人们害怕做出他们需要做出的改变，Scrum能提供治愈恐惧的解药——人与人之间亲密的关联。紧密的氛围，让每个人联合起来、众志成城，攻克任何艰难的目标，适应任何棘手的改变。
为什么人们的行为方式看起来略带疯狂，且偏偏不去**追求想要的结果，原因只有两个字：恐惧。在这个问题上，请相信我，因为我了解恐惧。我了解恐惧的曲线和特殊之处，了解恐惧粗糙的平面、辛辣的味道、颤抖的爱抚、黑暗的**。
我成年后的大部分人生都在战区度过，为美国国家公共广播电台(NPR)当记者。人们发现后，不可避免地会问：“交战地带记者的生活是什么样子的？”有好几年，我对这个问题十分反感。但我逐渐意识到，他们颇为真诚，其实只是想了解一下那种感觉，因为他们从来不曾身临其境，无从切身体验。我心中当然希望他们永远不要身临其境。我终于想出一个老套的答案：喧嚣极了，除了恐怖，还是恐怖。
人们害怕做出需要做出的改变
为了解释恐惧，我需要谈谈记忆。无论你经历了什么，你的经历都会在大脑中储存起来。不管你对此感觉如何，无论好坏，它都是由大脑深处的杏仁核控制的。这个过程没有任何认知功能参与，首先发生的是情绪反应。
记忆的奇怪之处在于，每当你回忆起某件事，你就会改变记忆本身。每一次记忆都是初次记忆，这是一种重要的生存机制。通过让新的记忆粉饰过去的记忆，我们就不再是第一次经历某件事时的自己了，我们会改变，会成长，会走出创伤。
2001年9月11日上午，伊丽莎白·菲尔普斯刚到办公室，第二架飞机就撞上了世贸中心。她从窗口亲眼目睹世贸双塔其中的一座轰然倒塌，像那天大多数人一样，她简直无法相信眼前的一切。她放下工作，整天观看美国有线电视新闻网的报道，她试图献血。和那天的很多人一样，她惊魂未定，想做点什么有益的事。
但菲尔普斯博士既非急救人员，亦非士兵，亦非记者。她是研究记忆的学者，对情感和记忆之间的联系尤其感兴趣。因此，她和全国各地的同事决定在9·11事件后立即调查人们的记忆。到9月18日，他们已经在曼哈顿各地设立了采访桌，还在全国范围内分发了数千份问卷。以下是一些抽样调查的问题：
1.请描述一下你一开始是如何意识到美国遭到了恐怖袭击的。
2.按照东部时间，你第一次意识到袭击发生是在什么时候？
3.你最初是怎么知道的(信息来源是什么)？
4.你当时在哪里？
5.你当时在做什么？
6.还有谁在场？
7.第一次意识到袭击时，你有什么感觉？
问卷最后一个问题是询问调查对象对这些记忆的自信程度。
一年后，研究人员又做了一次调查，三年后又做了一次，然后是十年后。令人着迷的是，随着时间的推移，人们的记忆变得越来越不准确，但是对记忆的信心仍然很高。正如菲尔普斯博士告诉《科学美国人》杂志的那样：
看一下人们对9·11的记忆，几乎每个人都会说，“我知道我当时在哪里，和谁在一起”，等等。每个人都认为：“哦，我永远不会忘记。”但我们从过去30年的大量研究中得到的答案是，人们的记忆不一定是正确的。你甚至无法说服人们相信他们自己的记忆是错误的。你只能说，数据表明你记错了。
我认为，与中性事件相比，对于像9·11这样的情感事件，我们确实对重要细节有更好的记忆。说我们的记忆不是很好，只是对于全部细节而言。我们只是倾向于认为我们全都记着呢，实则不然，调查数据与亲历者记忆的真正反差主要体现在这里。然而，如果我告诉你，你不记得自己26岁生日的细节，你一定不会感到惊讶。
这就是记忆。即使最有效的记忆，也就是所谓的“闪光灯式”记忆，也会改变，会失去情感上的影响。至少，影响会改变，会演化。这是好事。如果记忆不变化，我们情感的伤口就永远无法愈合，我们就会永远背负伤痛。我们当时感到的恐惧永远不会变模糊，永远不会减弱，永远不会成为我们历史的一部分。相反，会一直停留在现在，成为无法摆脱的现实。
问题是，有时恐惧会重新整理你大脑的一小部分，你无法忘记那种感觉。这一小块神经结构就是杏仁核。你害怕时，杏仁核会告诉你。不过，最难破解之处在于，杏仁核能控制你的精神状态，告诉你：你害怕了。这样一来，不仅影响你的想法，还影响你的思维方式和思维能力。
在工作生活中，我们都害怕什么？唉，我们害怕可能丢掉工作，害怕职业生涯结束，害怕可能再也找不到愿意雇用我们工作的公司。
这种忧虑是绝对合理的。几十年来，公司的平均寿命一直在缩短，技术的不断加速只会无情地将那些不能适应新环境的公司赶尽杀绝。真是这样。
解决之道在于改变，要去适应，去进化。Scrum是一种将改变的能力嵌入到个人和组织中的方法，但是要提防阻力。公司的任何改变、任何创新，都会刺激公司免疫系统产生抗体，来摧毁变革。
为什么会这样？我们为什么要抗拒改变？
当恐惧驱使人们接受疯狂的现实，并相信这种现实是唯一可接受的方式，在这种思维方式下，质疑这种疯狂就相当于质疑现实本身。下面，我将举3个这方面的例子来说明。
疯狂至极
让我带你走进世界上一家最大的汽车制造商。我发现大公司有一件怪事：离实际工作越远，地位就越高，挣钱就越多，头衔也越花哨。此外，我发现大多数真正工作的人实际上并不是公司员工，而是外包员工。
所以，这家全球性的汽车公司雇用一名员工时，他也就停止了工作，开始管理外部承包商。我没开玩笑，这时如果升职，就可以成为管理外部承包商的经理，更有甚者，可以成为管理承包商的经理的经理。我知道这听起来很是疯狂，事实上也确实疯狂。
这家公司正在开发一个内部项目，以跟踪和部署针对经销商的销售激励方案。这是一个相对简单的问题，于是他们指派一些经理搞这个项目，这些经理又雇用了其他经理，其他经理又雇用了其他经理，最底层的经理，即直线管理人员，雇用外部承包商为他们工作。就这样，由下至上，每个下一层经理都要对上一层经理负责，最终大约有200人参与这个项目。这是真事，不是我编造的。
他们总开会，开很多会，甚至开计划开会的会议，开总结开了多少会议的会议。经理们每天都要和其他重要人物开会，会议日程安排得满满的，重要人物则把和这些经理开会当作一种地位的象征。毕竟，如果重要人物参加了会议，会议一定很重要，因为有重要的人物与会嘛。每一个走过会议室玻璃墙，看到有真正重要的人物在开会的人都会觉得，不仅仅这场会议的与会者重要，而且会议一定在决定真正的要事。那些在玻璃墙里面的与会者获得了一点快乐、一种重要感，因为他们知道外面的人正因为看到了重要人物在开会而内心惶恐。
当然，工作毫无成果可言。哦，倒是弄出许多企业状态报告，弄出许多显示完成了多少工作的幻灯片来。但报告和幻灯片并不是真正完成的工作，而是一些人谈论其他人怎么干工作时留下的记录。这种情况持续达5年之久，一事无成。这200人耗费5年时间，没有完成一件有价值的工作，我发誓这是真的。
我第一次知道这件事时，在脑子里做了一点点数学演算。保守地说，假设这些人的年均工资是7.5万美元。7.5万乘以200，可以得出年工资总额是1500万美元，5年就至少是7500万美元。考虑到涉及的管理人员的级别颇高，总额很可能会更多。
那么他们都做了什么呢？他们做了管理这类项目的人似乎总是做的事情，即要求更多的人来完成这个管理经销商激励机制的重要项目。
“要是他们能再多雇用几十个人多好!说不定就能完成这项工作了。”
这真的只是一个小问题，而且，说实话，公司整体上更加混乱，比较而言，这个问题算不上是非常重要的一块。当Scrum公司最终被雇用来收拾这个烂摊子时，我们问的第一个问题是：“谁在真正做这项工作？”我们的团队花了1个月时间才算搞清眉目。大量时间花在列席会议上，看人家给我们展示幻灯片和组织结构图。当我们要求查看已经完成的实际工作时，那些举足轻重的经理和主管们感到非常诧异。他们想给我们展示关于工作的报告，而不是工作本身。
最终，在参加多次会议之后，我们的团队终于弄清楚了到底有多少人在做这项工作：25人。并且这25人大多是外部承包商。
我们的团队建议汽车制造商从这个项目中裁员175人。直到首席产品负责人告诉领导层，如果他们想要一份报告，可以看冲刺回顾，没完没了的会议才停止。没有了会议，没有了关于会议的会议。他们开始区分轻重缓急——选择合适的工作去做，按顺序去做。团队能够集中精力，朝着一个目标前进，一个冲刺接着一个冲刺进行，开始每周都有实际进展。当然，因为他们成功了，其他管理者开始试图挖走团队成员来完成他们自己的项目。但是首席产品负责人能够对领导说不：不，我们不会提交报告；不，我们不会去参加那些会议；不，我不做幻灯片。拒绝是产品负责人词汇中最重要的一个词。如果什么事都答应，就什么事都做不成。
当然，175人的工作被证明是不需要的和不必要的，但是这175人没有被解雇，而是被安排去做其他项目。仅仅几个月后，原团队中剩下的25人在5年内第一次交付了一个可行的产品。
对我来说最奇怪的是，我们到达那里之前，人们会聚集在走廊里，低声谈论整件事有多疯狂，但没有人肯大声说出来，没有人敢说皇帝没有穿衣服。实际上，也许那些管理者，以及管理者的管理者，对项目来说并不是完全必要的……也可能对公司来说并不是完全必要的。只是没人说出来而已。
没有人愿意为我们效力
Scrum公司经常接到一些机构的电话，说他们迫切需要改变。最近，这方面的电话越来越多地来自大型银行，其中一些银行的资产高达数万亿美元。和大银行打交道时，由于其资产的数字规模极其庞大，一定程度上，你的头脑很难理解这样的数字概念。
让我们换个角度来看待这个问题。在写此书时，世界上最富有的人是杰夫·贝佐斯。《福布斯》杂志称，2018年，贝佐斯的身价为1120亿美元。贝佐斯在我居住的城市华盛顿购买了一栋房产。此处房产原为一座博物馆，它花了贝佐斯2300万美元；有传闻说贝佐斯计划再拿出2000万美元搞装修。这似乎很荒谬，但我计算了一下，杰夫·贝佐斯花的4300万美元相当于我花了几百美元。对于贝佐斯而言，购买这座2.7万平方英尺豪宅的花费，只不过相当于我在一个美妙的约会之夜吃一顿豪华晚餐而已。贝佐斯可谓富可敌国，拥有的财富超过120个国家的GDP，排名在摩洛哥和科威特之间。
我所说的每一家银行的资产都比贝佐斯的资产多一个数量级。当我和其中一家银行的员工谈话时，我问他们：“为什么打电话给我？你们又不差钱。”
“没有人愿意为我们效力。”他们回答说。
不仅仅是银行这么说，保险公司、大型工业公司、制造商也都这么说。这些公司通常都是老牌庞然大物，几十年来几乎没有面临什么竞争，也没有改变的动力。
举个例子，通用电气公司提高入门级工资，举办公开的编程马拉松，针对千禧一代做巧妙的广告宣传，为招贤纳士，可谓想尽办法。问题是，年轻的人才出现后，进入的却是打击人才的体系。工时长，没有创新的空间，处处受到微观管理，束手束脚。这些年轻人与在采用Scrum的公司里工作的朋友们聊天，感觉实行Scrum的公司听起来更有趣。年轻人如果不喜欢公司的职场文化，很可能就会流向其他更好的公司。
德勤公司每年都会对全球的千禧一代进行一次调查。最近的一次调查发现，以受访者是否希望在一个地方待两年以上来衡量，企业忠诚度直线下降。绝大多数受访者表示，他们当然不希望5年后为同一个雇主工作。除了薪酬本身之外，推动这一趋势的主要因素是积极的职场文化，以及在工作时间、地点和方式上的灵活性。
很多时候，公司会说他们想改变，想变得灵活。但当你开始解释他们需要做什么才能达到这个目标时，他们就开始搪塞说，这在这里是不可能的，这里就是这样做事的，我们一直都是这么做的。是的，我们想要Scrum的好处，但是我们不想改变我们的行为。哇啦哇啦，一派疯言疯语。
敏捷是可以做到的，不过，你必须让事情有所改变。与我们合作的一个硬件制造商决定推行公司变革，让每个人都加入Scrum团队。在公司工作的人以前听说过这种事情：给员工赋权，排除障碍，通过更聪明的工作方式来加快速度，而不是通过更费力的工作方式来加快速度。他们对此深表怀疑。
我们为他们的一群工程师举办了为期两天的Scrum培训课程。第一天结束时，公司的新领导知道他必须有所行动，工程师们似乎不相信有可能改变。次日一开课，新领导便对参加培训者发表了一番讲话。
“我们需要改变工作方式，”他声音低沉沙哑，“因为情况糟透了，我们都知道情况糟透了，所有人都很痛苦。”
房间里鸦雀无声，没有人提出异议。
“我们都希望把工作做好，”他继续说，“我们想竭尽所能，制造出最好的产品，我们要为我们的工作感到自豪。”
然后，他谈到他们要摆脱疯狂，首先从修好大厅男厕所的坏马桶开始。马桶一直坏在那里，谁都记不清究竟有多久了。
“我们非常擅长在出问题的小隔间周围贴上胶带，”他说，“而且非常擅长制作‘设备出现故障，暂停使用’标牌。’”他停顿了一下，想了一会儿，又接着说，“为什么我们在这方面比在解决问题方面做得更好？这本身就是个问题。这就是我们要修好厕所的原因。”
人群因敬畏而安静下来，严肃起来。最后一名男员工说：“早该修理了，谢谢你。”
一位采购部的女士说：“太好了!能顺带把隔壁女厕所的水槽也修好吗？”
“没问题!”领导回答，“但前提是你们都要告诉我和你们的Scrum主管，问题出在哪里。否则我们哪里会知道？我们需要你们无保留地说出来，告诉我们是什么在拖你们的后腿。”
“从水槽开始，我就相信你们是认真的。”女士回答说。
的确，他们说到了，也做到了。
你不必害怕承认事情已经出现了问题，简单的事情尤其如此。
风暴时效
2017年，我与美国一家大型公用事业公司进行了一次对话。他们说，他们不得不派卡车去解决客户的问题，派维修车的次数让他们的问题变得一目了然。无论是修复一条断了的电线，还是在一栋新大楼里安装服务设施，还是修复一座变电站，不管什么问题，通常需要出动5次才能解决。为解决1个问题，需要派5批工作人员去拜访同一个客户。自然，这会导致客户不高兴，而且对于公用事业来说，成本过高，浪费过大。
为什么会这样？唉，他们常常到了现场，却发现问题并非被告知的问题，或者被给错了地址，或者没有合适的设备，或者技能不对路，或者有人忘记告诉控制中心切断电源，他们无法在线路带电时工作。他们说，最糟糕的是，两辆卡车会在同一条路上擦肩而过，但却朝着相反的方向行驶，或者会停在相邻的两户房子前，而要解决的问题却是同一个。完全没有协调!
于是我问为什么会这样。原来，安排卡车的人和调度员不在同一部门工作，调度员又与把工具放在卡车上的人不在同一部门，把工具放在卡车上的人又与控制中心给电缆通电的人不在同一部门，控制中心给电缆通电的人又与实际在卡车上的人不在同一部门。此外，还有住宅维修人员和商业维修人员，他们又在不同的部门。
这话听起来熟悉吗？每一个部门，它必须将事情从一个部门传递到下一个部门，才能为客户完成工作，这通常被称为职能孤岛(functional sios)。他们的利益、优先事项或权力结构并不一致。他们当然不是围绕着为客户提供价值来组织的，而是根据当地的内部利益组织起来的。有很多人说要把顾客放在第一位，现在到处都是这样讲，但很多时候说是一回事，做又是一回事，根本无法兑现。
但后来发生了一些有趣的事情。美国有一个风暴季节，强烈的飓风从加勒比海或南大西洋呼啸而来，带来高速疾风，可怕的滔天风暴汹涌而至，席卷海岸，暴雨泛滥成灾。自我们开始跟踪这类飓风和热带风暴以来，最糟糕的一年是2017年，那年有17个被命名的风暴，包括10个飓风，其中6个风暴为主要风暴(3级或更高)。飓风“玛利亚”和“厄玛”摧残了加勒比群岛，并袭击了佛罗里达，留下满目疮痍。热带风暴“哈维”淹没了加尔维斯顿和休斯敦，那一年的年景非常糟糕。
飓风可以摧毁通讯和电网。通信中断，电网断电，有时会持续数周，在波多黎各甚至会持续数月之久。在一场风暴过后的一个月左右，我在美国的一家公用事业公司工作。他们曾经一度有几十万客户断电。
他们将全力修复中断网络的时间称为“风暴时效”。在风暴时间里，为了恢复家庭、医院和城市的电力供应，人们争分夺秒不遗余力地工作，突然间，一切障碍都消失了。来自全国各地的公用事业人员聚集在一起。为了保证大家都能吃饱，营销副总裁会在早上亲自下厨，炒鸡蛋给大家吃。造成条块分割的职能孤岛消失了，人们的生命危在旦夕，公用事业人员以工作为荣，无论上刀山下火海，在所不惜。
那场风暴过后，他们出色地完成了任务。通常需要花上数周时间才能恢复电力，但他们在几天之内就完成了，效率高到不可思议。但风暴造成的损失一经修复，他们便相视而笑，疲惫不堪，得意扬扬，在工作上，又开始了老调重弹，派5辆卡车去维修一处故障。
旧规则当淘汰则淘汰
数年前，美国国家公共电台管理层让我做了一段时间的《早间新闻》执行制片人。执行制片人能决定节目内容、顺序和时长，这工作很有趣。尽管不得不在半夜赶到台里并不是特别令人享受，但工作很有趣。
有一天，我想一起做两个访谈，外加一篇报道。具体新闻细节我记不清了，不管怎样，我把任务写在黑板上，一个在这个节目组工作多年的制片人说：“你不能这样做。”
“什么？”
“你不能连续做两个访谈。”
“为什么？”
“有规定的。”
“这种规定欠考虑。”
“J.J.，这事关系到节目的结构，你只是个临时的替补，可能不明白我们是怎么看待《早间新闻》的声音和质感的。”
“真的吗？”
“来，让我给你看看。”
他拿出一个白色的三环活页夹，上面写着“如何做《早间新闻》”或者类似的废话。当然，手册上说我不能做我想做的事，所以我暂时屈服了。
接下来的3天里，我一直在追踪是谁制定了这条规则，想和此人谈谈。最终我接通了杰伊·克尼斯的电话，杰伊·克尼斯是1978年创办《早间新闻》节目的人。
“杰伊，有条规则，我有个疑问。”
“哪一条？”
“那条说我不能连续做一串同样事情的。”
“哦，那是因为磁带摄像机的倒带速度不够快，我们不得不分开来录制东西。”
我想指出的是，虽然控制室里还有磁带摄像机，但它们之所以在那里是因为它们很重，还没有人把它们扔出去。此时此刻，我们已经使用数字音频系统多年了。
我之所以给你讲这个故事，是因为我非常确定你的组织中也有一些这样的规则，总有一些。我知道的一家公司花了3～6个月的时间更新他们网站上的内容，因为几年前，网站上的一些内容使他们被行业监管机构罚款。所以，现在网站发布的一切，不管需要与否，都要经过公司成立的一个小型管理工作组审查。打电话给我的是管理工作组的主管：他的团队就是障碍，他似乎无法绕开这条规则。我问他，他审查的内容中有多少实际上触及监管领域。大概10%吧，他告诉我。你看这么做怎么样？我说。在各个团队开始写作之前，你为什么不坐下来，浏览一下他们的待办事项，标记出潜在危险的项目，并向他们解释需要确保这些特定的文本不出问题？经过这个小小的改变，他们能够每天更新网站的内容。一个如此简单的举措便为他们带来了改变，化不可能为可能。
要晓得，并不是说制定这种规则的人愚不可及，也不能说制定这种规则的人心怀恶意。上述两项规则在当初实施时都有充分的理由。但是，世易时移。技术在变，法规在变，环境在变。我经常把这些规则称为“组织的伤疤”。如果一条规则很恼人，这条规则实际上可能真的很欠考虑，你应该找出谁能够改变它。总有人可以改变它的，这种人定的规则又不是亘古不变的自然规律。
2002年，在安然、世通和泰科国际公司爆出灾难性丑闻后不久，《萨班斯-奥克斯利法案》被签署成为法律。众所周知，《萨班斯-奥克斯利法案》具有强大的约束力：如果首席执行官或首席财务官故意提交虚假数据，他们将面临最高500万美元的罚款和最高20年的监禁，这可不是闹着玩的。每一家在美国证券交易委员会注册的上市公司和国际公司，以及任何为此类公司提供服务的会计师事务所，都必须遵守《萨班斯-奥克斯利法案》。
每年，这些公司都必须聘请外部审计师来审计其财务状态并进行内部控制。审计师着眼于财务数据安全、管理变更以及数据备份，检查得相当彻底。
几年前，我的同事金姆·安泰洛在一家大型全球性工业公司工作。公司制造的产品用于保证飞机飞行安全，总之是非常重要的东西。金姆的团队完全采用Scrum。在事先没有让金姆知情的情况下，《萨班斯-奥克斯利法案》合规审计小组对他们进行了审计。审计师把金姆拉到一个会议上，说她未能依从规则行事，存在重大失误：团队这也没做，那也没做，她本应对所有流程进行内部控制，而且她未按要求做记录，缺少大量的商业需求文档。
“您说得对，”金姆说，“我没有那些东西。但我可以证明，我们实际上做了更多你们要求我们做的事情，而且更有成效。”
事实证明，《萨班斯-奥克斯利法案》中实际上并没有明文规定如何进行正确的内部控制，它只是规定必须有某种方法来证明你做到了。金姆让审计小组退后一步，看看这些控制措施的要求以及它们存在的原因。然后，她向审计小组介绍了她的团队是如何满足这些要求的。
“诚然，我们没有你们正在寻找的商业需求文档，但我们有一位产品负责人，产品负责人每两周就会把业务推向一次冲刺阶段。产品负责人已经在需求文档上签字同意。您可以在我们的产品待办事项清单中看到是谁制定的规则，谁进行了同行评议，谁提交了合并请求，谁批准了合并请求。您可以看到所有的测试、所有的文献记录。”她指出，与传统审计要求相比，Scrum更加透明，能够提供更多关于正在发生和已经发生的事情的数据。
“你说得对，”审计员说，“这种Scrum过程是一种好得多的方法。”
金姆以为一切就此告一段落。可是，随后，这家巨无霸型集团的首席信息官请她主持一次会议，向公司的领导展示如何执行Scrum。
“旧规则已经不再适用，”首席信息官对与会者说，“我们需要怎么做才能把事情做得更好？”
听着，我知道有些规矩你完全无力改变。也许公司政策是所有业务部门都通用的，你根本无法改变。这个我懂，但至少你可以试探一下边界在哪里，看看原本认为不可动摇的东西，一旦受到推动，是否真的有一点弹性。
再举一个例子。许多年前，在西门子公司，人们被必须提交的大量文件和报告所淹没。没有人，完全没有人，有权力去改变这一现状。因此，西门子公司做了一项实验，各个团队开始在文件中间的一个页面上放置垃圾文本，并附上电话号码。如果有人在阅读时遇到问题，可以打电话咨询。如果6周内没有人打电话来，他们就会停止制作这份特定的文件或报告。以前规定要求他们必须这么做，他们只得盲目照做。规则说了算，而不是人说了算。凡事规则说了算，实在荒唐之至，近乎卡夫卡式的噩梦。是不是该检查检查规则，该淘汰的尽可能淘汰，人总该有这么一点点自由。
看似疯狂之事通常确为疯狂之事
我在本章提到的所有场景，作为例子虽然未必完全恰到好处，但就其实情来讲，都是疯狂的。对我来说最疯狂的部分是，卷入这种局面的人们对疯狂的事情已经习以为常，完全看不到自己有多疯狂。不幸的是，这种情况也太过普遍，我肯定你也会觉得这很疯狂。不过，我敢打个大赌，只要我们在贵公司走一走，或者看一看贵公司的工作方式，我们就会发现很多事情都充斥着这种不理智的气息。如果你发现自己在说以下这些话，你就要警惕了：
“这里的工作方式就是这样的。”
“这一点永远不会改变。”
“我知道这看起来的确不太合理，但是……”
倘若某人或某件事看起来不正常，那么，绝大多数情况下，肯定不正常。人类是适应和调整所创造的奇迹，适应和调整是我们的生存之道。当我们发现自己处于极难应付的境地时，为了生存，我们总会做必要的心理调整。我向你保证，不仅仅是你这样，等级制度底层的人与顶层的人没有什么不同，我们都受困于情势。我们要做的是在团队周围设置护栏，告诉团队规则的目的、意义、存在的原因。如果规则不再有意义，不能真正实现制定规则的目的，我们需要赋予团队挑战规则的权力。
你认为那些有太多工作要做、时间又太少的管理者总能轻松地改变吗？他们告诉自己，他们只是按照施加在他们身上的要求行事。银行如此，电力公司如此，工业巨头亦是如此。被寄以厚望的人，都和普通人一样，都是既成秩序的产物。正是因为意识到自己承受着巨大的压力，所以他们常常认为自己受制于命运的摆布，无法改变现实。
在商界，和我交谈的人通常都很清楚他们存在问题，他们不能把事情做好。他们所在的职场是有害的，破碎的，不完美的。除非有所改观，否则情况会变得更糟。
对我来说，第一步是：当然，我有问题，但我可以解决问题，可以改变我现在的处境。我可以有所不同，有所作为。不一定非要保持现状。
真的不一定非要墨守成规。即使大机构也会发生变化，而且能迅速改变。
为什么？因为机构也和人一样，都是复杂自适应系统的衍生现象。你无法通过理解部分来理解整体。毫不奇怪，从个人层面到大众层面皆是如此。我们不是系统各个部分的产物，而是系统各个部分相互关系的产物。
在个体层面，这体现在大脑和心智之间的区别，或者说体现在大脑和意识之间的区别。你的大脑中没有一个区域是“你”的居所。“你”并非居于大脑的额叶皮层，并通过大脑的其他部分发出要求。当你需要说话或解决接球所需的相当复杂的物理计算时，大脑的任何一部分都不能控制其他部分。不，所有这些系统都以复杂且经常令人恼火的方式连接在一起，而“你”作为所有这些部分相互关系的产物而存在，“你”从你的诸多不同自我中显现出来。脑电流将身体和大脑结合在一起，就形成了“你”。任何真正意义上的“你”，都不过是在神经元和脑电流构成的刀刃上玩危险的平衡术罢了。只要身体和大脑二者有一个被压垮，或者改变脑电流，你就会被改变。锻炼、深度冥想、坠入爱河、恐惧，或者过于频繁地受到一种刺激、受到猛烈冲击，都会使大脑受到深度刺激。
每一天，你一觉醒来，都是一个不同的人。你大脑的所有不同部分都在测试神经元间的连接，衡量彼此间的流量。按照智慧的定义，没有任何部分是智慧的，但各部分联系的结果要大于各部分的总和。所以“你”从睡眠中浮现，你每一天都是前一天的“你”，这种连续身份的想法不过是一种错觉。不过，我们却相信我们的身份是连续的，因为承认我们不是连续的，会让我们心中难安。
任何组织也是如此。所有不同的人每天聚集在一起，通过他们之间的关系，决定当天的组织状态。他们遵守如何相互交谈和如何做决定的规则。每一天，组织都是“新的组织”，这是组织的选择，不是必然的结果。
为什么无法保持风暴时效
麻省理工学院斯隆管理学院教授奥托·夏尔默博士提出一个理论：人人心怀畏惧，人人为恐惧所驱使；恐惧控制着我们。
正如众多研究表明的那样，心怀恐惧的人缺乏创造力。心怀恐惧的人倾向于退归旧模式，夏尔默称之为下传型人格(downloading)。当我们在无法理解的快速变化的世界中工作时，我们会下载过去的行为。即使过去的行为在当前环境中明显无效，甚至起反作用，我们却誓死捍卫这些行为。我们设置路障，对变化说“不”。如果我们不能控制世界的变化，至少我们可以控制自己改变的程度。别把自己扔入“历史垃圾堆”。
夏尔默说，要超越这种恐惧，我们必须超越我们内心的3种声音。
判断之声
首先是判断之声，即通过我们现有的世界观来判断新信息。真实的事实或数据不会动摇我们的立场，我们只会相信我们已经相信的事实。政治科学家在对目前世界许多地区两极政治动态的研究中看到了这一点：无论发生什么事件或采取什么行动，人们都是从党派认同的角度来看待的，人们所说所做的一切只会强化以前的立场。任何立场都只有两个方面，即我们的立场和错误的立场，世界变成了单色。
在我们生活的某些方面，这种确认偏误(Confirmation Bias)，或者说批判性思考能力的缺乏，会发生在我们所有人身上。关键是要意识到确认偏误不仅发生在你强烈反对的人身上，也发生在你本人身上。如果你是一个组织的领导者，你必须认识到这种情况也会在你的公司内部发生。确认偏误会限制组织的成长能力和变化能力，甚至限制组织的思考力。确认偏误可以有效对抗你试图实施的变革。
要坦白承认确认偏误会发生，这就相当于掌握了一个强大的超越确认偏误工具。恐惧通常是由人们试图保护的东西驱动的。我曾经在一家公司工作过，该公司以卓越的工程技术名闻遐迩。我们尝试引入Scrum时，最大的阻力来自中层管理者。中层管理者体现了判断之声，他们狂热地抵制变革，在高级管理层背后操纵、破坏公司试图实现的转型。他们会阳奉阴违，在会议上说“是”，但背地里想方设法抵制和破坏新方案。
起初，我的反应可能和他们对我的反应如出一辙：他们都是背后捅刀子的卑鄙小人。但蔑视他人不管会让你感觉多么有成就感，却解决不了任何问题。即使你是对的，蔑视他人也不能帮助你解决任何问题。我认为自己无疑是对的，他们是恐龙般庞大、低效、落后组织的体现。他们迟早会要了公司的命，只有我能拯救他们的公司。
当然，实际上，我完全错了。他们在保护他们穷尽自己的职业生涯为之献身的事业。中层管理者拥有公司文化，体现公司文化。他们帮助创造并维持了自己引以为傲的优秀文化，他们认为Scrum威胁到了公司文化，威胁到了他们的营生，威胁到了他们的公司。因此，我必须向他们展示，这种新的工作方式不是让他们改变自己的理想，而是在强化他们的理想。我必须说服他们，证明他们确实可以以更好的质量更快地提高。如愿以偿，Scrum可以使他们能够更充分地体验自己强烈的感受。
玩世不恭之声
夏尔默的第二个声音是玩世不恭之声。嘿，我当了20年记者，冷嘲热讽是我的拿手好戏。我在战时采访过军队，大多数时候，愤世嫉俗是最恰当的反应。不信任灌输给我们的谎言是一件健康的事情，人们期待记者能够玩世不恭。
然而，对一个企业来说，玩世不恭就是死亡。即便如此，在一家陷入困境苦苦挣扎的公司里，玩世不恭又是无可厚非的。管理层会说一套做一套，或者会执行另一种时尚，实施另一种欠考虑的重组，采用另一种所谓的“灵丹妙药”，让他们自我感觉良好，却让大多数员工的工作境遇更加恶劣。
有这么一家大公司，和大多数大型企业一样，他们面临着一个快速变化的世界，却根本无法完成任务。每个人都忙忙碌碌，但就是不能把新产品投放到市场上，无法有所作为。竞争对手开始蚕食他们的市场份额，新的创新者不肯束手就擒，被他们收购。公司在所有类别的新产品开发中都错失良机，公司其实没少收购初创企业，但收购之后，又不可避免地摧毁购买初创企业的初心。
大约一年前，首席执行官决定整个公司都要实行Scrum。他们将赋予员工权力，把决策权下放给团队本身，即下放给最接近市场的人。他们会拥抱创新，拥抱一种快速失败、快速学习并庆祝失败的文化。他们决心摧毁职能孤岛!首席执行官甚至把Scrum写进年度报告，一心要动真格的。
看来确实是要动真格的了。不过，同食物链下面几层的员工交谈之后，你会发现动真格的谈何容易。他们冷嘲热讽地告诉我，首席执行官说什么并不重要，中层管理人员死活不愿意执行，首席执行官也没辙。中层管理人员不肯让团队自己做决定，不肯让团队打破职能孤岛，不肯让团队做任何Scrum要他做的其他事。这已经不是他们第一次参加培训班、去市政厅并收到追踪复查邮件了。以前什么都没有改变，他们有什么理由相信这次会不一样呢？
玩世不恭的做法是在情感上保护你，使你不抱希望，以免日后希望破灭受到打击。玩世不恭使你远离正在发生的事情，使你避免因失败遭受痛苦，是一种自然本能。但玩世不恭也会破坏主动性，毁掉婚姻，毁掉公司。玩世不恭是一种导致情感背叛的生存机制。
所以我让他们这么做，把首席执行官的报告打印出来，我建议。要是有经理或者项目主管或者任何一个人，完全是出于抗拒改变的原因，死命抓住权力不放，或者坚持15项任务都是重中之重，眉毛胡子一把抓，以此阻止你完成任务，你就把首席执行官的声明拿给他们看。问问他们，首席执行官是不是骗子。如果他们坚持，去找他们的领导，找领导不行，就去找领导的领导，直到，如果有必要的话，去首席执行官的办公室当面问首席执行官这个问题。但我认为你不必走那么远。如果首席执行官是认真的，你点名道姓地投诉一个经理，说他拒绝接受新方案，之后你会发现，这个经理的上级或者上上级将采取纠正行动。如果没有纠正行动，那么你据此可以断定，公司其实对推广新方案并不热心。
令人惊讶的是，我的建议奏效了。进展不快，但的确有了起色。他们尚未毕其功于一役，但是一个团队接着一个团队，一个部门接着一个部门，一次一个冲刺，他们实际上是在推动公司发生真正的变革。变革需要纪律，需要专注，需要担当，但变革一定可以做到。
恐惧之声
在夏尔默的分类法中，最后要处理的声音是恐惧之声。本章内容就是从探讨恐惧开始的。考虑一下你现在的工作，你最重要的项目。让我在你耳边悄声问几个问题：如果我失败了怎么办？老板会怎么看我？我的团队会怎么看我？如果我被解雇，我的家人会怎么看我？我的父亲会怎么看我？
这就是恐惧，真正的恐惧。
恐惧生活在我们所有人的内心，就在我们大脑中央，舒适地依偎在小巧的杏仁核里，随时准备着要我们放弃一切有意识的想法，放弃冲锋陷阵，落荒而逃。这就是半夜惊醒我们的恐惧。
但如果我们想创造新东西，如果我们想引导别人进入未知的领域，如果我们想拥有一个伟大的团队或者一个伟大的公司，我们必须承认恐惧，放下恐惧。我们必须适应不确定性和变化，凭借不完整的信息做出决定，在迷雾中看到前途并告诉别人，我看到了——未来是真实的，大家并肩奋战!
爱德华·戴明在二战后将“持续改善”的整个概念传授给日本人。戴明晚年开始深切关注美国的商业状况，他看到当时的美国工业面临着与日本战后类似的生存危机，并最终在20世纪80年代出版了一本书，书名是《走出危机》。他在书中列出了公司应该做的14件事，比如持续不断地改进、培养领导力。这里我想特别谈谈第八条：驱除恐惧。
戴明说，哪里有恐惧，哪里就会有失常的数字。抑或正如彼得·德鲁克所言：“现代行为心理学已经证明，巨大的恐惧造成强迫，残余的恐惧导致怨恨和反抗……些微的恐惧破坏积极性。”
我可以引用很多他人关于心理安全、信任和建立伟大组织的观点。但归根结底，事实是，恐惧是一种心理杀手。对你自己如此，对你的团队如此，对你的组织亦是如此。
“风暴时效”无法持续的原因也在于此。人们害怕做出他们需要做出的改变，老实说，这种恐惧完全合乎情理。但这种恐惧也会让你和你的公司陷入拒绝和报复的恶性循环——把人当作可替代的螺丝钉，把客户当作敌人，把同事当作背后捅刀子的奸邪侍臣。
这真是一种沉郁的生活方式。
但要知道，你不必这样生活。你可以明天一觉醒来，决定做一个改头换面的人。
人脉相连
一桥大学是日本首屈一指的商学院。最近，我与该校的野中郁次郎教授共进午餐。野中教授是1986年创造Scrum这个术语的论文的合著者。野中说，建立一个伟大组织的关键，以及伟大领导者的使命，是创造创新发生的环境。这种环境存在于人与人之间的联系中。他使用了日语中的“场”一词来表现这种联系，“场”这个词大致可以翻译为“蕴含意义的环境”，是个体之间的共享空间，是知识创造的基础。
野中教授用视角进行隐喻。当我们谈到自己时，我们使用第一人称：我做了这个，我感到了那个，我是这个。借用弗洛伊德的精神分析术语，这叫自我意识。当我们谈论组织或团体时，我们使用第三人称：他们做了这个，这个地方是这样的，该公司是这样运作的。如果我们就此撒手，不管不问，如果我们认为世界在个人层面上是原子化的，分离的，在组织层面上是“他者的”，“不是我们的”，那么，世道人心就开始败坏。我们会将每一次交流都看作是一次交易，称这个世界是“人吃人”的世界，把与我们意见相左的人看作是邪恶意识形态的仆人，因为他们威胁着我们的日常生活。人与人之间的关系成了一场零和博弈：我赢，你输，任何不这样看待世界的人都是傻瓜。这是一种利己哲学，一种匮乏的人生观。
野中说，为创新和创造开辟空间的是从“我”和“他们”转向“我们”。他说，人道就存在于这种联系中。日语汉字中的“人”字是形意字，表示两个人面对面，相互支撑。人道本身只存在于人与人之间的联系中。你与人结成伙伴关系，或者加入一个团队，或者与人携手合作，或者让数百个团队为了一个目标而联合起来、众志成城时，你会创造出比这些部分的总和还大的东西。人道聚则兴，人道散则衰，兴则喜，衰则哀。“寡妇”和“孤儿”是我们最悲伤的词，而“家庭”“婚姻”和“诞生”是我们最幸福的词，原因就在这里。我们在项目开始时感到兴奋，在项目结束、风暴过后团队说再见时又感到悲伤，原因就在这里。分道扬镳使人失望，重归于好使人开心，原因就在这里。我们关联，故我们存在。
在Scrum公司，我们的员工遍布世界各地。在撰写本书之前，我们在日本、德国、美国、英国、澳大利亚、新加坡和墨西哥都有团队。我们在全球范围内工作，每个季度，我们都会停止工作，飞到一个城市，济济一堂，谈心，找乐子，分吃面包。老实说，没有多少工作要做。我们这样做是为了保持彼此之间的联系，保持我们强大的“场”。通过观察在懈怠期中暴发的激烈争论的频率，我通常能告诉你，我们距上次聚会已经有多久了。激烈争论通常在我们上次聚会后大约10周就开始暴发，就像上了发条一样准确。漂洋过海聚在一起，无论是现金花费还是机会成本都很昂贵。但这项投资的回报是一个更快乐、更团结的团队。完全值得。
领导者的工作就是确保这些关系是健康的，确保共同体是强大的，确保有解决问题的沃土，有创造和创新的沃土。这就是治愈恐惧的解药：联系。
回顾
认清疯狂的真面目。卷入疯狂局面之人对疯狂之事已经习以为常，完全看不到自己有多愚蠢。这就是你经常听到人们说下面这些话的原因：“这里的工作方式就是这样的”，或“这一点永远不会改变”，或“我知道这看起来很疯狂，但是……”与疯狂作战是一场零和博弈。倘若疯狂赢了，你就输了。
旧规则当淘汰则淘汰。规则在当初实施时都有充分的理由。但是，世易时移，技术在变，环境在变。如果一个规则给人的感觉很愚蠢，它实际上可能真的很愚蠢，你应该找出谁能够改变它。总有人可以改变它的，人定的规则不同于亘古不变的自然规律。
让工作具有“风暴时效”。你有能力一直以从容的、专注的方式工作。人们害怕做需要做的改变。老实说，这种恐惧完全合乎情理。但恐惧也会让你和你的公司陷入拒绝与报复的恶性循环之中。你可以明天一觉醒来，决定做一个改头换面的人。
找到你的场。场是个体之间的共享空间，是知识创造的基础。你与人结成伙伴关系，或者加入一个团队或多个为了实现同一目标而联合起来的团队，众志成城时，你的创造会大于这些部分的简单总和。领导者的工作就是确保这些关系是健康的，确保共同体是强大的，确保有解决问题的沃土，有创造和创新的沃土。这就是治愈恐惧的解药：联系。
待办事项清单
√思考奥托·夏尔默的恐惧分类中的每一种声音：
判断之声。当我们通过现有的世界观来判断新信息时，事实或数据不会动摇我们的立场；我们只会相信我们已经相信的事实。
玩世不恭之声。一定程度的玩世不恭可能是好事，但过分玩世不恭则可能导致组织走向灭亡。愤世嫉俗者总是反对新事物，不管变化是好是坏，愤世嫉俗者只是把变化看作是一种安慰剂，让别人感觉更好，却让他们自己的工作雪上加霜。
恐惧之声。考虑一下你现在的工作，你最重要的项目。让我在你耳边悄声问几个问题：如果我失败了怎么办？老板会怎么看我？我的团队会怎么看我？如果我被解雇，我的家人会怎么看我？
√哪个声音或者哪些声音最能描述你和你的想法？你能做些什么来补救？
√有哪些实际上不理智的规则或情况，你是按照正常规则或情况来接受的？你与哪些不理智的规则或情况做过斗争？为什么前者的列表比后者长？
√你和同事之间的关系如何？做点什么来加强联系吧。