1德西效应：为什么说奖励太多反而适得其反？
德西效应是心理学家德西通过一次实验得出的结论，即在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会减弱工作动机。
实验的经过是这样的：德西让大学生测试者，在实验室里解有趣的智力难题。实验分为三个阶段进行：第一阶段，所有参与测试的学生都没有奖励；第二阶段，将测试者分为实验组和控制组，实验组的完成一个难题可得到1美元的报酬，而控制组的跟第一阶段相同，无报酬；第三阶段，所有测试者进行休息，允许他们在原地自由活动，并把他们是否继续去解题作为喜爱这项活动的程度指标。
最终结果显示，实验组在第二阶段时比控制组要努力，然而到了第三阶段实验组继续解题的人却很少，表明兴趣与努力的程度在减弱，而控制组在第三阶段有更多人花更多的休息时间在继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。
这次实验所得的规律在日后被人们称为“德西效应”。实验结果表明，当进行一项自身感兴趣的活动时，如果提供外部的物质奖励，反而会降低参与者的兴趣，减少这项活动对参与者的吸引力。
如今，德西效应被广泛地运用于企业管理，尤其是在对员工的薪酬奖励方面。薪酬是企业管理的一个有效手段，合理的薪酬能够刺激员工的工作情绪，但是这项武器一定要慎重使用，不然，就会带来“德西效应”，损伤员工的工作热情。
在IBM流行一句话：加薪非必然！IBM虽然是知名的外企，但工资水平在外企中却非常中庸，既不是最高的，也不是最低的。在IBM中只有一种人会有高薪，就是干得好的人。所以IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好，加薪是必然的。
IBM的管理者十分了解德西效应，所以制定了一个与众不同的薪资规则。IBM薪酬政策的精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。这种独特而有效的方法，能够将薪金管理的作用最大化，使薪金管理达到奖励先进、督促平庸的作用。IBM的手段十分高明，将外在报酬和内在报酬相互挂钩而且有效地避免了“德西效应”的产生，堪称企业管理的一个典范。
一群孩子在一位老人家门前嬉戏，十分吵闹。连着几天过去，老人难以忍受。
他想出了一个办法。第一天，他出来给了每个孩子25美分，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。”
孩子们觉得既能玩耍，又能挣钱，都很高兴。第二天他们仍然来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子15美分。他解释说，自己平时没有收入，只能少给一些。15美分也还可以接受，孩子们仍然兴高采烈地走了。
第三天，老人只给了每个孩子5美分。孩子们勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我们多辛苦！”他们向老人发誓，他们再也不会为他玩了！老人只用了三天就解决了这个问题，并且让孩子们忘记了他们是“为了开心才在老人门口玩耍”的动机。
在这个故事中，老人用的方法就是德西效应，他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到美分而玩”，而老人却控制着美分的多少，所以他也操纵了孩子们的行为。故事中的老人，其实就是生活中的上司、老板；而美分，就是我们的工资、奖金等各种各样的外部奖励。
现在很多的企业老总都在私下抱怨自己留不住人才，即使是连续为手下的人才涨薪，仍然不能阻止这些员工的离开。有些老总已经开始认为薪资并不是一个有效的管理手段。其实，加薪是需要讲究技巧的。从薪金的角度而言，原有的报酬如果距离人才需要满足的水平太远，直接激励的原有强度又不足，必然导致“德西效应”。如果手下的人才本身就对于这份工作没有太大的兴趣，而老板的涨薪幅度又不能让他满意，那必然会导致人才的出走。
不懂心理掌控，你怎么带团队第五章激励心理学：队伍不能赶着跑，主动走才是王道在实际的企业管理中，一定不能滥用奖励制度，因为这并不能起到好的效果。只有真正地树立典型，将奖励给应得的员工，才能让其他员工心服口服。让奖励起到真正的激励作用，企业管理才能蒸蒸日上。
管理心理学启示
在实际工作中，有些企业的表彰评比活动过多过滥，这就会引起“德西效应”。过多的评比表彰会让表彰流于形式，没有真正起到激励员工的作用。如果员工只是完成了应完成的任务、履行了应履行的义务、遵守了应遵守的规章制度，而管理者却当作突出表现大张旗鼓地进行奖励，这对今后的企业管理就可能产生负效应。员工就会把这些自觉行为当成是一般人难以做到的，做到了就应该受到领导的褒奖。这会让得不到奖励的员工失去心理平衡和工作的动力。可以说，这种过度表彰是一种短视的行为。当然，作为领导，应该注意发现每一位下属的“闪光点”，在适当场合恰如其分地进行表扬激励。但必须注意，这种表扬是有限度的，只有真正优秀的员工才应该得到奖励。
2内耗效应：建立合理的竞争机制
内耗是企业中经常发生的一种情况，它可能发生在各个部门之间，也可能发生在个体和个体之间。不论是什么样的形式，内耗的本质都是做无用功，而且还在消耗企业的能量。所以说，管理者要尽量减少这种不必要的消耗，让员工把所有的精力都用在企业发展上。
企业是一个群体环境，员工与员工之间的认知是不协调的。企业的员工都是来自不同阶层的，个人之间的生活空间以及知识、经验，特别是认识能力、认知风格等都不一样，所以对于同一件事情难免会有不同的看法。成年人心中都有攀比心理，谁都不服谁，经常就会因为认知不同造成不必要的摩擦，严重的会产生争吵、冲突和矛盾，最终产生内耗。
情感对行为起调解作用，员工之间的感情矛盾会影响他们日常工作中的行为。如果大家情投意合、感情融洽，企业就会有凝聚力，员工之间就会减少甚至没有内耗；如果大家关系紧张、感情不睦或常常发生冲突，甚至会互相给对方下黑手，员工就不能齐心协力，这就会引发内耗。因为冷淡、憎恨、悲观、仇视、嫉妒、猜疑、埋怨等消极情感具有极大的破坏力，常常能使群体产生矛盾，甚至剧烈的冲突，影响相互间的团结。内耗最终都会影响到企业的发展，使企业在市场竞争中处于弱势。
为了避免不必要的内耗，管理者应该制定一套合理的竞争机制，让企业的员工能够人尽其用，让每一个员工都能在合适的岗位上发挥自己的能力。韩非子曾说：“有能则举，无能则下。”现实中，有太多尸位素餐的人了，在相应的职位却不发挥自己的能力。管理者要让有能力的人来担当重任，让没有才能的人从高级职位上退下来。
竞争是大自然的生存法则，也是领导者成功激励下属的一个原则和方式。没有竞争，整个团队就是一潭死水，没有生机；只有启动竞争，团队成员才能真正“活”起来，获得前进的动力、激发内在的潜能。竞争对于企业的发展非常重要，成功的竞争机制可以促进人才结构的优化，帮助企业打造一个“能者上，平者让，庸者下”的竞争局面。
联想是中国IT行业的领导品牌，联想集团的成功就得益于有一支优秀的经理人队伍。联想有一个传统：每年年初，公司所有员工，无论职务高低都要花足够的精力和时间制定明确的年度规划，所有的员工都要对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成。这一制度联想一直都在坚持实施，也取得了很好的效果。
员工设定了目标，就要为之努力。等到了年终，哪个岗位的目标未达成，哪个岗位的人就要对此承担应有的责任，这个完成度会直接与考核挂钩，体现在季度、年度的个人绩效成绩上，这一点联想的全体员工都一视同仁，好就是好，不好就是不好；行就是行，不行就是不行。
此外，联想每年还会根据员工的工作业绩进行淘汰，这种淘汰并不是简单地通知走人，而是进行调岗。让有能力的员工得到适合的岗位，让员工在不同的部门、不同的岗位上去做新的尝试，以便人尽其才，因为有可能在这个位置上不太合适，而在另一个位置上就能展现其才能。
联想的竞争机制能够充分地调动员工的积极性，它把机会留给了员工，只要员工肯努力、肯拼搏就能够实现自己的价值。通过竞争管理机制，使员工强烈意识到竞争的存在和无情，最大可能地激发员工的主动性和潜力，让员工不断进取、创新、拼搏。正是这个方法，联想才拥有强劲的、均衡的竞争力。
在硅谷内流行着这样一种工作意识：“业绩是比出来的。”只有互相竞争才能创造出一流的成果。硅谷的企业管理者注重持久性地延续员工的“竞争”观念，帮助员工自发地形成竞争意识，增强员工对于“竞争”的认可度。这种竞争会让员工不断拼搏，而不是躺在过去的荣耀上。因此硅谷所有的员工都有一种意识：已有的辉煌只是暂时的，稍有懈怠，就会被后面的人迎头赶上，个人和企业的竞争实力就会**。
竞争管理机制十分必要，它是企业持续发展、灵活制胜的关键。相信建立了合适的竞争管理机制后，管理企业会更加轻松。
管理心理学启示
现代市场经济从本质上说是竞争经济，通过优胜劣汰的比拼提升经济效率，促进发展。提高竞争，减少内耗是市场的潮流，是大势所趋。竞争机制的建立对企业生存和发展来说是非常重要的，它是企业获得发展的关键。对管理者来说，没有竞争意识的人力资源管理最终只能导致整个企业陷入松散甚至瘫痪的状态。
良好的竞争是对整个企业的促进。但是竞争一定要掌握好方式，如果因为竞争引发了员工之间的矛盾，那就会造成不必要的冲突，最终会损害企业的利益。所以管理者一定要控制好竞争的尺度，不要让一件对企业有利的事情变成坏事。
3不杀鸡，就儆不了猴
很多管理者，希望能够在下属心中留下宽宏大量的印象，因此他们对于下属的一些错误，会采取容忍包容的态度；还有些管理者希望凸显自己的能力，只会一味地粉饰太平，掩盖平静中隐藏的危机。管理者的这些做法，都会对团队造成重大的伤害，千里之堤毁于蚁穴，这些疏忽迟早会爆发成为灾难性事件，使整个团队遭受灭顶之灾。
韩非子说：“夫人主不塞隙穴，而劳力于赭垩，暴雨疾风必坏。”这就是提醒我们：不将房屋的裂缝塞住，却只想着将墙壁粉刷漂亮，一旦暴风骤雨来临，房屋一定会倒塌。这个道理延伸到企业管理中，下属由于能力不足、个人疏忽等原因，往往会出现这样那样的错误。管理者的责任就是督导、发现员工的错误，及时地监督指导他改正，而不是帮下属掩盖他的错误。如果这样做，企业就像一幢布满裂缝的大房子，即使外表再华丽，只要风轻轻一吹，企业就会垮掉。
管理者督促员工改掉自身的缺点，就是在帮助企业排除存在的隐患。只有管理者帮企业去除了一个又一个的隐患，企业的生命力才能更长久。否则，隐患不除，就相当于在团队中植入了定时炸弹，可能让整个团队的努力毁于一旦。
用人是企业管理中的一件大事。管理者用人的策略，将直接影响到企业日后的长远发展，决定战略执行的好坏，也可以改写员工个人的历史。所以，对于行为有错误的员工，管理者一定不能姑息，要坚决严惩不贷。
在中国历史上，有很多英雄因为纵容下属，而最终失败，李自成就是其中一位。李自成适逢明朝末年的乱世，起兵造反，从农民成为了英雄，然而最终他还是以失败告终，走向了穷途末路。究其原因，是因为他管理下属时出现了问题，他纵容下属的错误，使团队走到了末路。
李自成在战争中不断磨砺，逐渐发展壮大。1640年，他率军进入河南，获得灾民响应，提出了“均田免赋”的政治主张，使队伍急剧扩大，连胜明军。接着，李自成攻克洛阳，杀福王；改襄阳为襄京，称新顺王；之后成功实施先取关中，再攻山西，后取北京的战略，很快进入北京城。
在战争期间，他严格要求手下的将领，让每个人都安心地打仗，建立了一支高效运作的团队。但是，随着战争不断取得胜利，他和许多高级将领开始被金钱腐蚀，整天沉迷于歌舞酒色，军队中甚至还出现了欺压百姓的事件。李自成对自己放松了约束，对下属的错误也不管不顾、听之任之，结果他建立的大顺王朝很短时间内就在将士的腐化享乐中土崩瓦解了。每当后人读到这段历史，都对他扼腕叹息。
李自成的失败给所有的管理者都敲响了警钟。对于下属中存在的问题，管理者必须非常重视，及时提醒下属改正错误。李自成就是因为在团队内部放任属下的错误，最终才走向了灭亡。
身为管理者，一定要制定规矩，做好团队的赏罚，有功必赏，有错必惩。面对犯错的下属，领导者绝对不能够姑息，要让他们心甘情愿地接受教训。
管理者每天管理着众多员工，难免会和某几个员工兴趣相同，走得很近。人的感情常常会影响人的判断，对于和自己关系近的员工，很可能会给其特殊的待遇，尤其是对他的错误睁一只眼闭一只眼。事实上，这并不是对员工的爱护，而是在祸害员工。
显然，管理者一味地纵容，会使下属不能严格要求自己，每当犯了错误就会想着有人给自己撑腰，视企业的规章制度如无物。这最终会降低员工的执行力、认知力，导致整个队伍丧失竞争力。
开除往往是对待员工最严厉的一种手段，如果管理者要决定解雇人，尽管你有充分的理由，但是解雇将会对他人带来巨大的影响，你仍旧会感到难以痛下决心。即便如此，管理者也必须做出决定，因为这是你分内的事情，你必须要剔除团队中的害群之马。屡教不改的员工只会对企业带来伤害，对于企业的发展毫无益处，只有开除他们，企业才能步入良性发展的轨道。
管理心理学启示
管理者的职责就是赏罚分明，及时奖励立功的员工，坚决严惩犯错的员工。管理者要严格执行自己制定的规章制度，对犯错的下属不去提醒、惩戒，是领导的失职，是不负责任的表现，有损管理者的威严。
市场竞争非常激烈，每天都有众多的企业被市场淘汰，这其中很大的原因就因为管理者没有发现手下员工的问题，所以导致了企业的出局。因此，要及时发现团队成员中存在的问题，管理者一定要扮演好救火队长的角色，及时把错误消灭在萌芽状态，如果等到火势蔓延之后，管理者才发觉，那就太晚了，只能眼睁睁地看着自己的心血被焚毁。
4知道员工的心理需求，才能更好地调动员工的积极性
在一家企业中，管理者和员工分属不同的阶层，他们所考虑的事情各不相同，因此他们有着各自不同的需要。管理者手下有众多的员工，每一位员工的心理需求也不相同。管理者在管理企业时，需要站在员工的立场上想问题，考虑手下员工的心理需求，然后再决定采取什么样的管理方式。
著名的管理专家米契尔·拉伯福说：“人的能力是有差异的，要承认人的差异，对人的不同贡献给予不同回报，要让每一个员工都羡慕贡献者，模仿贡献者，不断激发自己向优秀人才靠拢。”在社会飞速发展的今天，管理者不能墨守成规，要根据员工的需求对症下药，这样才能获得预期的回报。
现代心理学研究成果表明，员工的需要已经发生了以下变化：
（1）要求能够参与决策，得到应有的尊重。
（2）要求能让自己获得成长的工作，并能在工作中找到乐趣。
（3）要求薪酬能够不断增长。
（4）要求被需要、被关心、被理解、被倾听。
员工的需求在随着时代的发展而变化，企业管理者的管理方式也应该随之改变，采取针对性的管理。最好的管理方式是“按需激励”，根据员工的需求激励他。比如，针对家庭条件困难的员工，管理者可以利用奖金来激发他的工作热情；而有的员工希望能够不断获得挑战性的工作，实现自己的职业价值，管理者就可以分派给他重要的任务；对于那些新来的员工，他们希望自己的工作能够被公司的同事接受，管理者就要及时鼓励他们。
按需激励有一个最需要注意的地方，就是不可以“一刀切”，千万不要犯经验主义的错误。一定要在仔细调查员工的需求后，根据员工不同需求层次的需求结构，制定出有针对性的激励措施，这样才能起到良好的作用。
西门子公司一直把员工当作企业内部真正的管理者，让员工做企业内部的企业家，是西门子公司的人才观。西门子公司将每一位员工的业绩和潜能，作为其人力资源开发的一项重要依据；公司内的每一位员工都有发展的机会和空间；管理者认真考虑每一位员工的需求，把其作为公司的利益考虑到公司的发展中，努力实现个人与团队的双赢。
在西门子公司发展的过程中，员工得到了众多参与企业决策的机会，能够充分施展自己的才华；与此同时，公司还及时增加员工的薪酬，让他们能够享受自己的生活，最终员工在事业与金钱两方面都收获良多。员工的工作热情被激发出来，就能全身心地投入到工作中，西门子公司也得到了丰厚的回报。
很多人说：“一个人是条龙，三个人是条虫”；还有人说“一个和尚有水喝，三个和尚没水喝。”这些话都是在说人数越多，力量越难以凝聚。这就提醒管理者在管理时要合理安排，让每个人都能发挥自己的能力，要能够集合团队的力量，通过合理的组合来使队伍获得更强的战斗力。
很多团队，明明有很多人才，却没有战斗力，这就是因为领导不会用人，没有激发员工的合作精神。一个好的团队关键在于领导会不会管人用人。
如阿里巴巴创始人马云所说：“进了公司，就是朋友，我是黏合他们的水泥，他们是石头。”马云不懂互联网的具体技术，但是他可以管理好手下懂技术的人，满足他们的需求，让他们为阿里巴巴贡献自己的能力。在公司里，每位员工的性格、能力和特长都会有所不同。马云要做的，就是通过自己的调控，把不同的人“黏”合在一起，打造一个完美的团队。
企业是由各色各样的人才组成的，每位员工都有自己的闪光点，作为管理者，要有针对性地满足他们的需求，让他们在岗位上努力工作。只有这样，你的企业才能战胜其他企业，最终高人一筹。
人的内在情绪和动机是可以通过其外在的言语和行为动作表达出来的。管理者日常要仔细留意员工的状态，在与员工接触的过程中，不仅要会“看脸色”，还要根据员工的穿着、气质、对待他人的态度等方面，来判断员工的能力和实际需求。这样在日常的安排中，才能采取有针对性的方法，提高工作效率。
管理心理学启示
在企业管理中，领导者要考虑如何让每个人充分施展自己的才华，通过优化组合，实现1+1＞2的效果。只要员工的需求得到满足，他们就会安心地为团队奉献。管理者要做的就是使手下的员工安心在岗位上工作，使整体效果大于部分之和，做到这些管理者才算实现了自身价值。
人总会有这样那样的缺点，一个聪明的管理者，一定要明白“金无足赤，人无完人”的道理，只要员工能登大雅之堂，管理者就要识人之长，用人之长。盯着员工的缺点不放，只会显得管理者没有容人之量。管理者要做员工的伯乐，而不是扼杀天才的刽子手，要让员工能够在企业内实现自己的需求，实现企业和员工的双赢。
5要掌握好奖与惩的力度
管理者制定规章制度是为了规范员工的日常行为，通过奖励的措施，激励员工，使员工努力工作；通过惩罚的措施，暗示员工，让员工不敢去违反企业的制度。员工在管理者的恩威并施之下，就会将精力投入到工作中。
管理者制定企业的奖罚制度，是企业发展过程中十分重要的一件事情，但是管理者一定要控制好奖罚的力度。制定合理的奖罚制度能够激励和督促员工的日常工作，保证企业在日常的事务中平稳发展。如果奖励过高，就会让员工望而却步，对奖励不抱希望，伤害员工的积极性；如果惩罚过于严苛，就会引起员工内心的不满，心生怨言，对企业失去归属感。这些都是管理者在制定制度时需要考虑到的事情。
中国古代统治者为了治理国家，制定了许多严苛的刑罚来恐吓百姓。比如，刺面、割鼻等肉刑始于夏、商、周三代，这些刑罚在最初起到作用后，仍然没有阻止王朝的衰败，各王朝最终消逝在历史中。
《韩非子》一书针对各王朝的刑罚，提出了自己的意见：“明于治之数，则国虽小，富；赏罚敬信，民虽寡，强。赏罚无度，国虽大，兵弱者，地非其地，民非其民也。”书中建议君主赏罚要有法度，要慎重地依据法令加以赏罚，否则即使有广阔的国土，百姓也会和君主离心，国家只会走向灭亡。
古代的刑罚虽然能够威慑百姓，但是却毫无人性，很容易让君主失去人心。
汉文帝时，依然沿用着秦朝的酷刑。一次，名医淳于意因人诬告而入狱，被判肉刑。淳于意之女为了救父亲，向汉文帝上书表示自己愿入宫为婢来为父亲赎罪。她还向汉文帝建议肉刑过于残酷，犯人受刑后即使想要改过自新，都没有机会。
汉文帝是一位明主，被淳于意之女舍身救父的孝行感动，赦免了淳于意，思考后也认同肉刑的设置确实失当，没有起到应有的作用，就废除了肉刑。汉文帝的做法是对以往惩罚制度的一次修正。在他治理下，百姓休养生息，安居乐业。
管理者在管理企业时依据制度，制定严明的法令必不可少，但是，也要像汉文帝这样，及时修改严苛的法令。刑罚过于严酷，也是不妥的，因为这很容易适得其反。一个企业是否强大，不仅看企业的绝对实力，还要看企业内部运行是否通畅、人心是否稳固等企业软实力。
即使企业很小，管理者也不能掉以轻心，应该仔细地运用管理之道。如果管理者善于管理企业，制度严明，赏罚合理，那么就能和员工上下一心，企业内部一定是安定团结的，呈现出健康向上的发展势头。这样的企业，即使当前规模很小，但是迟早会发展起来。但如果赏罚不明，企业规模再大，内部也会出现混乱，必然会走向衰落。
管理最终就是管人，管理者制定制度的目的就是安定人心。赏罚合理的企业，人心安定，大家按部就班做事，就会因为良好的秩序产生强大的动力。反之，一个企业赏罚不明，超出了员工正常的心理承受程度，就会人心混乱，大家无法安心做事，只会担心受罚，也就没有效率和价值产生了。因此，管理者的每一项赏罚决策，都要让员工心服口服，这样管理者的管理水平才算合格，你的团队也会迸发出强大的生机与活力。这就是合理的赏罚能够产生的凝聚力和爆发力。
判定一个管理者的管理水平，就看他的赏罚是否恰当，而不在于数量上的多少以及程度的轻重。因此，管理者一定要从全局出发，在赏罚的问题上，要把握好火候与时间，这样就能管理好手中的企业。
把赏罚控制在合理范围内，其实就是合理地运用规章制度，保障企业内部高效运行，制度合理，才能让每一名员工充分发挥自己的主观能动性，这对企业的前途和命运影响十分深远。
每一位员工都渴望高额的奖金，但是管理者一定要控制好奖金的数额。奖金给得太多，也是一个“重量级”隐患。过高的奖金制度不是万灵丹，这很有可能会引出员工心中的贪欲。假如管理者不能清除员工心中的贪欲，无法控制员工心中对金钱的渴望，很有可能会演化成一场危机。所以，合理的奖赏，才是最有效的。
管理心理学启示
管理者要使员工屈服在自己的威严下，要让他们认识到自己的错误，及时发现自己的缺点，并且服从管理者的意志，最直接的方法就是使用惩罚制度。用惩罚来给员工压力，让他知道服从上层命令的后果。
作为管理的一种手段，惩罚是必不可少的。但是在具体的管理过程中，还是要看情况、分对象，区别对待。管理者要明确自己使用的惩罚手段是否能够被员工接受，避免惩罚出现副作用。其次，管理者应该奉行“胡萝卜加大棒”的政策，采取威迫等惩戒手段之后，要给员工一定甜头，减少冲突的可能。
6公平的赏罚能唤醒员工沉睡的心灵
管理者在进行赏罚时，一定要注意公平、合理。管理者制定赏罚制度就是为了维护企业内部的公平，如果赏罚不公，让没有过失的人遭受惩罚，那些犯了错误的人却得到奖励，那么员工就会对管理者心生不满，在私下里也就会阳奉阴违。管理不讲究公平，管理者就会失去人心，失去员工的爱戴。聪明的管理者绝不会在赏罚的问题上出纰漏，一定会通过公正严明的赏罚管理团队，使受罚的人心服口服，也通过惩罚让员工心生畏惧，不敢违反企业的制度，这才是高明的管理方法。
古往今来，很多团队都是因为管理者的赏罚不公而分崩离析的。那些管理者赏罚不公，引起下属忌恨，最终遭到下属背叛的例子更是比比皆是。管理者执掌赏罚大权，就一定要慎重使用权力，尤其是在做决策时一定要保持谨慎，以免错判、漏判。管理者赏罚员工，还要主观和客观相结合，避免以个人喜好为标准进行奖赏与惩罚，一切都要严格遵循公司制定的制度，这样才能让下属没有怨言，让下属甘心为你拼命。
历史上，隋末农民战争爆发后，太原留守李渊乘机起兵，决心逐鹿中原。隋代王杨侑得知李渊进兵关中的消息后，立即派大将宋老生驻守霍邑、屈突通防守河东，阻止李渊继续前进。
李渊带领部下到达霍邑，并没有立即开战，而是命令部队休息，等待后续步兵赶来；然后李渊派李建成、李世民带领数十名骑兵来到城下故意辱骂隋朝的守军，逼迫随军放弃城墙，下来决战。宋老生脾气火爆，果然中计了，带领人马冲出来决战。结果李渊麾下的将士锐不可当，在激战中杀得隋军大败，短时间内就乘胜攻占了霍邑这座坚固的城池。
夺取胜利后，李渊要赏赐部下。当时许多人认为，刚刚招募的新兵应该接受较少的赏赐，老部下应该享受更优厚的待遇。但李渊坚决按照赏罚同律的原则犒赏三军。李渊还明确地告诉大家：“作战的时候不分贵贱，大家都是在用性命杀敌，所以论功行赏的时候也不能有等级差别，每个人都应该根据战功的大小接受奖赏。”
李渊的话充分展现了一名领袖应有的魄力。隋朝历经二世而亡，很大一方面是因为没有对有功劳的将士进行相应的奖赏，而是任用亲信，寒了功臣的心，失去了大家的拥护。李渊知道自己不能走过去的老路，而是坚持赏罚公平，果然军队士气高昂，战无不胜。
射箭时一定要瞄准靶心再射，不瞄准靶子而随意射箭，即使射中很小的东西也算不上精妙。赏罚就如同射箭，要依据法令进行，否则很难发挥效用。本来是甲的罪责，却惩罚乙，那么乙一定会暗中怨恨甲。所以，公平的赏罚，能够治理好国家，让民众之间少有仇怨，即使受罚也会心服口服。
管理企业很多时候都是一团乱麻，管理者看着众多员工，不知该如何下手。那么，管理者就可以依据制度来判断。当然，管理者必须要保证公正，“公正”是管理者与被管理者实现互信的基础和前提，只有在公正的基础上员工才会信服你的决定，认真听从你的命令。只有这样，员工才能安心地工作，不需要担心有了成绩也得不到奖赏。
要想保证公平、公正的赏罚，就必须对全体下属一视同仁，没有偏颇。不能允许有人借助裙带关系或者私人感情搞特殊化，这种行为对于企业的负面效应最严重，容易影响团队的稳定性，导致失去人心，最终损害企业的利益。
在一个团队中，不管是奖赏，还是惩罚，都必须兼顾公平，这样才能让人信服，使个人利益和集体利益联系起来。因此，管理者在管理过程中要把握好下面两点：
（1）不以个人好恶定赏罚。管理者在进行赏罚时不能置事先制定的标准于不顾，完全按照个人的好恶进行。一些管理者只能看到身边员工的成绩，做不到“刑上极，赏下通”。管理者不能只看重职位高、影响大的员工，忽视下层员工的成绩，这会导致企业有很严重的等级观念。
（2）反对平均主义。管理企业一定要克服“一刀切”的简单做法，坚决反对平均主义。平均主义是管理的一大忌讳，平均主义只会使公司效率低下，下属工作懒散。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20％；而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性达到80%。平均分配奖励，会使奖励失去激励作用。只有差别对待，才会让员工产生比较心理，达到激励员工的目的。
管理心理学启示
有奖有罚，管理者才能统御下属。公正则是奖罚的必要条件，只有保证公平，奖罚才能发挥作用。管理者不能寻找各种理由来影响奖罚的原则，让下属明白唯有做出贡献才会得到奖赏。无论是谁，只要为企业奉献、付出了，就能够得到奖赏，这样就能产生人人争先立功的风气。
7合理评价员工的贡献
企业的发展离不开员工的贡献，对于员工来说，只有辛勤工作的成绩得到了管理者的承认，他的努力才有价值，在工作时才有干劲。好的管理者应该根据员工的这一心理，采取针对性的管理措施。比如说：颁发一些奖励，在员工大会上表扬有突出贡献的员工。
企业的发展和壮大都离不开员工的努力贡献，只有认可员工的实际贡献，对其进行合理的评价才能够激起员工工作的积极性，激励他们为企业的发展继续发光发热。
管理者要知道如何评价员工的实际贡献，以此来制定合理的评价政策。员工的实际贡献包括两个方面：一方面是评价员工工作的质与量，这前提是需要管理者合理地量化每一份工作，以此为依据，很容易就可以判断出员工的工作能力；另一方面就是看员工对企业的无形贡献，有些员工对企业有很深的责任感，其他员工和他配合时能够有很高的效率，这种员工对企业的无形价值是不可估量的。这两个方面需要管理者通过不同的方面来考察，员工的实际完成工作质量可以根据管理者制定的工作量化细则进行精确的计算，而无形的贡献就需要通过民意调查进行考核。通过严谨的调查和公平的奖励，员工会对企业更加有归属感，更愿意为企业奉献。
管理者对员工工作进行严密的考核后，一定要将考核的结果如实告知员工，这是对员工工作的最好反馈。员工得到反馈后，才能够根据考核结果改善自己的工作。将考核结果告诉员工，只是管理者考核工作的开始，并不意味着考核工作的终结。要及时同员工进行交流，了解他们的心态与困难，帮助他们解决工作中存在的障碍。这才是管理者绩效考核的最终目的。
特步公司就非常重视员工的绩效考核，并制定详细的奖励措施。这一做法取得了很好的效果，员工都十分在意公司的考核结果。
特步公司设立了“忠诚奉献奖”“优秀部门奖”“优秀员工奖”等奖项，这些奖项在公司的常规奖项中非常显眼，特步的员工都非常在意这些奖项，常常以获得这些奖项作为一名特步人的骄傲。
特步设立的“忠诚奉献奖”用来奖励那些对公司做出无形贡献的员工。获奖者是在公司工作达3年或者3年以上的老员工，除了获奖证书、奖金外，还将获得参与公司组织的外出旅游的机会。这项奖励在员工中收获了很好的反响，老员工们在公司中工作更加用心，新员工也得到了很好的激励。“忠诚奉献奖”设立后，特步公司的人员流动性很小，员工们都以身为一名特步人为荣，特步逐步建立了稳定的人才团队。
特步公司的做法对于其他企业有很深的启示意义。管理者可以参考以上做法，在企业中设立一些奖项，激励员工的工作热情。当然了，管理者一定要制定好考核的标准，保证标准公平合理。在一段时间内，尽量客观地考核出个别的组织成员对组织的实质贡献。
管理者在考核之后，应该将考核标准公开，让被考核的人能够了解考核的结果，以便依据此结果来修正自己的行为，提高对组织的实质贡献。考核应该涉及不同级别和不同岗位的人员，保证考核的可行性，让每一名员工都能够参与其中。
考核的结果公布后，管理者应该及时同员工面谈，了解员工内心的想法。进行绩效面谈必须选择恰当的时间，最好是在员工得到考核结果的一天之后。这样可以给员工一个反应的时间，也不会因为时间太长而让考核的影响力消失。与员工绩效评价的面谈是管理者与员工两人之间的事。安静、舒适、能够产生交流气氛的场所是最佳的面谈场所。
每一位员工都希望获得更多的工资，希望取得更好的成绩。只要管理者能够制定正确的策略，就可以让员工努力为企业奉献。
管理心理学启示
管理者的态度可以影响员工在谈话时的心态，所以对于考核成绩优异的员工，管理者不应有太多的赞美，以避免员工自满；而对于考核成绩不是很理想的员工，管理者也不能表现得太过失望，应给予一定的鼓励。总之，适度的批评能够对员工起到醍醐灌顶的作用，而及时的鼓励则会令他们充满干劲。
面谈是为了了解员工的想法，这要求管理者必须获得员工的信任。为此，管理者要付出自己的真心，从而赢得对方的信赖。当管理者对员工敞开心扉的时候，员工对管理者也不会有所保留。经验表明，在谈话时认真倾听员工的想法，及时附和员工，更容易让员工信任。