一、社会管理人员考评的目的与要求
社会管理人员考评是指按其所担任职务的要求，结合其工作表现，鉴定其成绩和资格的过程。考评在社会管理工作中的作用十分重要，不少组织都建有职员的工作表现鉴定制度。考评不只是简单地考察每位职员的工作表现，它是为一系列管理工作服务的，有其具体的目的和要求。
第一，通过鉴定职员的工作成绩，分析其优缺点，可以作为调动、提升、培训、报酬和奖励的部分依据。
职员的工作报酬及职位升迁必须与他的工作和贡献结合起来。这是社会分配的一条基本原则。目前，大多数组织都将其职员工作报酬分为两个基本部分：工作性质决定的职务工资和努力程度决定的绩效工资。前者可以通过职务分析来确定，而后者则需要通过人事考评提供依据。
管理人员的社会阶层、文化背景、过去经历以及受教育程度等因素决定了他们在具备一定优秀素质的同时，也存在着某些方面的素质缺陷。这些缺陷往往是由于缺少学习和训练的机会而形成的，考评可以及时发现这些缺陷，进一步可以通过组织的人事培训来消除或改善。
第二，定期考评，可以促进组织内部的沟通，成为上下级精诚团结的诱因。特别对于大型组织而言，组织规模大，分工细，其职员会产生失落感，担心自己的成绩和贡献是否被遗忘。制度化的考评，可以使下级更加明确上级或组织对自己的工作和能力要求，也可以使上级更加关心下属的工作绩效和困难问题，促使上下级经常就某些问题共同讨论，从而促进理解的一致性，加强组织的内聚力。
第三，正式的考评，可以激励被考评人员。职员很想知道也有权利知道自己干得怎么样，如何做能改进自己的工作绩效。系统的制度化的考评活动能满足职员的这种需要，从而对被考评者产生激励作用，尤其是在考评中让他有机会来讨论改进自我的方法和手段时，这种激励作用就更大。
第四，科学的严格的考评能提供大量有价值的信息，成为社会管理活动的一个很重要的数据来源。科学的考评以综合分析和定量描述取代主观印象和个人意见，从而构成组织职员永久性的个人档案记录的一部分。任何管理，不论其层次有多高，最终都要落实到每一个职员个人，考评所得到的正确数据，是一切管理信息的基础。
二、社会管理人员考评的内容和方法
1.社会管理人员考评的内容
组织中具体进行的考评，往往不是与一种目的有关，而是为一系列目的服务的。因此考评的内容不能只侧重于某一方面，而应尽可能地全面。主要有以下两个方面的考评：
其一是贡献考评。贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度，即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。
贡献往往与努力程度和能力强度的强烈相关。因此，贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据。贡献评估需要注意以下两个问题：
第一，应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即力求在所辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因于主管人员的努力。这项工作可能在实践中是非常困难的，但也是非常重要的。因为在个人提供的努力程度不变的情况下，外部完全有可能发生不可抗拒的、内部无能为力的、但对内部部门目标的实现起着重要的促进或阻滞作用的变化。在这种情况下，需要考察和分析的不是管理人员的表现和能力，而是组织机构的合理性。
第二，贡献考评既是对下级的考评，也是对上级的考评。贡献考评是考核和评价具体管理人员及其部门对组织目标实现的贡献程度，而具体人员和部门对组织的贡献往往是根据组织的要求来提供的。只有在被考评时期开始以前，组织（上级）对每个部门和管理岗位的工作规定了具体的目标和要求，考评才可以进行。否则，不仅使下级不能了解努力的方向，从而不能作出有效的贡献，而且也使考评失去了客观的标准。在这种情况下，下级不能提供积极贡献的原因不在他们自己，而在上级。所以说，对下级贡献的考评，也是对上级进行考评，考评上级组织下属工作的能力。
其二是能力考评。贡献虽可在一定程度上反映管理人员的工作能力，但不能说取决于能力，能力的大小与贡献的多少并不存在着严格的一一对应的关系。所以为了有效地指导组织的人事调整或培训与发展计划，还须对管理干部的能力进行考评。
能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的已有能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。
能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分。“决策能力”、“用人能力”、“沟通能力”、“创新精神”、“正派的作风”等无疑是优秀的管理人员必须具备的基本素质，这是任何一个组织都会认识到的。但这只是一些抽象的概念，用这些未加细分的笼统、甚至是模糊的概念去组织考评，只能增加考评的难度，使考评者仅根据自己的主观判断给被考评对象任意打分，且这种打分往往是比较宽松的。
那么，怎样才能得到真实、可靠、客观的能力考评结论呢？美国管理学家孔茨等人认为，应该根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力。
比如，为了考评管理人员的计划能力，可提出如下问题：（1）他是否为本部门制定与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标？（2）他是否理解公司政策在其他决策中的指导作用，并确保下属也这样做？（3）他是否定期检查计划的执行情况，以确保部门的实际工作与计划要求相一致？
为了尽可能地得到客观的评价意见，上述问题应力求设计成是非判断题的形式。在难以设计成是非题的情况下，应努力给可供选择的多种答案（如“优秀”“良好”、“一般”、“合格”等）给予明确的界定。根据对管理者的工作要求来进行能力考评，不仅具有方便可行、能够保证得到客观结论的好处，而且可以促使被考评者注重自己的日常工作，根据组织的期望注意改进和完善自己的管理方法和艺术，从而起到促进管理能力发展的作用。
2.考评的方法
明确了考评的内容以后，还需要确定考评的形式与方法，只有应用正确的恰当的方法去考核和评估职员，才能得到客观公正的结论，才能使考评产生积极的作用。以下列举一些主要的考评方法。
（1）书面评语。写书面评语可能是最为简单的一种考评方法。评定人用书面形式描述被评定人的优缺点、过去的表现、将来的发展潜力以及应该改进之处等。写评语不需什么复杂的形式或专门的培训即能完成，可是“好”与“坏”的鉴定不仅取决于职工的实际表现，也取决于评定人的评定能力和写作技能。
（2）关键事件法。应用关键事件法强调评定人的注意力应集中于被评定人的关键或主要的行为，以区分有效的和无效的工作绩效。
当然，这也意味着上级管理人员在过去的一年中，对下级职员的各种杰出的表现或明显的有不足之处都需记录在案。这里重要的是引述具体的行为，而非记载笼统的个性特征。这样，每一职员都有一张关键事件表，在考评时能提供丰富的事例，指出哪些是要求的行为，哪些是不理想的行为，以作为考评的主要依据。
（3）分类表记分法。这是最为传统和使用最普遍的考评法。此法通过列出一系列绩效因素，诸如工作的质量与数量、职务和知识、与他人的合作、忠诚性、出勤、诚实主动性等。评定人对表中的因素逐项打出不同等级的分数，等级一般分为5个档次（如1至5分），表13-1为某高等学校的教师考核表。考核表的具体形式，各行业各单位可根据具体情况自选设计。其关键在于选择好因素，决定各因素应占的权重。虽然分类表记分法在提供信息的深度上不如书面评语和关键事件法，但由于对管理人员来讲，较为省时并易于操作，再加上能提供定量分析和比较，所以在实践中应用最广。
（4）与行为相联系的分级记分法。这是较为引人关注的一种考评法。它把关键事件法和分类表记分法的长处结合在一起，评定人员根据能反映职工绩效的具体工作行为来作鉴定，而不是用一般化的特征描述来评价一个人。此法适用于评定具体看得见、可衡量的工作行为，能反映有效行为和无效行为的实际情况，最后对各行为按表现程度的差异，定出不同等级的分值加以衡量。提供了对一线管理人员用联系行为的考评法的例子。
（5）排队法。此法是把职工直接地互相比较，通常以“总的绩效”为基准，作出最佳到最差的排序。这是一种相对的而非绝对的衡量工具，它又分三种最常用的方法：①成组排序法。此法把评定对象分别归入各特定的组别之中，诸如前五分之一、后五分之一等。假定评定人员有20个下属，那么只能有4人被划入最前的五分之一，有4人必定被排在最后的一组之中。②个人排序法。把职员从最佳至最差作排列，只有一个是“最佳”的，通常假设各名次间的差距是相同的。即使两人的绩效相近，也不存在并列的名次。③两两比较法。在一组职员中，每人都和他人成对比较，比较结果或“优”或“差”于对方。全部比较完毕后，按每位职员得“优”的次数多少作出总的排序。
（6）目标评定法。传统的考评法都是由上级告诉下级，他的行为或特征有哪些不符合要求，他在群体中的排名位置等。这些方法再好也会使一些有雄心的雇员产生不满，因为没有允许他们亲自参与确定自身的目标和评价他们自己的工作情况。目标管理的办法则是让职工根据组织目标来制定自己的绩效目标。一旦此目标为下属所接受，他就势必会努力实现那些虽有难度、但是能够实现的目标，这样，下级的绩效基本上是按他达到特定目标的情形来评价的。由于上下级共同确定了目标和达到目标的进度，当计划完成时，上下级间会再次会面讨论评估目标达成的情况。这样由于目标本身提供了绩效标准，双方的讨论也就更能实事求是，减少个人感情色彩。
3.考评的程序
公平的考评要求依据一定的程序，确定合理的考评内容，选择适当的考评者，测试考评的误差，向被考评对象传达考评的结论，使之对不利于自己的评价有申辩的机会，以真正起到促进改善的效果。
第一，确定考评内容。管理职务不同，工作要求不同，管理人员应具备的能力和提供的贡献也不同。所以考评管理人员，首先要根据不同岗位的工作性质，设计合理的考评表，以合理的方式提出问题，通过考评者对这些问题的填写得到考评的原始资料。
第二，选择考评者。考评工作往往被视为人事管理部门的任务。实际上，人事部门的主要职责是组织考评工作，具体填写考评表的工作交给与被考评对象在业务上发生联系的有关部门的工作人员去完成。
与被考评对象发生业务联系的人员主要有三类：上级、关系部门、下属。由上级人员来填写考评表，主要是考核和评价下属的理解能力和组织执行能力；关系部门的考评主要是评估当事人的协作精神；下属的评价则着重于管理者的领导能力和影响能力。
第三，分析考评结果，辨识误差。为了得到正确的考评结果，首先要分析考评表的可靠性，剔除那些明显不符合要求的随意乱填的表格。比如对表中的各个问题均答“是”（给最高分），或均答“否”（给最低分），显然不是科学的实事求是的态度。对这些表格不加剔除，则会影响考评结论的质量。
在此基础上，要综合备考评表的打分，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行对照分析。比如对某管理人员的贡献考证得分颇高，而能力考评得分则偏低或相反，这就需要检查和分析考评中有无不符合事实的、不负责任的评价，以检验考评结论的可信程度。
第四，传达考评结果。考评结果应及时反馈给有关当事人。反馈的形式可以是上级主管与被考评对象的直接单独面谈，也可以用书面形式通知。有效的方法应把这两种结合起来使用。主管与被考评对象会晤之前，让后者了解考评的结论，知道组织对自己能力的评价和贡献的承认程度，以及组织所认为的自己的缺陷，以使得被考评者有时间认真考虑这些结论。如果认为考评有不公正或不全面之处，则可当面解释或申辩。
第五，根据考评结论，建立企业的人才档案。有规律地定期考评管理人员，可以使组织了解管理人员的成长过程和特点，可以使组织建立起人力资源档案，可以帮助组织根据不同的标准将管理人员分类管理，比如根据每个人的发展潜力分成以下几种类型：①目前即可提升的；②经过适当培训后便可提升的；③基本胜任工作，但有缺陷需要改善的；④基本不符合要求、需要更换的，等等，从而为组织制定人事政策、进行管理人员的培训提供依据。