励,效用加倍

在管理员工时经常会碰到这样一个难题:是以激励为主还是以惩罚为主。这涉及到管理学中的理论,即把人的本性看作是向善的还是向恶的,如果认为是向善的就会以激励为主,通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的。如果认为是向恶的就会以惩罚为主,通过严惩来达到规范员工行为,使员工在制度规范的约束下,集中精力工作,提高工作效率。事实上,在具体的操作中往往是二者并用,做到恩威并施,激励和惩罚并用。但是问题是:有的管理者不善于惩罚,只善于激励,而有的领导只善于惩罚,而不善于激励。尤其具体到一件事情中,比如员工犯错误时就只有惩罚,似乎不惩罚就不能起到杀一儆百的作用,不惩罚就不能体现规章制度的严肃性,不惩罚就不能显示管理者的威严。

惩罚是应该的。但是,当员工犯错误时,不只有惩罚,还可变惩罚为激励,运用惩罚的手段达到激励和奖励的目的,甚至可以达到单纯奖励所不能达到的目的。这就要求管理者掌握高超的管理艺术。

恃才傲物是一种普遍的心理,因为有才者通常都觉得自己比别人聪明,所以当他的上司管理他时,一开始就会产生逆反心理。进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。举个例子,一位业绩名列前茅的员工,认为如果改进一项具体的工作流程,可以使效率翻倍。她向上级提出过改进的建议,但没有受到重视,主管反而认为她多管闲事。一次,她私自违反工作流程。主管发现了就带着情绪批评了她。她不但不改,反而认为主管有私心,于是两人就吵翻了,主管将此事报告给经理。

于是,经理就把这位业务尖子叫到办公室谈话。经理没有一上来就批评,他态度非常随和让员工先叙述事情的经过,并和她交换意见和看法。经理发现这位员工确实很有想法,她提出的建议是正确的,还提出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。经理能这样朋友式的平等地和她交流,而且如此真诚地聆听她的意见,她感觉受到了重视和尊重,她的反抗情绪渐渐平息下来,从开始的只认为主管有错,到最后承认自己做得也不对。在经理试探性地询问下,她也说出了她的错误应该受到的处罚。最后高兴地离开了办公室。

此后,经理和主管交换了意见。让这位员工在班前会上公开做了自我检讨,并补一个工作日。员工十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。经理还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后,这位员工一下子改变了原来的傲气和不服情绪,并积极配合主管工作,工作热情大增。大家说他好像变了个人似的。

既然员工违反了规章制度,就必须处罚。不然,就等于有错不咎,赏罚不明。但如何罚?简单地照章办事,罚款了事?这是一般常规的做法。这种做法容易激化矛盾,使员工与上级之间关系紧张,不利于企业的管理。

因此,在必须处罚的前提下,不仅要留住人,更要留住心,关键是要从根本上解决问题。那位员工之所以愉快地接受处罚,最关键之处是他认为不正确的问题得到了改进,证明她的意见被采纳了,她的才能得到了肯定。在朋友式地交谈中,她自己认识到自己做错了(而不是领导或他人指责她做错了),她能不改吗?这是让员工自己改正自己的错误,是积极有效地改正错误,而不是领导要她改,她不得不改、被动地改、消极地改。被动地改、消极地改不是彻底地改,有可能要留后遗症,随时有可能反弹。朋友式的平等地交流问题和看法,会使员工有被尊重感,有某种意义上的心理满足感,员工会感觉到这样的领导可信赖,能解决问题,就会把自己看到的问题毫不保留地提出来,这等于让她积压已久的意见得到了倾诉,心理的压抑感解除了,能不轻松愉快吗?

变惩罚为激励的方法还可以体现在一张小小的处罚单上,有人认为处罚单就是处罚单,有什么好说的,实际上处罚单上还有学问呢。一家企业重新制作处罚单时,对其进行了改进,在处罚单上加了一句话:“纠错是为了更好地正确前行。”而且还把单子的前头“处罚单”三个字改为“改进单”。单子印出来之后,大家都说这句话加得好。这样的处罚单比单纯严肃的处罚单效果要好得多。以往所有的处罚单,都是清一色的严肃面孔,一句多余的话都没有。加上了富有人情味、文化味、教育性和启迪性非常强的一句话,处罚单的面孔立即由严肃、冷酷、无情变得慈祥、企盼和充满着希望。当员工接到处罚单的时候,看到了这句话,心理上会发生一系列的变化,由本能的反感、抵触到理解,最后到改进。所以,单头叫“改进单”可谓是点睛之笔。在处罚单上做一小小的改进,面目大为改观、境界迥然,这就是处罚的艺术,这就是企业文化。处罚本是反面教育,这样就变成了正面教育,鼓励改进错误,激励员工向积极的方面发展。

激励不能靠钱买

早在30多年前,赫兹堡就在《再谈激励员工》一文中对金钱和激励之间的关系提出怀疑。他指出,与工作满意相对的不是不满意,而是缺少满意感。同样,他提出,不满意的反面也不是满意,而是缺乏使员工产生抱怨的因素。他把体现在薪酬上的钱归为后一类。也就是说,我们付给员工的钱只是为了让他们不要缺乏动力。

管理顾问科恩著有《奖励是惩罚》一书。书中他强烈反对利用金钱激励员工。他指出,用金钱诱使员工提高业绩,纯属浪费且不利于提高生产率,不能用到致力提供优质产品或服务的企业。

“钱最多能避免一些问题的出现,”科恩说,“但这并不意味着,我们应该不惜时间和资源为企业买来高质量,或用钱鼓励个人努力工作。”

但是,金钱起不到激励作用,这种观念在现实中,需要辩证对待。“说来说去,如果我把你的工资减半,你肯定怒火万丈,”科恩说,“但是,即使给你工资加倍,你也不会一下变得更称职、更勤奋或更有可能干好工作。”

那么,不用钱激励员工,用什么呢?科恩的答案是,挖掘员工的内在动力,对每个员工而言,成就才是他们最需要的。科恩说,能够激起员工内在动力的因素有:让员工在自己的工作中有发言权,让员工意识到自己的作用,更重要的是让员工把工作当作自己的事业。

薪酬在一份“好工作”中是什么角色?科恩认为,应当付酬优厚、公平,然后领导者应尽力让员工不要只盯着钱。他说,钱把员工的注意力引向外部激励因素,而无法专心工作。

例如美国得州一家石油公司利昂德公司的业绩管理经理雷丁决定在公司推行科恩的一些想法。他正在设法砍掉公司原有的多重激励机制和奖励制度,希望尽可能把员工的所有报酬包括在基本薪资中。

雷丁把报酬与业绩脱钩的初步措施之一就是,放弃业绩管理系统,对所有员工的薪酬进行一次普调。他遍访这家拥有1200名员工的公司的所有部门,向他们介绍普调薪酬的好处。雷丁发现他们费了很大的劲来给员工分级,结果真正出色的员工仅比一般员工的收入高半个百分点。

与此同时,他还帮助实施一个全视角反馈系统,使员工能真正了解自己的业绩。“我们说,‘既然我们不再采用业绩管理系统,你就能得到一些确实的信息,’”他说道。

既然钱不能激励员工,为什么我们还抱着钱能通神的观念久久不放?主要在于激励与行为这两个词太易混淆了。

薪酬顾问公司海氏集团驻芝加哥副总裁兼执行董事大卫指出:“报酬可以指导人的行为。因此,我觉得人们把行为与激励弄混了。”大卫与人合著过《员工、业绩与薪酬》一书。他说:“激励不应该从个人以外去寻找。它的本意就是指一种个人希望有所成就的内在欲望。”雷丁宣称,尽可能扩大基础薪资的比重可以解决假意把薪资与业绩挂钩给员工积极性带来的打击。但其它人则认为这种战略只能使员工当一天和尚撞一天钟。

亚利桑那州全国销售专业人士协会主席雷根指出,员工的这种行为是“混日子”,即只要人在干活就能拿工资。暴露这种心态越来越常用的一个词是“份内权利”。

雷根说,他的生产员工原来只是些拿工资的混日子的人。他们没有动力多出一份力或迟点下班、完成订单。即使加班,也根本不能保证他们会干出多少活。

所以,雷根把收到的每笔订单都与一定的金额挂钩并把订单挂在公告牌上。如果员工的产量按天算超过一定量,他们就可以拿到对应自己生产的价值的一定金额。工厂的总经理确定好订单生产的顺序,这样员工就不能单挑那些金额高的订单进行生产。同时,如果产品质量差被退回,负责该产品生产的员工就必须返工。订单上会被钉上一个大大的“0.00美元”让员工知道他们没达到指标。

结果,生产员工密切关注送来的是什么样的订单和他们生产的产品。他们的效率也大大提高,甚至主动问雷根他们该怎么帮忙。例如,公司生意清淡时,员工与销售人员一起拜访顾客,回答顾客的疑问,以争取更多的订单。在生意清淡时期,雷根还把厂内的设备维修等工作与报酬挂钩,使员工们所做的一切工作都可纳入按业绩付酬的制度。

专家们说,并不是钱不能使员工按我们想要的去做,只是我们利用钱的方式不对。

《超级激励:振兴整个企业的蓝图》一书的作者斯皮策极力推崇按劳付酬。他认为,很少企业关注除钱以外能够激励员工的其它因素。“利用钱最痛快。许多企业宁愿用钱激励员工,也不想对其内部的激励环境做大的变革。”斯皮策说。

了解企业内各种激励因素的作用。任何激励都包含了三个因素:货币价值、表彰价值(对员工业绩表示认可的奖励因素)以及激励价值(促使员工想再做一次的奖励因素)。斯皮策认为,大多数企业过度重视第一个因素而忽视了另外两个更为重要的因素。

钱成为一种避免利用其它激励因素的逃避方式。谁都能随口说出“多做点,我会多付你钱”这话。一点不费劲,不需动脑子,无需什么技巧和勇气。

也许,我们可把钱形象地比作喷气机燃油。这种油料危险、易爆、能量大,但把它灌入设计精良的飞机后就不一样了。同理,如果把钱用在一个精心设计、经营有方的企业里,也许能使企业飞速发展。但是,如同油箱处理不当会立即爆炸一样,只想用钱激励员工也会使你的好梦瞬间化为乌有。

不花钱,引爆员工潜力

有人说企业经营是“环境适应业”,确实,在企业经营的过程中,主事者须时时能掌握环境变化的现状及趋势,才能研究出有效的对策,使企业立于不败之地,进而获利。著名管理顾问尼尔森认为,未来企业经营的重要趋势之一,是管理者不能再如过去般扮演权威角色,而是设法以更有效的方法,间接引爆员工潜力,才能创造企业最高效益。

尼尔森认为,未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已,而是可以做到在不花费任何成本的情况下,去激励、引爆员工潜力,他提供了六个不要任何花费的方法。

1.有趣及重要的工作:每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言,有些工作真的很无聊,管理者可以在这些工作中,加入一些可以激励员工工作的东西,此外,让员工离开固定的工作一阵子,也许会提高其创造力与生产力。同时,要确保员工得到相应的工具。在投资于领先技术的公司工作,一般都令人士气高昂。如果能使用最先进的作业工具,员工也会引以为自豪。如果能自豪地夸耀自己的工作,这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。

2.让资讯、沟通及反馈管道畅通无阻:员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况。管理者可以告诉员工公司利益来源,及支出动向,确定公司提供许多沟通渠道让员工得到资讯,并鼓励员工问问题及分享资讯。

3.参与决策及归属感:让员工参与对他们有利害关系事情的决策,这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度。当事人(员工)往往最了解问题的状况,如何改进的方式,以及顾客心中的想法。当员工有参与感时,对工作的责任感便会增加,也较能轻易接受新的方式及改变。同时,强调公司愿意长期聘用员工。应向员工表明工作保障问题最终取决于他们自己,但公司会尽力保证长期聘用以培养员工的归属感。

4.独立、自主及有弹性:大部分的员工,尤其是有经验及工作业绩杰出的员工,非常重视有私人的工作空间,所有员工都希望在工作上有弹性,如果能提供这些条件给员工,会相对增加员工达到工作目标的可能性,同时也会为工作注入新的理念及活力。

5.如今,虽然人们越来越多地谈到以工作表现管理员工,真正做到以工作业绩为标准提拔员工仍可称为是一项变革。凭资历提拔员工的公司太多了。这种方法不但不能鼓励员工争创优绩,还会养成他们坐等观望的态度。谈到工作业绩,公司应该制定一整套从内部提拔员工的标准。正如《不辱使命》一书作者戴斯勒(Gary Dessler)所说:“员工在事业上有很多想做并且能够做到的事。公司到底给他们提供多少机会实现这些目标?最终,员工会根据公司提供的这种机会来衡量公司对他们的投入。”

6.增加学习、成长及负责的机会:管理者对员工的工作表现给予肯定,每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展,工作也会为员工带来新的学习,以及吸收新技巧的机会,对多数员工来说,得到新的机会来表现、学习与成长,是上司最好的激励方式。

尼尔森认为,为顺应未来趋势,企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求,发展出一套低成本的肯定员工计划。他的看法是,员工在完成一项杰出的工作后,最需要的往往是来自上司的感激,而非只是调薪。以下是激励员工士气的九大法则:

1.来自向员工的杰出工作表现表示感激,一对一的亲自致谢或书面致谢。

2.经常与手下员工保持联系,花些时间倾听员工的意见。

3.对个人、部门及组织的杰出表现,提供明确的回馈。

4.积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境,鼓励新点子和积极的主动性。

5.让每一位员工了解公司的收支情形、公司的新产品和市场竞争策略,以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。

6.让员工参与决策,尤其是那些对他们今后发展产生影响的决定。

7.肯定、奖励及升迁等,都应以个人工作表现及工作环境为基础。

8.提供员工学习新知及成长的机会,告诉员工在公司的目标下,管理者如何帮助其完成个人目标,建立与每位员工的伙伴关系。

9.庆祝成功——无论是公司、部门或个人的表现,都应挪些时间,来举办士气激励大会或相关活动。公开表彰会进一步加速激发员工渴求成功的欲望。经理应该当众表扬员工工作出色,这就等于告诉他,他业绩值得所有人关注和赞许。如今,许多公司视团队协作为生命。因此,表彰时,别忘了团队成员。

尼尔森特别强调,赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前,花短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞,书面形式的祝贺能让员工看到经理的赏识,那种“美滋滋”的感觉也会持久一些;透过走动式管理的方式看看员工,及时鼓励员工;抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡;公开表扬、私下指责等。管理者只要多花一些心思,员工就能受到莫大的鼓舞,使工作成效大幅提升。

错误在于使用“只让一个人独得”的奖励手段

这里我们先看一个简短的例子,它是发生在美国的一家中型公司的故事。