在取得“关键成果”的过程中，无论是按计划顺利进行，还是进展不畅，我们都必须进行反思。
也许你会问：明明能按计划顺利进行，为何还要反思呢？
因为，当初在设定“关键成果”时，选择的都是取得概率在60%至70%的内容。如果能够按计划顺利进行，有可能是因为选择的内容太容易了。这种情况下，我们就需要对“关键成果”的内容进行重新设定。
如果进展不畅，反而是正常状态。为了取得“关键成果”，我们就要反思之前的行动。但是，如果发现“关键成果”的取得确实很困难，或者即便取得了“关键成果”，但对实现“目标”也没有什么贡献，那么，我们就不能只是一边反思一边继续坚持了，而是要舍弃当前的OKR，一起讨论设定新的OKR。
在反思之前的行动时，大家可以参考行动指标与结果指标。
行动指标是指某个行为能够对其产生直接控制的指标。
结果指标是指某个行为的结果能够带来间接性变化的指标，但并不能对其进行直接的控制。
以公司内部的培训会为例。
“公司内部培训会的参与人数”是不会因为某个行为而发生直接变化的，因此它属于结果指标的范畴。
那么，怎样做才能使参与的人数有所增加呢？我们可以增加举办公司内部培训会的次数。这样一来，参与的人数自然就增多了。另外，即便培训会的次数增多了，但是单场培训会的参与人数还是较少，这种情况有可能是会前通知不到位导致的。我们可以通过扩展宣传渠道，来化解“参与者较少”的问题。而“公司内部培训会的召开次数”“增加公司内部培训会通知的媒介”等都是直接的行为，均属于行动指标的范畴。
需要注意的是，行动指标与结果指标之间也会存在“滞后”的现象。
行动指标与结果指标
很多时候，即便我们采取了行动，其结果也不会立刻以数值的形式反映出来。因为结果指标没有出现积极的变化，便开始尝试新的做法，抑或仅仅试了一次便不想再做了——大家一定要避免出现这样的情况。关键是我们在反思之前的行动时，要将尝试了多少次、在什么期间做出了尝试等问题考虑进来。
这里推荐用于反思的方法，就是“KPTA反思法”。
KPTA反思法，主要是基于Keep、Problem、Try、Action这4个方面搭建起思维框架，从而进行相应反思的一种方法。其具体的做法，将在后文详述。