柯维特的经营困境在1966年开始明朗化。尽管1965年财政年度最后6个月的净销售额比上年同一时期增加10％还多，但利润却从1663.4万美元降至1387.7万美元。这样柯维特的赤字就由1965年的112．4万美元上升到了1966年的445．2万美元。除此以外，还有一些迹象也表明公司陷入了困境：从1961年开始，库存周转次数下降了1／3，每平方英尺仓库的销售额也下降了1／3；公司的存货从1965年5月最高的50．5个月到了1966年开始的13个月。
由于家具部的巨额损失、食品部的苟延残喘，公司的处境每况愈下，就连公司所属的历史悠久的主要商店在销售下降方面也无法幸免。1966年，希尼亚德·科恩这位希尔的前任董事长成为柯维特的董事长。他决定加强管理，明确规定了经理人员的职责，使工作负担分配合理，一视同仁。雇请了几位经验丰富的市场营销员，还安装了公司自己的数据处理设备，在新泽西州北部修建了一座仓库作为公司的第一个流通中心，从而使公司东部的商店更加集中。这些措施使得公司能够更大胆地去采购商品，减少一些批发层次。使供应商品的速度比以往更快。而且，公司调整了它的扩张政策，1966年只新建了3家商店，把公司的注意力集中在现存的商品上。可以看出，这一切努力都以增加顾客为目标。
1966年3月25日，柯维特与斯巴达斯实业公司合并的事更是出乎人们的预料。斯巴达斯的董事长查尔斯·巴士恩，自己就拥有斯巴达斯连锁商店，又买下了亚特兰大的46家连锁折扣旧货商店。1965年，斯巴达斯只有3.75亿美元销售额，而何维特有7.19亿的销售额。不过在这种情况下，法考夫仍是终日悠闲，疏于管理，1968年在众目睽睽之下败下阵来，他撇下了斯巴达斯，任其发展自己的时装用品连锁折扣商店。此后，巴士思转而注意加强对柯维特业务的控制，使尽了一切办法，目的无非是想使这只眼看要下沉的船不要再漏。
尽管斯巴达斯的管理很得力，柯维特公司仍然不能恢复元气。于是巴士思试图通过出售高价商品来提高商品档次，以增加利润率。但是这一着轰走了许多前来寻找便宜货的老顾客。巴士思把那些无利可图的业务比如超级市场之类的甩掉，但是这样做利润还是没见提高。在1970年，公司的服装生意又受到潮水般涌来的外国进口便宜货的冲击，公司的零售业随之陷入困境，1970年，柯维特公司损失了370万美元。
1971年，公司第三次起死回生，斯巴达斯与一家大的不动产开发公司阿伦·雷尔梯公司合并。阿伦公司是由巴士恩的女婿经营的，50年代末和60年代，它曾参与修造了一些柯维特商店。柯维特变成了柯维特斯（加进了""，去掉了前面的·"）。这次合并，除了把巴士思的一些年轻亲属安插在高层管理部门以外，还使柯维特斯借助于阿伦的减税保护伞，少缴了税金。
但何维特的优势已经丧失，再也无法恢复了。在阿伦门下，柯维特力图作出努力使顾客相信，它不再是一家折扣商店，而是一家"服务质量上乘的百货推销商店"。倘若说它也有什么成功之处的话，它也只是成功地模糊了顾客心目中的柯维特的特色。在阿伦购买柯维特的几年里，柯维特斯要么赚不到钱，要么就是濒临倒闭。最后阿伦不得不关闭家具和地毯部为何维特承担了77万美元的损失。
1979年初，柯维特斯第三次易主。阿伦把柯维特斯这个有家铺面的连锁商店51％的股份卖给了法国一家零售集团，阿格奇一威诺特，售价3000万美元。阿格奇一威诺特对这次收购表示满意，同时宣扬了自己的经营观点，要改变柯维特斯低价经营的形象，以合情合理的价格出售高质量的时装。
然而好景不长，柯维特斯连续亏损，资金发生危机，害苦了阿格奇一威诺特。1980年在面临倒闭的威胁时，幸亏它在法国的母公司同意向它出借55万美元的贷款，公司开始逐渐清理债务。到1981年中期，阿格奇一威诺特就只剩下12家商店了，并且这几家还在寻找买主。
现在，柯维特这个开创折扣销售新时代的先驱，只不过剩下一个留在人们记忆中的名字罢了。而相反，一马特公司接过了被柯维特所抛弃的折扣事业，经过苦心经营，已经爬到了美国非食品零售业第二名的位置（仅在西尔斯之后）。