1火炉法则：让下属在制度的约束下达到自觉
一个企业，人员构成少说也有五六个，多者甚至会达到成百上千。当一个企业还只是小作坊式的初级阶段时，人管人的方式也许会有效，管理起来也会比较顺手。但是，当一个企业已经发展到几十人甚至更多人的时候，企业的领导层就不可能一对一地监督管理员工了。
也许，你会觉得人管人，面对面的管理会增加领导的威严，管理起来会更加挥洒自如，但是当人数太多的时候，这种管理方式就无能为力了。此外，如果没有统一的规章制度约束，那么整个队伍就如同一盘散沙，毫无凝聚力。因此，严格的制度，可以保证企业运转的稳定和效率。在优秀企业里，员工素质不是依靠领导一句一句训导出来的，而是依靠合理有效的制度来约束，从而达到自觉，渐渐培养起来的。
王强在改革开放之前，在事业单位工作。改革开放之后，王强选择下海经商，他开办了一家毛巾厂。刚开始的时候，厂里只有大概十几个人，并且一大半是王强的各种亲戚，七大姑八大姨等。因为都是亲戚，王强在平时的管理中，也不会太过严苛。亲戚们也都很卖力工作，常常超时工作，也没有什么怨言。
由于王强的工厂生产的毛巾质量好，价格低廉，再加上人脉广泛，所以很快就赚到了下海后的第一桶金。王强是一个很懂得感恩，并且讲究亲情的人，在赚了钱之后，他给大家分了许多，亲戚们都很高兴。
之后订单越来越多，王强不得不扩大厂房，招聘更多的员工。但是，公司一大，人一多，各种从前没有遇到的问题就都出现了。
先是亲戚们以老员工、亲信的身份自居，开始排挤新员工，指使新员工多干活儿，这在新员工里引起了很大的不满。其次，由于没有明确的奖惩制度，所以大家的工作积极性都不高，有些人做得多，也没有得到更多的报酬，有些人只不过是在王强面前献了献殷勤，就可能拿到奖金。越来越多的抱怨在员工中蔓延，导致产量下降，王强也发现自己鞭长莫及，无法管理到每一个人，他甚至都无法认出厂里的每一个员工。这时他这才意识到，从前的那一套管理方式已经无法实行了，正好此时他也接触到了西方的制度化管理，因此，他决定改革。
王强找来了专业经理人，制定了一套规章制度：奖惩制度分明，工作量化，按件计酬，加班有加班费，迟到、失误都要扣钱。同时，不再有新老员工的差别对待，一视同仁，按制度办事。无法按照制度办事，则会被无情地辞退。
这一管理方式改变之后，起先是王强的亲戚们很不满意，因为他们没有了所谓的“特权”，但是时间长了，每个人都发现这套制度比以前要好得多。大家规规矩矩工作，钱一分不会少，每个人都是凭借自己的劳动赚钱，没有差别对待。大家的积极性被调动起来，工作效率逐渐提高，产量大增。厂里也不再需要王强每时每刻地盯着，工人们养成了自觉性。王强从心底里赞成制度化管理。
受到中国传统人治思想的影响，今天许多管理者对制度建设认识不足，结果严重影响到公司的长远发展。显然，人治观念不被打破，那么科学的制度管理就很难推行。因而，我们有必要了解一些，在21世纪的今天，人治究竟是有多么不合时宜。
首先，一个人的知识水平和精力是有限的，《论语》也曾说：“人非圣贤，孰能无过。”为了在日常管理过程中避免出现各种差错，就需要推行制度管理，从而避免人治的风险和误区。
其次，“人治”往往是管理者一人说了算，这就会造成管理的随意性，与科学管理的原则背离。此外，管理者今天有这种想法，明天有另一套想法，没有科学的计划安排与固定的管理模式，就容易令员工无所适从，最终大大降低管理效率。
再次，人治很难逃出人情关。在中国许多公司里，任人唯亲的现象非常明显。这样做会造成公司用人的不公平，引起其他员工的不满，从而使整个公司失去凝聚力。
最后，“人治”在管理上治标不治本，无法为组织发展建立一套行之有效的管控系统。当管理者变更时，原有的规则被打破，会让公司发展陷入混乱，这是许多企业功败垂成的一个重要原因。因此，制度化的科学管理才是保证公司长远发展的明智选择。
制度会建立一个框架，在这个框架里工作，刚开始的时候，可能会有不适应，但是时间长了，人们就会形成自觉性，自觉地在这个框架中工作，这样就会免去许多管理上的麻烦。
管理心理学启示
人虽然在心底里渴望自由，但是人同时也是社会性动物，也是需要制度来约束的，制度会给人带来心安，制度会给人带来自觉。
我们从原始社会到奴隶社会，到封建社会，到资本主义社会，再到今天的社会主义社会，社会的制度层面一直在发生变化。企业的管理也是一样，不可能一成不变，随着社会的发展，现实的需求，管理制度化已经是大势所趋。
2二流企业用人管人，一流企业用制度管人
人人崇尚自由，人人不希望被管理。但是管理企业就像修建一座大楼，没有管理，就仿佛没有设计稿一样，那么钢筋、水泥只能是随意地堆砌，建造出来的大楼必然也经不起风吹雨打。企业的建立，需要管理制度和岗位纪律，这是维持一家企业正常有序运行的必要条件，是员工的行为准则。
在企业规模尚小的时候，可能管理者们还能够使用言传身教，一对一的管理模式，俗称“人管人”，但是，当企业到达一定的规模之后，“人管人”的方法就行不通了，那不是一流的企业会采用的方式。用制度管人，才是一流的做法。
企业制度，是一个企业内员工的行为规范，它可以使企业有序地组织各种活动，它可以保证基本的大框架不会动摇。企业有了制度，仿佛是削弱了管理者的地位和权力，但是你收获了稳固的基础，长远的发展，管理者也可以从中抽出更多的时间来做更重要的事情。
《红楼梦》很多人都读过，相信很多人都会对小说中的王熙凤这个角色印象深刻。不见其人，先闻其声。泼辣、果敢，办事效率高，做事手腕多，她可谓是贾府的头号经理人。在荣国府里，王熙凤是没少尽心尽力，宁国府出了事，她也是忙前忙后，并且都做得有条有理，靠的就是她自己建立的人事管理制度。
宁国府的贾蓉的妻子秦可卿死了之后，需要大办丧事，这么大的家业，认识的人那么多，前来吊唁的人是络绎不绝，这前前后后、里里外外的事情，真是多不胜数。而宁国府又没有这么一位能够掌事的人物，于是就想到了荣国府的王熙凤。贾蓉的父亲贾珍赶紧把这位能管事儿的主儿给请到了家里，拜托王熙凤打理丧事的所有事宜。王熙凤最喜欢别人抬高她了，只要别人一夸奖她能干，那她就势必要干下去了。于是，王熙凤来到了宁国府。
到了宁国府之后，王熙凤先做的不是训人树威风，而是先建立一套自己的人事管理制度。制度规定，每一个人都有自己应该做的事情，各司其职，各尽其责，互相之间不能推诿，哪里出了问题，就找对应的人，奖惩分明，有条有理，让这些下人们无话可说。宁国府可不是小户人家啊，这王熙凤手里边可是管理着一二百人啊。但这么多人，就是在王熙凤的管理制度下有条不紊地进行着各自的工作，没有出一丁点的差错。
除了人事管理制度之外，王熙凤还建立了一套考勤制度和物品管理制度。考勤制度为的是解决府里头下人懒惰的问题，什么时候点名、吃早饭、午饭、晚饭，都规定得清清楚楚，谁要是做不到，那就要按照规章制度走，接受惩罚。物品管理制度针对的是当时每当有这样大的事情的时候总会有丢失物品的现象，谁要拿什么东西，拿多少，从哪里拿的，用到哪里去，都要做记录，这样就杜绝了有些人趁机浑水摸鱼，占小便宜。王熙凤的管理制度，收到了良好的成效，使这场丧礼办得体面又大方，井井有条，无人不称赞。
王熙凤的做法给了当今一些新上任的领导很重要的启示。新官上任，最重要的就是如何让手底下的员工信任你，如果王熙凤没有制定这一系列的规章制度，事情就没那么简单了。她也很明白，虽然自己有本事，但那是在荣国府，不是在宁国府，到了人家的府上，虽是请来的，但是光用嘴说，是不会有人听的，只有把这些规矩给他们定下了，他们才会敬重你，事情也才会顺利进行。
公司的领导层不可能永远不变，而如果公司使用的是人治的方式，那么当一批领导退居二线之后，他们还带走了公司的精神支柱，公司的行为规范。而这个时候，新的领导层就需要再重新建立自己的管理模式，但是员工却不是那么容易就会买你的账的，毕竟上一批领导的领导模式对他们的影响是根深蒂固的。这个时候，公司管理制度的意义就彰显出来了。人走了，制度不会走，员工是按照制度在工作，所以即便公司领导层如何更迭，员工的心不会散，公司不会乱，大家还是能够照章办事，这是一家公司稳定的基础。
管理心理学启示
一家公司，一个领导者，要实现企业的目标，个人的理想，就必须要在公司内形成组织管理制度。战场上，再好的将军也不可能靠一个人，一张嘴就统领千军万马和敌人作战，也需要有军队严明的纪律作为基石，才能把将士们凝聚在一起，同仇敌忾，众志成城，战胜强敌。企业也是如此，人管人，始终还是管理的初级阶段，只适用于几个人的小作坊式企业，那不过是二流的企业才使用的管理方式。
而真正一流的企业，是要靠完善严谨的制度来管理数十人甚至上百、上千人的队伍的。我们不怕人多了不好办事，不怕人多了心就容易乱了，因为我们有制度，有了制度，无论再来多少人，大家都是按照一套规矩办事，都是走在同一条直线上，再多人也不会乱，不会散。
3奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊
做事情讲究一个“度”字，说的就是凡是都不能过，点到为止。做事情不能太过极端，看问题也要一分为二，辩证地对待。当我们评价一个人的时候，通常，我们不能将他夸得像个圣人一样，一点毛病都没有；也不能将他贬低到尘埃里，弄得对方永无翻身之日。任何事情，如果过分地强调一个方面，那么就会导致天平的失衡。
这一点，在公司的管理中是同样的道理。公司的规章制度的制定，需要牢记住这一点，不要有失偏颇，而要做到公平和严格。
先给大家讲一个“一条鞭子”的故事。在很早以前，英国的剑桥大学里，有一位非常著名的校长，治校有方，培养出很多优秀顶尖的人才。有人问他，他是如何将学校管理得这么好？这位校长微微笑了一笑，回答说，那是因为我用一条鞭子来惩治那些不听话、不上进的学生。他还开玩笑说，如果给他一把手枪，他会将学校管理得更好。
还有一个事例，在北京，某个购物中心为了提高营业额，出台了政策，重奖销售业绩排名靠前的职工。刚开始的时候，员工们并没有把这件事情放在心上，没有意识到这条制度的严肃性。而当这个月末总结的时候，当月销售业绩第一的员工果然受到了嘉奖，并且还是2万元的高额奖金的时候，所有人都意识到了这条规章的严肃性。从此之后，每一名员工都非常重视自己的业绩，想方设法地要把业绩提高。公司的效益很快就上去了一大截。
上面的两个例子，给了我们很好的启示。首先第一个故事，“一条鞭子”只是一个隐喻，他代表的是学校的科学严格的管理制度，并且有了制度就要坚决执行，方能培养出优秀的学生。企业也是如此，公司制度的制定，不仅仅规范企业中员工的行为，为员工的行为画出一个合理的受约束的范围，同时，也保障和鼓励员工在这个范围内自由地活动。严格的惩罚机制，可以有效地刺激员工高要求约束自己，从而提高组织管理效率，使整个公司的氛围环境是严谨、严肃的。
第二个例子中，体现两个道理，一是对待员工，惩罚的制度要有，奖励的制度也要有，并且奖励更要说到做到。当奖励的制度制定出来之后，员工们可能会存在疑虑，究竟公司能不能够给我们这么大的奖励呢？当员工心中有这个疑虑的时候，他的工作的积极性就不可能被完全地调动起来。而如何让员工信服，那就必须严格地去执行，让员工看到奖励制度的严肃性，给员工信心，用事实让员工记住。这比你费尽口舌地要求员工提高业绩有效得多。
在法国，有一家有名的餐厅——马克西姆餐厅。这家餐厅从卫生到服务都有严格的规定，谁都不能违反。其中有一条规定是，任何人都不能对顾客提出的任何问题回答“不知道”，遇到不清楚的事情时，应该向顾客说明，然后马上去询问，给顾客一个满意的答复。有一次，一个新来的员工对于这一规章不以为然，恰好那天有个顾客问他为什么今天他们位置上面的灯光很暗，而他随口就说“不知道”。顾客很不高兴，向经理投诉了他，然后他便受到了严厉的惩罚。惩罚过后，他就意识到了，一句“不知道”，有时候真的会造成顾客的不满，会给自己带来这么严重的惩罚。
在北京的马克西姆餐厅开业的时候，从法国来的工作人员中有一位年纪较轻的组长。虽然他年纪轻，但是毕竟在法国已经从事了好几年的工作，经历还是很丰富的，因此，当他刚到北京的时候，面对着中国的合作伙伴，不免有些骄傲，常常在工作中指手画脚，颐指气使，这引起了大家的不满。有一回，是在餐厅营业之前，员工正在铺台布，但是台布面积太大，他一个人不是很方便操作。于是这位法国人便指使正和经理谈工作的领班去协助那名员工，经理当场便制止了他，并质问他，一个组长如何能够指挥他的上级工作？之后，这件事被公司老总知道了，马上停了那位法国人的工作，将其调回法国。而那位法国人，几经协商，才保住了饭碗，但是他还是受到了严重的警告。正是马克西姆餐厅这样严格的态度，才使得他们在餐饮业名声大震。
除了惩罚之外，马克西姆餐厅在奖励员工上也毫不吝啬。这家餐厅的工作人员要比同类餐厅拿到高出10%到20%的福利，并且可以在餐厅免费吃午餐和晚餐，每年餐厅还会组织员工去旅游。这样的奖赏，使得员工的满意度大增，对餐厅的忠诚度也就提高了，工作的热情被调动，工作的状态到位了，客源自然而然就多了。
奖惩有度，奖罚分明，对于员工的管理来说是一种张弛有度的方法。任何人都不能够生活在完全紧绷的状态下，那样太过压抑；也不能够生活在完全放松休闲的状态下，那样太过舒适，容易出错。
管理心理学启示
公司的管理制度，要讲究奖罚分明。奖要奖得员工心花怒放，对公司产生极大的归属感和忠诚感；罚就要罚得胆战心惊，让员工意识到公司制度的严肃性，感受到企业的威严和纪律。这样才能树立良好的风气，为企业赢得荣誉和良好的形象。员工在一张一弛的管理中，也会更容易接受，心理承受能力会增强，对于工作的满意度也会增加。
4依赖“英雄”不如依赖机制
一家公司在初创时期，的的确确是更加依赖一个领导者的领导能力，还有魄力，在这期间，企业的领导者通常都会被看作是英雄式的人物。一个人，单枪匹马，在商业的战场上，挥斥方遒，指点江山。这个时候的领导者也很容易被大家崇拜，被员工依赖。
但是，任何一家公司都要经历从小到大的过程，而在这个过程中，势必有一些东西就要发生变化，这种变化是进步的表现，是顺应时代潮流的要求。
公司规模小的时候，创始人事必躬亲，亲力亲为，公司的每一件事、每一笔钱、每一个客户都需要自己去敲定。这样积累下来，你便会成为一个什么事都能做到的大英雄。但那是因为公司还小，事情还少，当企业的规模变大的时候，事情会变多，员工也会变多，再伟大的英雄也不能够面面俱到，什么事情都自己动手。这个时候，企业的管理就必然要进行一次过渡，由依赖“英雄”过渡到依赖机制。
世界著名电子公司松下的创始人松下幸之助先生，在松下公司刚刚建立的时候，几乎要参与公司的每一项业务，每天不是在和客户谈话，就是泡在车间和工程师们探讨技术的突破口。正是由于松下幸之助的勤勉，给员工留下了深刻的印象，给了员工极大的动力和支持。大家都非常佩服、敬重他。工程师们也都非常仰仗他，什么事情都要寻求松下幸之助的意见。因此，他的每一天都是非常繁忙而又辛苦的。
随着时间的流逝，松下公司也逐渐从一家规模不大的企业发展成为世界级的大公司，松下先生意识到自己能做的不是太多了，自己始终都是要退出企业这个舞台的，而为了松下公司的长远发展，松下先生决定给公司制订一个长达50年的发展规划。这个规划从制度到发展方向，面面俱到，细致入微。为的就是有一天松下先生不在了，松下公司还能够按照稳定的规章制度坚定地走下去。
从松下先生行为的改变和松下公司的转变中，我们可以看到二者是有着潜在联系的。具有一定规模的公司的老总和比较小规模的公司的老总之间的差别就在于小老板管事，大老板管人。企业经理人的最高修为就在于用制度去管人。经理人会变，员工会变，但是制度短期内却不会变，这便是企业运行的基石。
依赖“英雄”不如依赖制度，那么应该依赖什么样的制度呢？当然不是随随便便制定的制度都有可操作性，都有价值。公司要想有条不紊地发展，制度也要做到层次分明。
现代化的管理制度有着鲜明的层次，从大的层面来看，一家公司有决策层、管理层、执行层等具体层面，而每一个层面所对应的职责就应该有所区别。譬如，决策层主要负责公司的战略性问题，企业发展的规划还有大的方向和任务的制定；管理层主要的责任便是计划管理和组织生产；执行层，顾名思义，主要的工作就是执行操作。当各个层面都能够做到各司其职，互不干扰的时候，公司才能够稳固，如果，各个层面之间出现越级现象，就会打破这种层次，会使公司陷入混乱。
一家化工厂的厂长，做事情雷厉风行，但就是眼睛里容不得一丁点的沙子，见到什么不对的事情，就要立刻将自己的火气撒出来。譬如，他看到有员工上班迟到了，那他就会马上走到那名员工的身边，狠狠地将其训斥一番。又比如，他看到厂里的员工在对待客户态度不是很好时，就会直接走过去，将那个员工批评一番。表面上来看，该厂长是一名负责任、有威严的领导。但事实上，他的这种做法非但不能够收到他想要的员工做事效率提高、有规矩的效果，反而会造成员工间的怨声载道，更重要的是，这很有可能会损害中层管理人员的威信，使得他们的管理受阻。
为什么这么说呢？因为，一个厂里的员工，他们无论是做哪一个具体部门的工作，都只能最直接地接受直属上司的管理和命令。这是一种指挥原则。该厂长就是触犯了这条原则，犯了越权指挥的错误。虽然你是一厂之长，但是员工的考勤不是你应该管理的范围，而应该归车间主任管理。员工接待客户的态度问题，也不是你厂长的职责所在，而应该是办公室主任的工作。
也许你会觉得，一个厂长，连自己员工的错误都不能够训斥，那还有什么威严？这个厂长还有什么意义？这种想法大错特错。现代化的公司管理制度的优势在于，公司不需要最高层的领导去管理最基层的工作，高层有高层该做的事情，比如企业的经营战略、生产规划，这些是中层、基层人员做不到的事情。而高层领导的管辖人员应该是各个车间及职能科室的负责人，即中层干部。高层领导者越级去管理了基层员工，非但不能够彰显你的威严，反而会让员工认为自己的厂长整日没事做，悠闲到只能管理我们这些基层员工。
作为领导者，高层管理者，并不是你管得越多、越细就越会有效，越会赢得员工的信任。制度的建立要靠每个人自觉地遵守，领导更应该带好这个头。而且，管理制度一定是要讲究层次的，不能今天这个领导来了看见什么就想批评两句，明天那个领导来了又想批评两句，一会儿总经理说几句，一会儿主任说几句，员工到头来都不知道该听谁的了。这样就会造成管理的混乱，而成熟的管理者绝不允许这样的事情发生，一定要依赖有层次的管理制度。
管理心理学启示
我们崇拜英雄，但英雄不可能永远存在。再伟大的领导者、企业家也有卸甲归田、退居二线的一天。当他们走后，能够给企业留下什么，那才是一个企业真正的财富。英雄式的管理，只能造成走了一个英雄，就消失了一个时代。而英雄走后，留下一套制度，那才是一家企业继续发展下去的保护伞。制度的存在，可以凝聚人心，能够稳定大局，无论人如何改变更替，大家都会在统一的制度下，将公司推向下一个时代。
5让刚性的制度变得有弹性
虽然我们说制度是刚性的，是不可违背的。但是毕竟制度是由人建立的，而且我们生活的大环境、小环境也在不停地发生变化，因此，在企业的管理过程中，并不是要求领导者一丝不苟地死守着制度，毫无情面可言，而是要求企业的管理者们能够做到灵活运用刚性的制度，必要的时候，在特殊的情况下，也要使其变得有弹性。
譬如，我们举最常见的例子，公司在处罚犯了错误的员工的时候，做到公平、公正很重要，如果你不能做到一视同仁，那么就会在其他员工心中造成同样消极怠工的心理，并且还会让员工对你丧失信任度。可我们所说的这些，都是大的方向，根本的行为准则，却没有包含特殊的情况，所以，这并不代表公平公正就一定不讲情面，事情其实可以弹性地解决。
说到GE公司，著名的国际大公司，现在一说起它，我们想到的往往是杰克·韦尔奇，但是还有一位被我们遗忘的人物，也曾为GE的发展做出了杰出的贡献，特别是在公司的制度管理方面，那就是雷杰·H·琼斯。
20世纪70年代，琼斯接任了GE公司董事长一职，并且一干就是9年。在这之前，他曾是GE公司的一个下属企业的小主管，在他当小主管的时候，做事情就非常有方法、有头脑。在工作中，琼斯发现有一个叫彼得的员工近期总是工作不能全神贯注，生产的零部件合格率也非常低。这个时候，作为主管，大可以按照规章制度去处罚彼得，但是琼斯没有这么做。因为琼斯知道，彼得平常工作都很认真，表现都很好，对于这样的员工犯了错，不能够只是简单地按照规章制度走，还要去寻找背后真正的原因。琼斯经过调查发现，原来彼得的妻子意外出了车祸，从医院回来后瘫痪在床，都是彼得在照料。家中还有年幼的孩子，一下子所有的事情都落在了彼得的身上，他在工作上就难免会分心。
这是个棘手的事情，彼得的确是在工作上犯了错误，违反了公司的规章制度，公司应该一视同仁，不能够徇私枉法。所以，琼斯还是忍痛将彼得解雇了。但是琼斯并没有对彼得不管不顾，而是又给彼得介绍了一份新工作，工作待遇和之前都差不多，也为彼得写了推荐信。
琼斯的做法，既维护了公司的规章制度，又表达了对于员工彼得的关怀，严法中也有情怀。彼得很是感激，没有觉得琼斯不近人情。其他员工也深深佩服琼斯的做法，既看到了公司制度的威严，也体会到了公司的人文关怀。因此，大家都更加努力地工作。
公事公办，说起来是非常有道理，非常正确的事情，可在执行的时候，却总会遇到人情的难关。作为领导者，决不能因为人情而忽略制度，然而制度的执行也不是亘古不变的，人做事情要学会变通，要懂得如何在制度之外给予员工需要的东西。
我们讲有弹性地执行制度，其实说白了就是给员工一次机会，只要员工犯的不是原则性的错误，没有给公司造成严重的损失，作为管理者，可以在解雇这个员工之前给予警告，这既不违背制度，又能体现公司对于员工的关怀。
小张是一个性格活泼，交友广泛，兴趣爱好也非常多的小伙子，大学毕业之后，来到北京的一家广告公司工作。由于小张丰富的业余生活，给了他更多的想法和点子，因此他总能在开会的时候提出惊人的创意，创意总监对他非常喜爱。但是有一点，由于小张的业余活动较多，下了班也总是在各种朋友圈中游**，视野是开拓了，人脉也扩展了，但通常都要到凌晨两三点才能回家休息。
小张居住在北京五环开外，每天都要坐上一个半小时的地铁才能到公司，因此，九点上班打卡的他一定要在七点半就出门，所以，小张最晚也要在七点就起床。可是由于前一天晚上小张通常都是聚会到非常晚，这就直接导致第二天根本无法七点起床。定再多的闹钟对于只睡几个小时觉的小张来说根本没用。起得晚，那上班自然要迟到了。
有一周，小张上班迟到了四天。人事部实在看不过去了，经理亲自找到了他。经理对他说：“小张，我们知道你们年轻人业余活动多，但是你不能让你的业余生活影响你的工作，这周你已经迟到了四次，严重违反了公司的规章制度，应该给予你严厉的惩罚。但是，公司的领导们看你是个人才，值得培养，所以决定给你一次机会，这次就严重警告一次，罚款300元，如果你再迟到，那可连神仙都保不住你了。”
小张听后，先是吓了一跳，然后又非常感激公司。自那以后，小张上班再也没有迟到过了。
这就是弹性化管理制度，制度说员工迟到多次可以开除。但是这个“多次”却不一定要有统一的标准，可视具体情况而定，只要力度到了，时机对了，员工都会感受到公司制度的严肃性，也就都能够遵守。
管理心理学启示
一根线绷得太紧太直，很容易就断了。管理也要讲究张弛有度，有松有紧，有弹性的管理才能更加长久，也更加符合人的心理需求。弹性管理，让制度弹性化，员工的积极性会提高，管理也会更加奏效。
6你不讲制度，别人就会跟你讲条件
中国讲究依法治国，“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”，这四点要求，应用在企业的制度化管理上，也是有着异曲同工之妙。公司的管理要做到依制度管理，具体的要求也要做到，“有制度可依，制度必须被执行，执行制度时必须严格，违反制度必须受到严惩”。
国家没有法律会乱，有了法律不去按法办事，那么法律的威严就会丧失，社会依然还是混乱。企业也是同样的道理，有了管理制度之后，如果不能够去执行，那么就形同虚设，问题始终无法从根本上解决。你不讲制度，别人就会跟你讲条件。
我们都知道岳家军的故事，南宋初年，金兵南下进犯南宋，由岳飞带领的岳家军北上抗敌，屡屡获胜，使得金兵闻风丧胆。而岳家军之所以能够对金兵战无不胜，其主要原因就在于岳家军有严明的军队纪律。纪律是什么？纪律就是制度，纪律就是铜墙铁壁，有了它，敌人就很难攻破。在金兵中流传着这样一句话：“撼山易，撼岳家军难。”这难以撼动的岳家军靠的就是严明的军法。
另外一个例子讲的是三国时期的诸葛亮挥泪斩马谡。马谡和诸葛亮私交甚好，肝胆相照，但是，即便是两人关系再好，当马谡由于个人失误痛失战略要地街亭的时候，诸葛亮也并没有对他网开一面，而是一视同仁，军法处置，将其斩首示众，从而稳固了军心。
制度的建立，不是摆放一个花瓶。公司里，制度就是灵魂，如果你将公司的灵魂抛掉，那么你的公司就形同行尸走肉。好像岳家军没了纪律，马谡犯了错也不必军法处置一样，那样带来的后果只能是军队溃败。有了制度，就一定要执行，严格地执行；否则，你不讲制度，别人就会跟你讲条件，你就会陷入被动，受制于人。
有一则社会新闻报道某家公司财务处发现财务室被撬开，室内的保险柜赫然打开，柜内的20万现金不翼而飞。这听起来，真像是某部好莱坞大片。可是，财务处、保险柜，再加上上班的员工，这重重的保护，怎么还能让窃贼如此轻易得了手呢？并且，该公司使用的还是世界一流品牌的保险柜，柜子上面还配有报警器和密码装置，密码系统由电脑控制，还能产生电击，如此复杂的防盗措施，还是让窃贼得了手，难道他有通天的本领吗？
经过调查，事实上根本不是这名窃贼有多么大的本事，而是问题出在了使用保险柜的公司出纳身上。这名出纳是出了名的马虎精。平时办事情就丢三落四，迷迷糊糊。虽然公司对于财务室的保卫制定了一整套的规章制度，但是这名出纳却视而不见，充耳不闻。当上司要求他使用这台刚刚花高价钱买回来的先进的保险柜时，他跟上司讲条件，说，“这保险柜是不错，但是使用起来太麻烦。”
上司听了之后，觉得也在理，竟然就这么过去了，没有再要求。过了很久，就在这起事件发生的前两周，这名粗心的出纳将老保险柜的钥匙弄丢了，他这才想起来这个新保险柜。但这名出纳还是个胆小鬼，担心遭电击，所以不敢接电源。因为马虎、记性不好，又不敢设置复杂的密码，于是就按照数字的大小顺序编了个最简单的密码“123456”。又担心自己再把钥匙弄丢了，于是就索性将钥匙扔在了办公室的抽屉里。
当警察问窃贼是如何窃取财物时，窃贼说，他直接进办公室后，翻开抽屉就看见了钥匙，三下五除二就把保险柜打开了，然后就拿了钱走了。
试想，如果该公司的老板，在这名出纳最开始跟自己谈条件的时候，就严肃地呵斥他，让他明确自己的错误，那么也就不会有后面的悲剧了。制度的建立，就是要求每个人去遵守，如果每个人都有各种各样的理由去推脱，那么制度究竟还有何用呢？
严明的制度和纪律不仅能够维护团队整体的利益，而且能够保护团体成员的根本利益。如果一个人犯了错误，触犯了制度，但是却没有受到应有的惩罚，又或者是处罚无关痛痒，那么制度就不会产生威慑力了。久而久之，员工就会养成犯了错也无所谓的心态，一旦发生大事的时候，就后悔莫及了。所以，不要让你的员工跟你在制度上讲条件，无条件地执行，这是唯一的选择。
管理心理学启示
当一个人跟你讲条件的时候，他就是在逃避，他就是在抵触。条件不是不可以讲，什么事情都可以商量，但是在制度上，就像在法律上，人人平等，毫无条件可讲。当一个人讲条件成功之后，他个人会在心理上产生下一次还讲条件的心态，从而在工作上会更加地无视制度。其他人在看到有人不遵守制度却没有受罚之后，在心理上会产生一种效仿心态。
没有人是自觉自愿地去遵守制度的。篱笆上有一个口子，一个人钻了出去，其他人就会紧跟着也钻出去，口子便会越来越大，最后篱笆就失去了它约束的作用。所以，制度一定要严格地执行，不要让员工跟你讲条件。
7完善培养接班人制度
企业在招贤纳士的时候，都会有“储备人才”或“后备力量”这么一说。因为，一家企业的长足发展，离不开人的作用。用电影《天下无贼》里的话说，“21世纪什么最值钱？人才！”人才战，在每家公司之间激烈进行。在这样的局面之下，如何留住人才就是企业的当务之急了。人才的获得通常是不容易的，并且还具有不确定性，而这个时候，稳定的人才资源，应该是自己培养出来。人才的培养，需要完善的培养制度，这样才能培养出合格的公司接班人。
我们讲“管理人”“培养人”，其实说起来是非常含糊的概念。当我们问一个管理者他是否在管理人时，他可以回答：“对，我管着三十几号人呢”，他也可以回答：“没有，我管什么人啊”，足以见得，大家对于管理和培养并没有明确的认识，也没有理解培养的目的。
其实，培养的最终目的在于使一个人具备企业人或社会人的成熟程度。培养一个人才，绝不是一件容易的事情，一个人接受了十几年的学校教育，能够成为人才的都寥寥无几，所以，公司培养人才，必须要有完善的制度，才能有的放矢，事半功倍。
虽然培养人才制度听起来很让人头疼，但是凡事只要分清了主次，明白了先后，做起来也就豁然开朗了。
首先，我们应该明白这样一个定义，即所谓的培养，实质上就是让对方发生变化。我们为什么培养一个人，因为他目前还不具备我们所需要的素养，通过一定的培养制度，让员工成长为公司所需要的人才，这才是培养的意义所在。这种改变当然是向着好的方面，当在制定自己公司培养接班人制度的时候，可以从下面这三个改变的立足点，或者方向来考虑。
第一点，在制度中一定要体现的就是改正员工的毛病。一个人可以有毛病，但是不能太多，并且员工的毛病不能和公司利益冲突，至少不能严重影响工作。作为管理者，你要去主动接近下属，发现他们身上的缺点和不良习惯，然后抱着坚定的信念去改变他们，帮助他们，必须让他们将这些陋习改掉，否则，一个再有才华的人，若是品质不好，放在公司也绝对是一颗定时炸弹。
第二点，培养员工新的技能。一个一成不变的人在今天这个市场是不被需要的。如果一个人只是简单地重复昨日的工作，那就很容易被社会淘汰。因此，在员工的技能开发上投入是绝对必要的。并且，公司对个人能力的提升，通常还会被看作应聘者选择的理由之一。
第三点，改变员工的态度。这种态是指员工对待事物的想法和办事情的方式。一个员工刚进公司的时候，可能还比较年轻气盛，少不经事，工作中可能还比较莽撞，只懂蛮干。又或者是初出校园，胆怯害羞，这些稚嫩的态度需要公司的制度去磨炼，去帮助他们成长，从而使他们更加成熟地面对工作。
企业培养接班人制度的完善，需要创新的机制。中港疏浚公司属于国内大型专业化水上施工企业，主要从事港口、航道的开挖和维护，承包境外港口和航道工程及境内国际招标工程等业务。近几年来，随着企业发展步伐的加快，规模在不断地扩大，设备增多，项目增多，员工也增多了。新老员工之间的交替，使得公司不得不面临人才的断层，专业岗位人员的能力素质与企业的运行发展之间出现了不适应。员工的结构也出现了问题。越来越多的年轻人走上了重要部门，大批“90后”步入职场，他们思想活跃，学习能力强，接受新事物的速度快，是企业未来发展的基石，公司的持续发展离不开这帮年轻人。但与此同时，他们也存在着诸多问题，比如专业水平和业务素质还有待提高，并且他们大多没有吃过苦，没有经历过什么挫折，心理承受能力较弱。再加上这一代独生子女较多，思想上比较特立独行，不讲究团队意识，对企业的忠诚度和执行力都不如老员工。
这样的员工结构给企业的人才管理机制带来了难题。为了适应新的员工结构，中港疏浚公司开拓创新，以企业不同的发展阶段的战略目标为依据，以专业的人力资源管理制度为工具，相关职能管理制度部门的配合为支持，结合企业实际，以构建科学合理的人才培养制度作保障。
中港疏浚公司的做法很快就收到了成效，新老员工的状态都达到了公司的要求，产量陡增。培养制度，不能一成不变，也要学会改革创新，符合实际情况的要求。
管理心理学启示
现在找工作是一个双向选择的过程，不单单是企业在招聘人才，人才也是在挑选企业。优秀的人才，肯定多家公司争抢，这个时候的主动权就掌握在人才的手里。而每个人对于个人的发展是有要求的，聪明的人肯定不会只看眼前的蝇头小利，个人的长远发展才是他们考虑的重点。因此，完善的培养接班人制度、人才管理制度，会对应聘者产生巨大的吸引力。因此，公司注重提高、完善培养接班人制度就非常有必要，应该得到重视。