通用和克莱斯勒在美国汽车业呼风唤雨，这种居于领导地位的自豪慢慢地变成了一种自满，对于他们领导地位的任何疑问都会使他们暴跳如雷。他们已经习惯了自己作为汽车业主宰者的身份，并且把它当作是永恒的战利品。他们两者之间偶尔也会有摩擦，但摩擦之后依然是通用排名第一，克莱斯勒排名第三的现实。这时，他们内部也就习惯了这种似乎约定俗成的排名，这样双方就渐渐淡漠了相互竞争的意识——通用汽车公司的人决不会注意克莱斯勒的道奇车，而克莱斯勒也决不会注意卡迪拉克车。这并不是双方的一种结怨，或者相互蔑视，而仅是他们对自己的充分信心。"走自己的路"——这也许是他们认为解决问题的最好办法。
对国内厂商间的竞争尚且淡薄，更何况外国厂商的所谓竞争——他们不会把来自外国的威胁当作竞争，正是对于其他国家的蔑视，尤其是对日本的蔑视，美国汽车在七十年代起开始付出沉重的代价。
如果时间溯及到二十年代，美国对日本汽车的蔑视是有理由的。1925年福特公司在日本建立工厂，两年后，通用公司接着杀到。这两家工厂每年的生产能力大约为2万辆，由于有着庞大的销售网和服务网，两家公司把日本汽车制造商杀得七零八落——一家公司倒闭，另外三家也只能靠生产军用卡车勉强维持生计。
但是日本汽车在二战后就开始崛起，这是美国汽车厂商无法注意也不愿面对的事实。
二战后最初几年，美国占领当局制定了一个所谓复兴计划，其中有一项是修复当年美军撤退时抛弃的许多设备。这时包括丰田、日产在内的日本汽车公司就捞到了修复军车的生意。
这笔生意使日本制造商获益甚丰。日本人获得了大量的汽车生产方面的先进技术，通过修复军车还使日本的技术人员和工人受到了生产、质量、维修等方面的技术训练，这大大改变了日本汽车制造技术落后的面貌。更为重要的是，日本商人通过这笔生意获取了高额利润。
日本政府这时登场助阵了。1949年，日本政府将发展汽车工业列为优先位置，作为开拓日本出口市场的关键行业，并采取一系列的相应措施。
首先是对国内的丰田、日产等制造商实施保护政策，重点防范来自美国的冲击。日本规定载人汽车的进口税为40％，商用车辆及零备件为30％。后来由于国产车价格高昂，美国汽车仍能突破40％的关税壁垒，日本政府决定再实行外汇管制。同时为了使国内厂商免受来自美国厂商的兼并威胁，日本规定了外国资本在日本企业投资的警戒线——个人投资不超过7％，总投资不超过20％，超过这个范围都必须报经日本政府特别批准。
其次是采取了一系列刺激出口的措施。既然把汽车业列为开拓出口的关键产业，政府部门就从金融、税收、咨询等方面提供全面帮助和支持——对汽车业实行一种较高折旧率以加速折旧，并实行一些税收优惠，比如说允许公司可以将任何用于出口的投资按150％的比例注销；鼓励银行持有汽车制造商股票；以低利率为汽车制造商注入大额资金；为减少制造商可能的出口损失而提供保险；政府部门搜集通用、克莱斯勒等著名厂商的生产和市场情报。
更为重要的是，政府还注意引导国内汽车业朝小型化方向发展。1959年日本政府对发动机实行差别税率：小于2000的发动机商品税率为15％，2000-3000则为30%，超过3000竟高达50％。
日本汽车厂商就这样在自身努力和政府扶持下踏上了一条坎坷不平的出口之路。1995年，日本开始向世界市场上出口汽车。丰田公司推出了出口美国市场的第一辆小轿车——丰田宝贝（），但并没有成功，这辆车有严重的缺陷、噪音象卡车一样响，内部设计极不合理，外观极其难看，而车灯甚至暗得不能达到加利福尼亚州的行车标准。
"丰田宝贝"很快遭到了美国舆论的嘲笑，《华盛顿邮报》的一篇文章说道："日本费尽心机远道而来，送来的却是20年代的外观，30年代的质量，40年代的价格。日本汽车要闯过通用、福特、克莱斯勒的防线，至少还得十年时间。"
此时通用、克莱斯勒有什么反应呢？当然不会有，在他们背后是种族歧视心理，克莱斯勒的一位经理说："我们在第二次世界大战中，曾经无情地鞭鞑了这帮蠢货，告诉过他们谁是主人。"
1957年，丰田公司把丰田宝贝重新改进之后再次投放美国市场，但是尽管设计方面的缺陷已有重大改进，仍然闯不过价格关，售价达2300美元，此时联邦德国大众公司的甲壳虫车（）售价仅为1600美元。最后只有5家经销商愿意销售丰田车，但在第一年中只售出288辆。
1959年，丰田公司将此车再次改进，并重新命名为丰田皇冠（）车。但滞销的局面依然不能扭转。
到现在为止，日本汽车厂商的所作所为及表现确实没给美国汽车市场带来新的新闻。美国汽车厂商此时也似乎更加坚定了先前的看法，那就是日本人会无趣地自动退出市场。
这时日本开始酝酿全新的出口策略。显然，丰田还未对通用、克莱斯勒等构成真正意义的竞争。这就首先必须找出竞争点，并以此为突破口。
这时，策略的调整使日本人的优势大大地被挖掘出来了。顾客第一的原则被提到了前所未有的高度。
丰田公司知道要在美国打开市场，就必须弄清楚美国的汽车买主和经销商的偏好，同时为了"知彼知己"，也应该留意大众汽车公司等在美国汽车市场的行销经验和策略。
丰田拨出资金，雇用大批人员进行了认真细致的市场调查工作。调查是非常全面的，诸如美国人的身材特点、精神面貌、经济状况、年龄分布、购车动机、购买方式、购买偏好。购车标准、道路等级等。这项大规模的调查给丰田带来了许许多多的新的认识，特别是了解到了美国汽车市场的新动向。
丰田通过这次调查发现，美国人将汽车作为身份地位象征的传统倾向正在不断削弱，汽车作为一种必要的交通工具的认识正在形成。丰田还发现了美国汽车消费需求的某些特点——喜欢腿部的活动空间大，容易操纵且能平稳行驶的美国车；但又希望能减少花费，耐用并维修方便、转弯灵活等。
这样，丰田就大致地有了新产品的设计方向：按美国式汽车来设计，这一方面符合美国人的消费习惯，另一方面也确实能满足他们的偏好。
但是在豪华型车以及小型车上该如何选择呢？当时日本厂商虽然倾向于小型汽车（因为汽车作为必要交通工具的发展趋势必然带来对耗油少的小型车的需求），但美国汽车市场占主导地位的是通用、克莱斯勒的豪华型汽车，未来与现实的矛盾使丰田犹豫不决。
经过一段时间的研究和论证，丰田等日本厂商坚定了对小型汽车的信念。这样，竞争的突破口便找到了——美国式小汽车。
经过努力，丰田的工程师设计出了美国式小汽车——光冠车（）。这种美国化的日本车满足了美国消费者的许多方面的要求，如易于操纵，耗油量小，外观造型设计非常优美。并且内部设计也非常美国化：有柔软舒适的坐椅，柔色的车窗玻璃。这种车在发动机功率和性能上比大众公司的甲壳虫高一倍。可以说，光冠车的设计已有突破性的改进。
为了能迅速打开市场，丰田的光冠车售价不到2000美元，这是非常有**力的价格，很快地公众中树立了价廉的印象。
投放到市场后，这种光冠车果然具备较强攻击力，销售量日渐上涨。这时丰田决定重点开辟西海岸四个主要城市的市场——洛杉矾，旧金山，波特兰和西雅图。因为一旦在这些城市站稳脚跟，便可向美国其他地方大举进攻了。
丰田这时还注意到，服务系统必须同时跟上。因为调查研究表明，大众公司之所以成功，在很大程度上是由于该公司拥有一套卓越的服务系统。特别是提供维修服务，这样可以打消消费者担心外国车买得起却用不起，而且很难弄到零配件的顾虑。
丰田准备好了价值200万美元的零件贮备，在每次开辟新的市场前，首先就将服务
网络建起来。丰田对代理商实行严格挑选，所选择的代理商都是那些声誉较好，具备经营外国产品的丰富经验，并且其顾客也都偏好进口汽车的商号。这样做使丰田拥有一批稳定的代理商，尽管丰田此时只推出光冠车型，但到1967年，代理商中的大约45％已经专门为丰田服务了，这个数字仅次于大众的代理商。
丰田还采取了适当的促销措施。尤为值得一提的是广告促销。当时丰田没有足够的财力承担电视广告费用，于是它的经销商们分担了其中的50％。丰田还要求这些经销商务必保障在电视广告中的向消费者作的产品质量，维修，性能等方面的承诺。丰田采取广告战这是非同寻常的举动，因为当时没有其它的外国汽车制造商在美国电视上做广告。丰田于是成了利用电视为小型轿车做广告的头一家外国厂商。
以上这些策略都实施得非常成功，在洛杉矾、旧金山、波特兰和西雅图"登陆"成功之后，丰田继而采取措施，扩大光冠车在美国的市场。
1970年和1974年，丰田对光冠产品做了重大修改，使它真正地作为一种交通工具而出口，同时也进一步美国化。经过修改的车型车身扩大了，踏板加宽了，就连扶手的长度和腿部活动空间的大小也都是按美国人的身材来设计的。
同时丰田公司还致力于提高产品质量，公司大力推行运动（全面质量管理），由总经理亲自担任质量管理部长。质量管理部编制了"质量保证活动一览表"，对每一个工序应对下一工序进行质量保证的项目、保证质量所必须进行的作业以及质量保证负责人的职责作了明确规定。如果每一工序都做到对下一工序保证质量，那么最终就能对用户保证质量。为了做到这一点，丰田公司还要求每一道工序的工人开始自己的工作之前必须检查上一道工序的工作质量。此外，丰田公司还有6500多个质量管理小组，使质量管理运动有了广泛的群众基础。
丰田对质量的追求还超出了自身范围。日本的汽车制造商通常从若干家独立企业获得零部件供应，而这些公司对产品的加工深度都很有限，所以质量管理运动必须扩大到这些企业的范围。丰田派出自己的质量监督人员到这些关系企业，并且通过讲座、培训班等方式来提高质量管理意识及水平。
运动开展以来，公司最终产品的不合格率降到了1％以下，因产品质量返工率成倍下降，而销售额却直线上升。
随着单位成本的降低，丰田的价格更具**力了，丰田车和同种类型的美国车相比，便宜300-400美元，配合着这个价格优势，丰田致力于增加它的服务网点和经销商数量。
在加利福尼亚打开市场之后，丰田与那些表现优异又很有影响的经销商鉴订合同，并委托他们在美国内地选聘一些无须公司提供仓库的代理商。这样其代理商便不断增加。
1972年9月，丰田市场服务部推行了一个独特的、名为想象工程的全国销售计划，目的在于通过进一步了解顾客的要求以及加强双方的沟通，促使经销商能取得更好的销售业绩。丰田还以东道主的身份举办国际研讨班，引导它的经销商采用公司开发的零部件管理软件系统。更为重要的是，丰田生产成本的降低使得它能通过每辆车大约181美元的丰厚利润来扶植和激励它的经销商，这对于小型车是前所未有的，因为这和经销一辆大型美国汽车的利润相等。
这些措施取得了惊人的成就，1965年，丰田推出光冠车时，其经销代理商的数量仅仅为384家，而到1970年则发展到1000家以上。而同期，在销量上遥遥领先的美国汽车厂商的经销商数量却减少到5000多家。在这短短的五年时间内，丰田就达到了克莱斯勒公司销售的水平。
七十年代以后，丰田及本田等汽车公司的产品在美国市场占有率稳步上升，后来的石油危机更是给日本生产的低耗油小汽车带来更广阔的市场。到1980年，美国汽车市场中的进口汽车上升到30％，而其中有24％是来自日本的进口汽车。
毫无疑问，丰田、本田这样的汽车公司已开始和通用、克莱斯勒平起平坐了。在这条出口扩张道路上，尤为可敬的是日本人的学习和进取精神。在当初丰田宝贝车成为美国人饭后茶余的笑柄之时，丰田敢于正视自己的失误，并向美国的通用。克莱斯勒等老大哥们虚心学习，同时还向联邦德国大众汽车公司取经。正是这种学习和进取精神，使日本人成功地开发出一系列的美国式小汽车，并创造出无数奇迹：令人不可思议的价格，上乘的质量，优美的外观——在美国汽车市场上掀起阵阵热浪，最终凭竞争取得了在汽车业的竞争优势。
一位通用汽车公司总经理看见一个底特律市民驾驶一辆日本汽车驶过，他莫名地感到受了某种伤害，十分生气。他问自己："人们怎么能如此不忠诚呢？"
他意识不到超越国界的竞争，在提出这样的疑问之后，他不会再去仔细考虑为什么他的底特律邻居会驾驶一辆丰田车或本田车，而不买自己生产的卡迪拉克或者雪佛莱，他仅把此归结为对国家忠诚与否的问题。然而问题真是那么简单吗？
每一个顾客在买车时都有着他的选择标准，这可以列出一个清单。如果美国车能满足清单的要求，这时忠诚的因素就会使天平偏向美国汽车。但无奈的是，通用、克莱斯勒却常与这些清单无缘。通用，克莱斯勒无法做到，甚至根本不了解清单中有什么内容。"为什么我们不能做到呢？""怎样才能设法做到呢？"——这样的问题是高傲的通用、克莱斯勒无法扪心自问的。
通用、克莱斯勒从来不理解他们的外国竞争对手，只是简单地把他们看成是石油危机中走运的机会主义者。他们不能接受这样的观点：日本人有许多值得美国人学习借鉴的地方。这种观点是和他们心中固有的"美国人能干"的自信相违背的。通用、克莱斯勒也不愿接受这样的一个事实——竞争可能产生出更好的汽车，并且是永恒存在的现象。
当日本本田汽车公司在美国建立第一个工厂时，舆论界再次提出要注意即将来临的竞争，但克莱斯勒的人回答说："用不着担心这些黄种日本人，他们在美国决不会成功。他们将不得不苦于对付高成本和美国联合汽车工人工会，势必经营不下去。"
然而，日本汽车厂商最终成功了，成为美国汽车工业的最主要竞争对手。"欲之其上，以之其中，欲之其中，以之其下，欲之其下，则不会得"，日本人深深懂得向上挑战，与强者竞争的无穷威力。