那么，本书的各位读者朋友，你正处于S1到S4的哪一种领导模式中呢？
身为领导者，谁都想英姿飒爽地率领团队的成员发挥出最佳的工作效率。也许，也有人会憧憬电视、杂志或者网络上所介绍的那些世界级领导者。
但是，现实总是残酷的。现实中的你可能无论怎么努力，也无法填补与团队成员之间的鸿沟。而且，越是努力，与团队成员之间的鸿沟反而会变得越深。
明明作为领导者已经很努力了，但就是得不到相应的回报。
造成此种状况的根源，也许就是身为领导者的你自认为“正确的行动”。
在这里，介绍几个“领导者非常努力，却得不到回报”的案例。如果能在以下的案例中看到自己的影子，那就说明身为领导者的你“努力的方式”出问题了。
【案例A】附属化，只做力所能及的工作，说话不强硬
团队成员净是比身为领导者的你年长的员工，而且他们待人特别周到。尽管比他们年轻，他们还能够与你特别亲切地相处。因为是业务上的老手，所以他们一直能以熟练的状态完成工作。但是，当你交给他一件全新的工作时，往往会遭其拒绝——“这种工作我从来没做过，失败了的话会给大家添麻烦的”。因为其年长，所以你也不好再三劝说。因为不想浪费时间和精力去说服对方，你不得不承受精神上的痛苦。没办法，最后你只能自己承担那份工作。这种状况如果持续下去，不知不觉间就会演变成明明你是领导者，却要自己一个人留下来加班……上司看到你经常加班，又会表扬你“总是这么努力工作”。于是，你便会更加努力——这就是还没有达到S1的状态。
【案例B】我，我
上司让你和你的团队出一份新业务的企划案，于是，你和团队成员们开始一起思考具体的内容。团队里的成员非常积极地应对这次的企划工作。于是，你决定让大家各抒己见，一起出谋划策。本以为当大家都想着“一定不能输给其他人”时，就会干劲十足地准备材料。交流会上，作为领导者的你为了给大家做个示范，率先进行了发言。结果，即使你自己也认为其他成员的方案更优秀，团队的成员们最终还是一致推选了你的方案。之后，在具体推进该方案的过程中，你就会感受到一种奇怪的氛围——虽然成员们嘴上不说，但他们都觉得“这是领导的方案，所以就让他自己一个人去推进好了”——这便是S2的状态。
【案例C】本末倒置，毁掉了成长之苗
IT技术的发展日新月异，让人很难跟得上变化。但是，作为数字时代原住民的年轻人，却能够熟练地使用各种信息处理设备，不断完成各种工作。他们不用纸质的记事本，而是在智能手机上记笔记、管理日程。针对商品的展示页面，只要告知他们宣传语，设定好网页的设计草图，仅需一天的工夫，他们就能将页面制作完成。有些领导者认为像这样的工作，可以都交给年轻人去做。而且，为了让年轻人能够更加集中精力，一些被他们认为是“杂务”的工作，往往都由领导者去亲自完成。像这样，领导者的精力都放在了具体的事务性工作上——这便是S1的状态。
【案例D】给出太多的详细指示，过于依赖奖励刺激机制
业务进展得很顺利，组建起了新的团队，你成为新团队的领导者。由于在公司内部没有召集到成员，所以团队的大部分成员都是新招聘来的员工。你迫切想要做出比其他团队更好的成果。但由于对业务还不熟悉的成员占了大多数，你特意去手把手地教他们。与此同时，为了激发大家的干劲，每3个月会对大家进行一次业绩考核，届时会给获得第一名的人一笔奖金——这同样属于S1的状态。这种领导者很可能会被团队成员贴上“喜欢耍酷”的标签。
纵观上述案例，领导者的领导模式大都止步于S1的“指示型”或S2的“教练型”阶段。将来团队无法获得成长。
传统的领导关系和仆人式的领导关系
首先，他们需要转型成S3的“支持型”领导模式。支持型的领导模式，换言之就是“仆人式”的领导。仆人（servant）是“用人”“家臣”的意思。所以，“仆人式”的领导服务于整个团队，以让团队达到既定的目标。
而最终的目标，则是要实现S4的“授权型”领导模式，为此该怎样做呢？能给我们带来启示的，就是OKR（Objective and Key Result）工作法。