30%的工作从一开始就根本不应该做!人们拒绝给工作排优先顺序，每个人都忙忙碌碌，却无法交出实际工作成果，浪费了巨大的生产力。一次只做一件事，就一件，去完成真正需要完成的事情，不做任何无用功。
Con?rmation.com公司是一家为解决每年数千小时和数百万吨纸张的浪费问题而创建的互联网审计平台。他们把一个缓慢、痛苦、艰难的人工审计过程，变成了电子化的审批流程，又快又容易。
他们意识到财务欺诈不会消失，他们所做的是通过由会计师事务所、金融机构、律师事务所和公司组成的庞大全球网络来确认财务数据，以便发现真相。这就是公司创始人布莱恩·福克斯将“帮助好人抓住坏人”作为座右铭的原因。
我只举一个例子。百富勤金融集团的创始人兼董事长拉塞尔·瓦森多夫，多年来骗取投资者逾2亿美元。瓦森多夫是怎么做到的？他用PS稍加图像处理，能够以假乱真的银行对账单就造好了。当百富勤被迫开始使用Confirmation.com审计平台时，造假这一套就搞不下去了。几天后，欺诈行为大白于天下。瓦森多夫因其罪行而锒铛入狱，目前还有数十年的刑期。
100多年来，银行函证过程都是在纸上完成的。审计师会通过邮件向银行发出函证请求：被审计机构是否真有这么多钱？银行每年不仅会收到这一请求，还会收到成千上万甚至数十万别的请求。银行必须建立多个团队来处理审计请求。每一个函证请求都需要人工核对银行记录，写一封确认该机构有那么多钱的信，然后邮寄回去。信函需要纸张，大量纸张。这样的请求每年都有成千上万，每办结一项业务都要花费好几周时间。
近20年前，Confirmation.com公司率先提出了电子确认的理念，并先后获得7项相关专利。目前，公司仍然在这个领域遥遥领先。电子确认事业开始于田纳西州纳什维尔市的一家银行和一家会计师事务所。目前，其业务遍及160个国家，有1.6万家会计师事务所、4000家银行和5000家律师事务所使用他们的平台，公司每年确认超过1万亿美元的资产。
布莱恩在商学院读书时萌发了电子确认的构想，并将此创意写成创业论文。公司在2000年成立，一开始只有4个人，如同在车库里通过手工制造产品。电子确认是前无古人的新事物。最终，大银行开始意识到电子确认将节省大量的工作，大大加快工作速度，并最终表示将只接受通过Confirmation.com网上平台的审计请求，不再接受书面请求。Confirmation.com公司迅速发展，开始在平台上增加新的功能和新的确认类型，比如法律文书的确认。
但后来公司遇到了问题：一方面做事的速度不够快，无法按时完成任务，频频耽误工期；一方面代码质量达不到此类平台严格的要求。公司当然冒不起这样的风险，只得投入更多的时间，努力把事情做好。哦，公司要求大家努力工作，每个人都非常忙碌。一位主管告诉我们，他必须让每个人都忙个不停，希望大家能有所作为，但如果大家做不到，他至少可以说他努力过。但公司依旧没有能拿得出手的东西。每个人都很忙，但没能完成多少工作，所以他们打电话联系了我们。
这在企业中是相当典型的问题。有些项目——不管是什么项目——必须完成。管理层或销售人员或诸如此类的人说某事是当务之急。接着，又有别人说其他事情也是当务之急。再接着，又有别人带来另一项当务之急。当然，这些人都坚持认为他们自己的首要任务是每个人都应该关注的事情。但是，这些人之间却没有互相沟通。他们只是不断地下达任务，强行把任务往队伍里塞。这是公司里司空见惯的事，同时，也是令人震惊的事。可以预测，随着任务的增加，队伍不堪重负，工作陷入停滞，任务无法完成。于是管理层开始给团队施压，想让员工忙个不停，做很多很多同为头等大事的事情，强迫员工在晚上和周末加班，以赶在管理层随意向别人承诺的最后期限前完工，一旦无法完成工期，就感到困惑。
事实是顽固的
优先(Priority)是一个古老的字眼，源于拉丁语，于14世纪晚期进入法语，表示此事发生于彼事之前，表示更早的状态。这个词在15世纪初期进入英语，指权力或地位的优先性。(顺便说一句，priority是个单数单词。说某事是“最高优先”属于用词累赘，最高和优先两个词表达的是一件事。另一个语言花絮是：priority一词的拉丁语原词没有复数形式，所以英语单词priority的复数形式priorities实际上是荒谬的。从字面上讲，复数形式完全没有任何意义。就像是说一场比赛有5个第一名一样荒谬。)
Google Ngram是一款特别的谷歌搜索引擎。该引擎通过查看过去几百年里成千上万册书籍，测算单词的使用频率。如果你用Google Ngram搜索priorities一词，会得到以下结果：
直到1940年，才有priorities这一说法。我对因果关系并不十分确定，但战后工业现代管理运动的兴起与priorities这一说法的诞生有一定关联。Priorities这一说法看似逻辑严密，实则毫无意义，对我来说这一解释似乎很有道理。
停止开始，开始完成
当Scrum公司进入一家公司，评估该公司的敏捷程度时，我们通常会发现，大约30%已经完成的工作一开始根本就不应该做。这些工作实际上与企业的目标背道而驰，不要让这种情况在你的公司发生。斯坦迪什集团的数据显示，在剩下的70%未完成的工作中，64%的人正在开发客户很少或从未使用过的功能。这一数据也与我们的发现吻合。这意味着公司里75%的人要么在积极地做与企业商业利益背道而驰的事情，要么在做没人需要的事情。总之，务必要充分理解这一点，即公司里有75%的人不应该做他们在做的事。
原因是人们拒绝给工作排优先顺序，或者不知道如何确定工作的优先顺序。不妨再来看一个语言学中似是而非的事实：prioritize(确定优先级)一词在20世纪50年代由政府官僚首次创造出来，并在1972年的总统竞选中流行起来，当时政客们不得不选择目标选区。在此之前，prioritize都不是一个词。正如1982年版《牛津英语词典》所言，prioritize是“目前在语言中令人不安的一个词”。显然，该词在人们的实践中也令人不安。
以下是我们看到的症状。如果你听到或说出过下面这些话，你可能需要重新考虑你的方法是否得当：
“我们有多个相互冲突的优先事项。”
“我们的团队不断受到新的优先事项的干扰。”
“每一件事都是头等大事。”
人人都知道这些不是好事。与我交谈过的人中，没有一个人认为同时做5件事，甚至为了新的紧急事情而中断原有工作是一个好主意。没有一个人。我们都知道多头出击或让新工作扰乱手头工作很愚蠢。但无论如何，我们还是会这样做。每虑及此，我都痛心不已。
在Confirmation.com公司，每个人都有不同的优先事项。销售部门希望能有一名更称职的日文翻译，以便在日本打开销路；营销部门想重塑网站的品牌；而领导层则担心一个突然崛起的竞争对手。那么产品团队应该关注什么呢？“我时刻在等着听今天有什么新规则出台。”一位高管对Scrum公司负责此案的阿维·施奈尔说。当阿维问公司的首要任务是什么时，阿维被告知：“赶工期。”注意，他们的首要任务不是需要完成什么，而仅仅是赶上最后期限。
所以阿维让他们解决公司真正的问题——排列优先事项。优先事项是什么？重中之重是什么？阿维帮助他们认识到，如果不确定优先事项，最终会使公司迷失方向，每天都朝着不同的方向前进。因此，他们做出了选择。选择优先事项是可以做到的，但需要进行诚实的反思，做出艰难的决定。
产出与结果
必须区分产出与结果。产出是团队在每个冲刺中生产多少东西，也就是团队的速率。当你开始使用Scrum时，你希望速率在几个月内翻一番，甚至增至3倍。要是不能把东西拿出去，所做的任何工作都相当于无意义的工作。退一万步说，哪怕是拿出错误的产出也是好的。专注于完成团队的工作并要有所产出，产出很可能是错误的。如果产出是错误的，你很快就会发现，从而避免白白耗资数百万美元，耗费数年的生命，才发现没有人想要你在做的东西。
但好消息是，一旦你认识到这一点，你就可以关注结果了。我们如何让顾客满意？如何拯救更多的生命？如何给世界带来价值？你需要回答这些问题，否则你的工作就会徒劳无益。你要做的就是把产出的东西拿到人们面前，让他们告诉你，他们喜欢什么，想要什么，需要什么。
做到这一点的诀窍，就是从那些从你所创造的东西中获得价值的人那里获得快速反馈，看看你所创造的东西对他们有多重要。在开始一个项目或产品时，你大致上可以猜测什么东西最有价值。这是一个凭借知识做出的猜测，有研究的支持，或者有类似的支持，但猜测终究只是猜测。如果要等上6个月才能知道猜测是否正确，那么，你是根据希望做计划，而不是根据数据来做计划。
Confirmation.com公司最大的问题是公司的遗留系统。传统系统成功了，而且效果很好。但随着多年的发展，每当客户提出要求时，传统系统就需要修复这部分或者提升那部分的功能，新功能慢慢增加。每一点修改和增补都是在没有过多考虑整体组织架构的情况下附加上去的。遗留系统最终变成一个大大的烂摊子，修补旧错误耗时费力，甚至不如建立新系统取而代之划算。公司最终意识到，每个人虽然都忙得焦头烂额，但实际上并没有取得重大进展，他们无法有效地推出任何东西。通过确保人们忙于工作，他们仅仅是专注于产出，却没有着眼于结果。他们实际上需要一种新的、更现代化的系统，让他们能为顾客提供超乎想象的、满意的服务。但每个人都在力保旧系统，力保旧体系的一致性。换言之，每个人所确保的都是产出，而不是结果。
彻底完成才叫完成
完成任务的关键是预先定义完成的真正含义。团队从产品待办事项清单中选择一项任务时，应该知道就该项任务而言何谓完成。在定义“完成”时，必须知道任务和任务是紧密相连的。为什么？因为产品架构决定工作“完成”的难易程度。这一点非常关键。
让我举两个例子。一个来自硬件界，另一个来自软件界，但二者的思路完全相同。
有一家私人航天公司，请允许我叫他们隐形太空公司(Stealth Space Company)，他们在LinkedIn页面上，在所有媒体报道中，一向如此自我称呼，他们不事张扬，却一再闯入每个人的脑海：我们不吹牛，我们不空谈，我们崇尚实干。他们的基地设在圣弗朗西斯科湾边缘的一个废弃的海军航空站。像这样的军事基地在不同地点、不同服役情况下确实有所差异，但都有一个共同点：重功能，轻过场，为追求功能架构不惜不讲道理，不达目的绝不妥协。
克里斯·坎普是隐形航天公司执行总裁。他一头金黄色的头发，衣着以黑T恤衫、黑色夹克和黑色裤子为主，口头禅是速度。他通过电子邮件宣布公司将进行首次发射尝试：
周日，我们将尝试发射一枚火箭。这枚火箭是由一支18个月前不存在的团队白手起家从头设计的。我们做这件事的速度史无前例，比以前快5倍，耗资却是以前的1/5。这是一系列测试发射中的第一次，此次发射将允许我们在构建团队的过程中不断迭代，并将我们从每次尝试中学到的东西运用到下一次发射中。
克里斯·坎普瞄准的是埃隆·马斯克的太空探索技术公司(SpaceX)，他将其视为一个不仅可以打败，而且可以彻底打败的目标，他以1/5的成本实现其5倍速度。他正在使用Scrum来做此事，目标是成为太空联邦快递公司，每天向低轨道发射小的有效载荷。军方需要在新的麻烦地区上空部署间谍卫星网？没有问题，保证30分钟后发射到位，无需3年。
与克里斯·坎普的员工交谈，可以感受到他们对成功的渴望。克里斯·坎普的一位领军人物的整个职业生涯都在从事太空事业，他先后在波音公司、维珍银河公司和太空探索技术公司工作过。这位领军人物说他的一些团队成员一度认为Scrum框架只适用于软件业。
“对我而言，Scrum是完全陌生的，J.J.，”这位领军人物告诉我，“但我已经看到旧的做事方式有多糟糕。我告诉这些新工程师，他们不知道自己有多优秀，我会全力以赴。我也说得很清楚，他们也要一样，要么全力以赴，要么另谋高就。”
我在隐形太空公司了解到，火箭实际上由3个系统构成：一个系统是发动机，功能是把燃料转化为力；一个系统是航空电子设备，功能是指引火箭的前进方向；一个系统是结构体，功能是将所有东西固定在一起，相当于外包装。在火箭的第一次迭代中，无论是在系统内部，还是不同系统之间，所有部件都是紧密耦合的。这样做的原因是试图去掉一切多余的重量。为去掉一切多余的重量，每个接口都是订制的，使用的都是订制部件和订制连接器。只考虑重量因素，这么做有道理的。但是，要维护系统时，棘手的问题就来了。
举个简单的例子。在隐形太空公司的第一枚火箭中，航空电子系统是由一系列专门的电路板控制的，电路板相互连接，并与火箭整体连接，电路板的开关由极稀有的常温超导材料制成。如果一块电路板失效，就得把所有的电路板都拔出来，然后用这些非常昂贵的材料手工重做几百次连接。由于苹果和三星两个巨头吞下了全球的稀土材料库存储备，准备用于下一代手机生产，这些连接中使用的稀土元素一度从市场上销声匿迹，要等待12周时间才能得到添补。这则消息令坎普大为恼火，甚至发了牢骚：“要花上3个月才能换一个开关？这种情况会害死我们的!”
我的同事乔·贾斯蒂斯和航空电子设备系统负责人伊森坐下来，讨论了这个问题。乔说，首先，所有这些电路板都使用了这些特殊的连接器，每一个都不同于上一个，每一个都承载着不同的信息。你需要化繁为简，用更好的设计取代它们。但如果你拔下一个，就会把其他连接器都弄断。所以让我们在航空电子设备和火箭的其他部分之间建立一个稳定的接口，重新设计它，以便使之能够携带各种数据，超出你的需要，但它一定是个普通的连接器，不需要订制，你花几分钱就可以买到。让我们制造一个我们知道不会改变的防火墙，将问题封在每一个电路板内部，确保负责火箭其他部分的工程师知道他们的系统只需要用这个连接器的一边连接到这个接口，而航空电子技术工程师知道他们只需要连接到另一边。这样你就可以在任何一边替代任何你想要替代的部件；只要接口保持不变，就不会出问题。你要做的就是把问题模块化，让它像乐高一样，可以很容易把碎片拼凑在一起，也可以很容易拆解。
借助于这种方法，定义完成就变简单了：完成的东西必须能起作用，并且必须与已知的稳定接口适配。在此基础上，就可以个个击破，一个一个地解决问题了。来自接口本身的额外重量不也是问题吗？一旦解决了其他问题，稍后可以对额外重量问题进行迭代处理。
现在，让我们从软件行业中举一个敏捷架构的例子，其模式完全一样。声破天(Spotify)是一家音乐流媒体服务公司。就像上述火箭公司的目标一样，声破天公司的目标是速度。当声破天还是一家初创公司时，其首席执行官丹尼尔·埃克曾对Scrum公司说：“听着，苹果、谷歌和亚马逊都想扼杀我们。他们都是巨无霸公司，要智能有智能，要技术有技术。我们唯一的生存之道就是速度，我们必须比他们敏捷。”
因此，声破天公司就像一艘火箭飞船一样，被分成不同的模块。有播放器，有推荐引擎，有播放列表功能，有移动应用程序，等等。就像隐形太空公司一样，声破天在每个部件之间开发出稳定的接口。开发播放列表的工作团队可以随心所欲地创新，随心所欲地改变，只要播放列表仍然在合适的大小框内，有相同的数据格式来回传输，并且不破坏其他内容。这样，他们就可以高速运转，而不用担心破坏系统的其他部分。
他们不必通过改变整个系统来改变系统中的一部分，模块化接口为他们免去了巨大的麻烦。在许多系统中，各个部件之间的依赖性非常大，几乎不可能进行任何更改，而且开发速度慢得像爬行一样，因为工程师必须使用越来越多的工具来将越来越摇摇欲坠、越来越僵化的系统固定在一起。
无论创建或执行什么样的产品、服务或流程，大多数缺陷都是在系统的两个完美的部分集成在一起时出现的，要修复其中任何一个，必须将二者同时打破。这会让人精疲力竭。
确保每个冲刺都有清晰的待办事项
你有几十个项目，几百个优先事项。你十有八九告诉过自己，所有这一切都必须完成。面对如此局面，你会怎么办？
一如既往，第一步就是要承认你有问题存在。如果你的策略是荒谬地说一切都要优先处理，那么，实际上你真正说的是，你的策略将由公司中资历最浅的人来决定，而且那个最缺乏资历的人在决定下一步该做什么时，对于断定什么是真正的重中之重不会得到你的任何指导。
在运用Scrum时，第一件事是确保每个团队对于每个冲刺都有一个清晰有序的待办事项清单，并且理解他们被要求做的每件事的相对商业价值。这需要一种机制，将企业的大目标分解为团队可执行的任务。我将在后面的章节中深入介绍这种机制。
这是第一步，承认你不会马上把所有事情做完。有时候做选择会很困难，通常有很多利益冲突。但是，无论如何，必须做出选择。如果领导层无法就必做之事和做事顺序达成一致，下属团队就会不明所以，不知道该做什么
Confirmation.com公司的领导层圆满完成了这方面的任务。他们重组了结构，改进了流程，确保每个团队在每个冲刺中都有一个干净的、按优先级排列的待办事项清单。这极大地改变了他们的行动能力。
拒绝的重要性
缺乏优先排序意愿的根本原因可以归结为不愿意拒绝。正如每个团队都有速率一样，每个组织也有速率，即单位时间内的创造量。对客户、对领导、对老板说“好的”很容易。您需要完成哪项工作？好的，没有问题——我们会把它加入我们不断扩充的待办事项清单中。这项任务真的很重要吗？好吧，那就加个塞儿，放进待办事项清单中，安排在顶部。然后又有人要求做另外一个项目。答案肯定又是“好的”——永远是“好的”，直到团队或组织因不堪重负而崩溃。
公司战略总是过于关注公司要做什么，却不关注公司不要做什么，不妨来举例说明。有一家全球性材料公司，该公司进行了大量的研究，将研究成果转化为规模化生产的日常用品，产品数以亿计。但他们遇到一个问题。公司每每耗费多年时间进行研发，好不容易用新型材料设计出一款新产品，但是，新产品一经推出，一群被称为“快速仿效者”的人就会迅速进行“山寨”，有时区区数月就能生产出山寨货。迫于形势，该公司必须不断推出新产品。
公司有一家下属研究院，尽管疲于奔命，仍然无法足够快地将新产品推向市场。他们有宏伟的创意，却无法将创意变为现实，于是，只得打电话给Scrum公司求助。2016年初，一个名叫史蒂夫·道卡斯的温文尔雅的家伙走进这个部门的大楼，想看看能否有所作为。
史蒂夫把研究院领导层召集到一间会议室里，说：“首先，我们谈谈大家在做什么，请大家把每一个项目都写在便利贴上，贴在墙上，方便观看。”
经过一刻钟的疯狂涂鸦，他们把项目贴在了墙上，总计有100多项。
“好吧，”史蒂夫说，“为了好玩，请大家把姓名加到项目上，看看都有谁在研究什么项目。”
即使一个项目只有几个人，到了第70个项目左右，人手就不够用了。
“你们为什么要做这么多事情？”史蒂夫问。
史蒂夫得到的答案是，公司告诉他们要把更多的产品推向市场，所以他们必须同时做一系列的产品，才能迅速开始赚钱。
“这些工作实际上完成了吗？”
会议室里一时鸦雀无声。
我从幼儿的父母那里，从创业公司那里，乃至从财富500强公司那里，听到过无数类似的对话。他们必须完成的事多极了，所以他们开始了无数的项目，内容五花八门。在他们的脑海里，他们必须这么做，因为要做的事情实在太多了。这样他们也好报告成绩单：“看看我们正在做的一切!我们太忙、太疯狂了!我们正在为所有这些重中之重的任务而努力。”
他们实际上正在做的是开始做一大堆事情，他们没在做的是完成所做的事情。问一家公司有多少工作正在执行状态时，他们还会自吹自擂，这让我很吃惊。他们似乎认为他们既然做了那么多工作，一定会给我留下深刻的印象。
当我们问他们工作取得什么成效时，他们立马没了那股神气劲儿，嘴角和眉梢开始下垂。
在会议室里，史蒂夫迫使大家承认，并不是所有工作都能完成。不仅不是所有的工作都能完成，他们如果继续沿着原先所走的路走下去，必将一事无成。
因此，他们围绕这100多个项目，开始艰难地选择不打算去做什么。他们希望实验室团队专注于什么？什么才能真正在市场上扭转乾坤？他们又是争得面红耳赤，又是四处游说，又是扼杀别人视为珍宝的项目。他们努力工作，做领导层真正必须做的事情，即做出选择。对另一个项目说“是”，太容易了；附和别人，按照别人坚持的创意去做，太容易了；避免进行艰难的对话，太容易了。不肯说“不”，太容易了。
他们终于将项目数量减少到12个。然后，史蒂夫让团队领导层把这12个项目做成一份明确的待办事项清单。清单不是极其详细，旨在传达高层“指挥官的意图”：不是规定团队如何完成这些项目，而是知会团队要做什么，明确为什么要这么做。下一步，12位将担任产品负责人的人站到几百位科学家的面前，展示各自负责的待办事项——想完成什么，其重要性如何，以及需要什么技能来完成此项任务。然后，产品负责人和其他管理层人员离开会议室，离开前他们告诉会场中的每个人，大家都很聪明——知道谁应该加入哪个团队来完成这12项目标。
30分钟后，产品负责人和其他管理层人员回到会议室。此时，所有的待办事项都有了一个或多个团队，只有一个项目除外。这个项目包括一些烦琐的政府合规文件更新，必须做，但没有人愿意做。最后，一个勇敢的人举手说：好吧，既然必须完成，就让我来做吧。让我们看看能够多快完成工作。
在10周内，他们的生产力翻了一番，发现了以前从未有过的创收机会，并攻克了团队前进中遇到的53个障碍。随着目标从产出(确保每个人都忙忙碌碌)转向结果(完成任务)，一场结构性重组应运而生，结果是显著的。他们标准的开发周期是两年半，采用Scrum后，在6周内就有了2个新产品，而且有大客户马上就想购买他们的产品。这就是专注所能做的。他们从疲于应对100个无法完成的项目变成了拥有12个完成的项目。这12个项目改变了研究院的命运，并影响了他们身价数十亿美元的母公司的股价。
专注于完成事情就会产生效果，该说不时就说“不”。
不要忙碌，要完成
人类的大脑确实不宜同时处理多项任务。举一个特别恰当的大脑日常处理多项任务的例子：边开车边打电话。这方面的研究清楚表明，开车时打电话的人，即使是那些使用免提模式的人，也比开车不打电话的人更容易出事故。根据美国国家公路交通安全管理局的数据，在任何给定的时刻，都有8%的司机边驾驶边打电话。考虑到这一比例，边开车边打电话的问题越发令人担忧。
这就是执行多重任务给我们带来的问题。在此不妨引用一下我最喜欢的一篇论文中论述这一问题的一句话：
即使参与者将目光投向驾驶环境中的物体，他们在打电话时也常常无法“看到”这些物体，因为他们的注意力已经从外部环境转移到了与电话交谈相关的内部认知语境中。
边驾驶边打电话的人实际上会“看到”一个物体，如将要追尾的汽车，或者将要撞上的大树，但驾驶员一时却视而不见。尽管如此，我们依旧无法杜绝边开车边打电话的危险行为。
每当你试图同时做不止一件事，你就会浪费大量的生产力，这就是所谓的环境切换损失。有研究表明，仅仅回复一封电子邮件，就足以让你的大脑偏离轨道达半个小时之久，半个小时之后你才能回到正确的头脑空间，回归正常的工作状态。
想想看：你读这本书的时候被打断了多少次？读这一章的时候呢？糟糕，是不是有人在你读这一页时给你发短信了？看完上一句话后你有没有找手机？你有没有去看在阅读本章时漏掉的信息？我们生活在一个期望我们对外界干扰立即做出反应的社会。如果你不立即回复邮件，或者耽搁了回复留言或短信，你就是在侮辱那个伸手撩拨你、想引起你注意的人。昨天有多少次，你停下和你面前的人正在做的事情，用电子方式去回复不在房间里的人？最后，在一天结束时，你开始做的事情还没有完成，但你还没有回复另一封非常重要的邮件，还有一件事情要做，非常重要，但你已经记不清是什么事了。然后你转向你本该做的工作，但你已经找不到思路，也忘记了工作进展到什么程度。哦，对了，是不是该去接孩子了？
实际上，很多关于这方面的研究也已表明，人确实不宜同时处理多项任务。让人处在功能性磁共振成像仪(fMRI)的监控之下，让他们同时做几件事，你会通过图像发现他们的大脑是无法有效应付这些任务的。但是，通过选择，通过说不，通过明确优先顺序，你可以改变命运。那家全球制造商做到了，Confirmation.com公司做到了，隐形太空公司成功发射了第一枚火箭。在我们生活的这个瞬息万变的世界里，是有很多生存之道，甚至繁荣之道的。但悟道确实需要一些真知灼见，需要做出一些现实的选择。第一个问题：你是被恐惧控制还是被希望控制？我将在第5章中对此进行详述，如何抉择却取决于你本人。哪怕你认为事情已经失控，哪怕你相信作用在你和你的组织上的力量不可改变，哪怕你看到自己已经顾前不顾后地冲到悬崖边缘，一失足便粉身碎骨，你也要决定你要采取什么措施解决面临的问题。
解决问题并非易事。但正如你将看到的，恐惧是真正的精神杀手，而解药就是与之短兵相接。
回顾
承认存在优先次序问题。如果你的策略是随便什么事都可以优先处理，那么，这实际上相当于随便什么人都能决定公司策略。做决定之人对什么是实际的重中之重缺乏了解，得不到任何指导，却决定下一步该做什么，如此作为，荒谬之至。
致力于完成。完成任务的关键是预先定义“完成”的真正含义。团队从产品待办事项清单中选择一项任务时，不但应该知道就该项任务而言何谓完成，而且要明确该部分任务是如何建立在其他部分任务之上的。你的产品架构决定你对完成的定义。
不要把忙碌和完成混为一谈。将时间的利用率作为度量指标使人们疲于奔命，但它不能实际交付任何东西。不要把注意力放在产出上，要把注意力放在效果上。
懂得拒绝的力量。公司战略通常过于关注公司要做什么，却忽略公司不要做什么。做，还是不做，这是个问题。必须做出抉择。
待办事项清单
√写下你所有的优先事项，单列一栏，贴到墙上。根据价值、风险和费力程度对优先事项进行排序。但请记住，这是一个单列列表。如果你排出多个重中之重来，请重新排列优先级，务必排出先后顺序来。
√你对“完成”的定义是什么？把它写下来。贴到墙上，确保每天都能看到。
√想出三种更好地衡量结果和产出的方法。至少找一个人问问你的工作有什么效果或者你的工作量有多少。
√你的产品架构是什么？是紧密耦合式的还是模块化的？在哪里可以插入一个已知的稳定接口，以使拆解一个部件不会破坏另一个部件？