20世纪80年代，胜任特征的概念被引入我国，引起我国学者的广泛关注，对其研究渗透到了各个领域：一是管理领域，二是军事领域，三是教育领域，四是医疗领域，五是行政领域。在这里我们主要阐述管理领域和行政领域党政干部胜任特征的研究。
一、管理领域胜任特征
管理领域胜任特征的研究以时勘教授和王重鸣教授为代表。时勘教授率领的课题组，通过行为事件访谈法对我国通信业高层管理干部胜任特征进行了提取，得到了影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人10项胜任特征。通过行为事件访谈法，总结了家族企业接班人的11项胜任特征：威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人。 其中， 与国外企业高层管理者通用胜任特征模型的9项相一致，与国有企业高层管理者的通用胜任特征模型的5项相一致。而威权导向、仁慈关怀是我国家族企业高层管理者独有的胜任特征。
王重鸣教授领导的课题组通过对我国中高层管理人员的调查访问，得出高级管理者的胜任力特征结构，共分为5个维度，包括15项特质：维度一为领导、沟通和协调（作）能力，主要包括协调平衡能力、沟通能力、领导能力、决策能力、组织能力和团队合作能力；维度二为工作态度，主要包括责任心、工作踏实、细致（心）；维度三为学习和表达能力，主要包括学习能力和语言表达能力；维度四为较高的成就动机；维度五为人格特质，主要包括恒性、敏感性和真诚。
二、行政领域的领导干部胜任特征
对于行政领域领导干部胜任特征的研究对象主要集中在乡科级、 县处级、 厅局级这三个级别的领导干部。
（一）乡科级领导干部胜任特征
我国目前对领导干部胜任特征的研究主要集中在这一级别上。程幼昆在其硕士论文中，对昆明市的50多名乡镇领导干部进行调查，然后通过因子分析和单因素方差分析等方法，初步建立了昆明市乡镇领导干部的胜任力模型。张晓辉通过对宁波市数百名乡科级干部进行问卷调查，构建了宁波市乡科级党政干部的胜任力模型，认为情商、 领导风格、 组织办事能力三大因素会影响乡科级别党政干部的胜任能力。李雪松通过电子问卷调查，得出乡镇正职领导干部胜任特征的关键因子是素质、 修养和能力。
（二）县处级领导干部胜任特征
杨鹏自编《宁波市处级党政干部胜任特征问卷》，运用行为事件访谈法，得出了宁波市处级领导者的7项胜任特征。郑学宝、孙健敏以广东省为例，得出了我国县处级党政领导人才胜任特征模型，认为县级党政领导干部胜任特征模型包括45个要素。陆晓光以45位正处级领导干部作为研究对象，通过行为事件访谈法，得出业绩导向、制度建设、影响力、人际关系、团队领导、综合思维6项胜任特征，构成政府部门正处级领导胜任特征模型。业绩导向指自己希望工作成绩突出或超出设定标准，其标准可以是其自身过去的业绩或一种客观衡量标准或比其他人做得更好或自身设定的挑战性目标等；制度建设指注重明确岗位职责，追求工作过程条理化，通过建立和完善各种管理制度和办法来实现部门工作的有序进行。影响力指采用劝说、 说服、 强迫或者具体的行动来影响他人的思想、 情感或行为。人际关系指与有助于实现某一工作目标的人建立或维持良好的联系。这种人际关系带有一定的目的性，与工作相关，不同于纯粹个人友谊关系。团队领导强调担任领导角色的水平。优秀正职干部要创造优秀绩效， 需要自己的下属全力配合， 因此有必要采取各种方法管理和激励下属，营造良好的氛围， 公平对待团队成员， 提升成员士气， 确保团体成员的需求利益得到满足，并运用各种策略确保他人接受领导指示，使团队能良好运转，从而实现组织目标。综合思维也称为演绎式思维方式，利用已掌握的信息进行归纳推理， 基于以往基本经验和有限信息分析问题，找出关键点，把握大局。
孙倩通过对陕西省西安市、宝鸡市、渭南市、安康市及所属县等政府科级以上的女性领导干部进行结构式访谈、开放式问卷和问卷调查等方法收集女性领导干部胜任力数据，初步构建女性领导干部的胜任素质模型。科级以上女性领导干部的胜任素质结构模型，包括协调平衡能力、沟通能力、领导能力、决策能力、组织能力、团队合作能力、学习能力、语言表达能力、责任心、工作踏实；细致（心）、较高的成就动机；人格特质（有恒性、敏感性和真诚）。
（三）厅局级领导干部胜任特征
左宪民、王雪梅等人通过问卷调查法、专家小组讨论法和文献分析法总结出中高层党政管理人才胜任特征的3个因素：知识、工作能力和个人素质，共37个条目的胜任特征模型。其中知识维度主要包括马克思主义和毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”、党和国家方针政策、中共党史党建、社会主义市场经济、社会主义民主与法制理论、公共行政、领导科学、国际政治、现代科技、中外历史、中外文学、中外艺术等；工作能力主要包括政治鉴别能力、科学决策能力、前瞻能力、创新能力、依法行政能力、选人用人能力、沟通协调能力、激励下属能力、业务能力、严谨周密学习能力、调研能力、心理调适能力、信息处理能力、公共服务能力；个人素质主要包括全局观念、求真务实、民主作风、诚信、正直、合作意识、责任意识、胸怀宽广、坚忍执着、多谋善断、开拓创新和国际视野。胡月星采用自编问卷，对101名女性厅局级领导干部进行调查研究，结果表明，女性厅局级领导干部的核心能力包括7项，分别是合作共事能力、变革创新能力、决策能力、解决实际问题能力、战略思维能力、协调能力、人际沟通能力；关键品质包括公道正派、大局意识、勤奋、务实精神、自信、宽容和同情心7项；核心知识包括政策法规、领导科学、公共管理、业务管理和国情国力5项。
总之，目前国内关于女性领导胜任力的研究特别少，对女企业家的研究更少。
【本章小结】
领导者的影响力部分来自其个人特质。本章对领导胜任力概念和内涵进行了界定后，介绍了胜任力的主要理论模型和内容、构建方法。最后对我国领导者的胜任特征主要研究领域——管理领域和行政领域的研究进行了介绍，使我们更清楚地了解领导者胜任力的研究现状及其研究结论。
【思考题】
1.领导胜任力的主要内涵是什么？
2.胜任力的主要理论模型是什么？
3.目前管理领域对领导者胜任力研究的主要结论是什么？
4.行政领域对领导者胜任力的研究的主要结论是什么？
5.领导者胜任力构建的主要方法是什么？
【案例分析】
联想的前CFO马雪征
一、马雪征简历
马雪征，生于天津，1976年毕业于首都师范大学。1981年，获得奖学金赴英国的King’s College修读英国文学。此后任职于中国科学院，负责管理由中国及欧洲共同合作发展的科研項目，亦负责世界银行给予中国科研借贷项目的行政管理及联系工作。
1990年加入联想，1992年升任联想集团副总经理，长期负责联想的资本运作。1994年负责联想香港上市，1997年受命主持香港、北京联想合并，2000年参与神州数码分拆以及后来与美国在线合资、入主赢时通等项目。2004年12月8日，马雪征带领的团队完成与IBM长达数月的艰苦谈判，联想正式宣布收购IBM全球PC业务，一跃成为全球排名第三位的PC生产商。2007年5月23日宣布从联想集团首席财务官（Chief Finanical Officer，CFO）的位置上退休。
二、眩目联想舞台
马雪征对于联想意义重大，柳传志曾开玩笑说：“我是给马雪征打工的。”因为马雪征是幕后操作联想资本运作的人。马雪征自己却说“没有联想，也就没有我马雪征的施展之地。”她始终觉得自己更像是把联想与资本市场、与国际社会之间连接起来的一座桥梁，她认为自己还沾了一点精通“洋文”的光。马雪征1990年加入联想，在前5年时间中，她在公司主板制造部门创造性地开展工作。1997年，马雪征主持联想香港、北京联想的合并工作，一个崭新的联想瞬间诞生于国际资本市场前沿，马雪征也被任命为联想集团执行董事、高级副总裁。
2000年，马雪征在联想一系列重大行动中贡献突出。其中包括联想入主赢时通、联想与电讯盈科合作、联想的拆股、联想筹备风险投资基金，以及联想与AOL时代华纳达成战略联盟等等。2001年，马雪征任联想集团有限公司高级副总裁，主管香港分部、策略投资、投资者关系和公司秘书处的工作。
对联想来说，迄今所有发展的起点，莫过于产权改制。早在1993年，全资隶属于中科院的联想便启动以“国有民营”为目标的改制，历经八年最后完成。整个改制过程风平浪静，出身于中科院又接近中科院高层的马雪征功不可没，她能够与上级主管部门进行更好的沟通。
令马雪征名声大噪的是2004年12月8日，她带领的团队完成与IBM长达数月的艰苦谈判，联想正式宣布收购IBM全球PC业务，一跃成为全球排名第三位的PC生产商。这次跨国并购，使得联想在国际化的征途上迈出了很大的一步，收购IBM的PC业务为联想提供了开拓全球市场的契机，在这个过程中，马雪征起了至关重要的作用。下面是摘自《杨澜访谈录：马雪征》的一段对话。
杨：在这个整个的谈判过程当中，你认为最大的那个障碍或者是最难过的那个坎儿是在什么地方？
马：哎呀，那个坎儿是很多的，那个坎儿是非常非常之多。
杨：你觉得这个中间最精彩的一个回合能不能跟我们分享一下？
马：最精彩的回合——对我印象比较深刻的那当然还是谈价钱了，就是这里面确实也是存在着。大家对这个感觉的不一样。 比如说我们认为在对方开价的基础上我们怎么也得横砍一刀吧。但实际上我是觉得IBM还是非常专业的。 就是说他实际上做出这个作价来，当然他也希望能够拿到最好的回报——对他的股东来说。但是他的作价不能说是完全没有道理和根据的。所以在这个基础上呢，我们觉得在这个（价钱）上谈得是非常之艰苦。然后，就是，最有意思的一场，不是最困难，而是比较有意思的就是说，随后这个价钱IBM谈到13亿美元，联想就站在这个11亿美元的基础上面不动，然后就出现说，这个当时IBM，是有两个竞争，就是两个人在。两方在打这一个项目，就是我们是有一个对手的。
杨：那你们不知道这个对手是谁？
马：不知道。它是两家同时谈，所以谁好就走向谁。所以我们就面对着除了谈判条款的巨大压力，还遇到这个竞争对手的最大压力。因为我们时刻可能丢掉了这单交易。那么在13亿和11亿的情况下呢，就出现了一个戏剧性的东西，就是说 很小的一件事，其实不是什么大事，就突然终止了所有谈判。
杨：对方终止了所有谈判？
马：对。他就认为说如果你不能把你这个价格加到我的13亿美金上，我们就马上去找另外一家。当时是星期五的下午，我们都在纽约谈判。在一个纽约的DownTown的一个中间的地方谈判。就是很小的一件事上就崩了，其实不至于崩，这是一种谈判手法。然后就他所有的团队全部撤回，然后所有在各地的谈判都终止。因为我们不仅在纽约，我们还在其他的几个城市有，他们就全部终止。然后把我们（赶走），要我们即刻离开那个谈判的大楼，然后他们说我们马上撤离，公开说我们回去找另外一家谈判。整个一个周末礼拜六、礼拜天我们确实处于一个非常困难的一个境地。
杨：主要有焦虑呵。
马：对，一种焦虑。因为董事局在到那个时候认为这个交易确实对我们甚至对双方也是非常之好的。这个交易是不能丢的。但是我们又不愿意这样轻易地加价，对不对？所以当时是非常的焦虑。最后的办法是我们只好非正式接触。所以当时谈判团队的核心团队的4个人和对方核心谈判的3个人在一个中间的酒店，我们自己做了一次秘密会晤。号称秘密会晤，就是说他也不通知他的高层，我也不通知我的高层。其实怎么可能呢，对吧？然后大家坐下来以后呢，还是做了一个妥协。做了一个妥协之后，就是把我们把价格加到了这个12亿美金，他私底下通知我们可以降到12.5亿美金，但是让我们再让5000万，最后呢我们大家都同意这5000万呢，我们把它叫做主席交易。就是说留下了这个5000万。把5000万的这个缺口呢，留给了主席。
三、作为CFO的她
马雪征曾经这样介绍自己的工作：“我现在常驻香港。对联想与资本市场，联想与国际社会之间的关系，我起桥梁的作用。我负责联想的资本运作，包括香港上市等。我参与建立起了联想的国际财务标准，注重投入与资产回报率的计算方式，引入了美国的会计审计标准。”
收购IBM的PC业务时，联想与IBM进行了长达数月的艰苦谈判，“在收购中，CFO就是领导者。”有一次，马雪征很直白地说。
马雪征说，传统的CFO就是会计、管账的，而现在则大不一样，最重要的是CFO能够从财务角度对公司的战略有所支持，在这个过程中CFO首先是要积极参与，并提供建议性的方向和角度。作为一名CFO，在过去的几年中，马雪征就是按照这样的方向做的。“比如说，对联想的战略调整和对IBM的收购案，我充当的角色不仅仅是一个去谈判、如何在毛巾拧出点水的人，而是衡量这件事是否能成为联想未来二十年、五十年的一个举足轻重的里程碑。如果是的话，应该怎么样稳妥地去走，这才是CFO真正的角色。”
收购完成之后，下一步如何走，CFO应发挥怎样的作用？CFO所做的就是如何发挥协同，如何最大的实现股东价值。马雪征说，要做到这一点就要牵扯到无数个跟财务直接有关的东西，比如说CFO要把业务战略做得比较清晰，要把战略把握好，这些东西都是各个业务块中最核心的，但是你必须驱动这个团队朝这个方向走，她认为CFO最大的责任可能在这里。
马雪征感觉联想是一个创业文化的公司，用她的话说，创业文化的公司意味着一种强烈的学习愿望，因为它有强烈的上进的要求，所以会不断地去学习新东西。只要好就学，学得像不像慢慢来。在这种创业文化指导下的企业，学习的速度和融合的速度是挺快的。
在整个商界，马雪征几乎可以说是最有战略气质的CFO。对于既无财务背景，也无IT背景的她来说，在联想最佳的职业定位是挑自己最在行的——制定战略。在最早进入联想决策层的人员中，马雪征拥有令人佩服的开阔视野。
其实对于CFO的日常角色而言，马雪征经常讲要培训8个功能，有很多都是在运营层面的，“我也没有太多的财务教育背景，我的原则就是用团队（充分授权）。我很自豪可以拥有中国运作能力最好的团队，现在又有了国际最好的团队，而且得到了IBM最好的支持。CFO的工作与其说是一个操作型的经理人，还不如说是一个团队的领导人。”马雪征颇有感触。马雪征认为自己能当好联想的首席财务官，恰恰是因为她并非财务专业出身。那是因为她会向下属授权，马雪征说。授权能让团队有积极性，也能建立信任，但是这种通过授权来进行领导的方式，在马雪征看来是不得已而为之的事情。“我的下属都会主动要求获得授权，因为他反正也瞧着你不太会，不太懂嘛。”
马雪征发现真正占据她时间的工作，主要就是两件大事：“一是你看不看得清楚方向，二是你带不带得了团队。”换言之，你需要有很强的能力，来确定自己的方向是否准确，马雪征认为她对战略大方向的把握能力是在科学院的工作中培养起来的。而带领团队，则是后来在联想工作期间逐步培养起来的。但马雪征最自信的这两项能力，在联想全盘接下了IBM的PC业务后，真正遭遇到了挑战。接手了IBM的PC业务的财务队伍后，马雪征发现自己面临着一个处境：这个遍布全球五大洲的新团队，没有会计，没有司库，没有税务，没有信用控制，没有审计，没有业务风险控制。“你简直无法想象。”马雪征说。
在四个月的时间里，要把这个国际化队伍组建完整，对于一家并没有真正跨国营业背景的公司来说，可以说是一个前所未有的严峻考验。但是马雪征仍然做到了。在财务顾问的协助下，马雪征和IBM PC各地部门的CFO坐下来，一点点地讨论究竟该建立怎样一个财务体系。经过四个月的紧张讨论，马雪征和原IBM团队的CFO决定，每个大区有一名CFO，让他们紧贴大区经理，同时，所有的会计中心都设立在该大区的低成本地区。马雪征强调，整合成功不成功，只能看销售业绩。但毫无疑问，一个完整的财务体系，是一切销售业绩的支撑和基础。分析人士指出，有待观察的问题是一个拥有辉煌历史但没有管理大量海外业务经验的中国企业如何整合一家具有鲜明文化的美国旗舰企业。在这方面，马雪征会发挥更大的影响力。为了和行业领头羊戴尔公司一决高下，马雪征采取了务实的做法——把主要精力放在削减运营成本方面。
事实上，尽管不是学财务的出身，但马雪征的表现丝毫不逊于任何一位“科班”出身的CFO。这一点从她谈话中就能发现，她总是清楚地记得联想的每一笔财务数据。
马雪征对成本的控制有其独到和过人之处，她表示联想从三个方面理解成本降低：一是提升营业规模，很多投入是固定成本的投入，如果形不成规模，就无法降低成本，联想收购完IBM PC之后，将形成更强的规模效应；二是提升效率，低成本，低工资，不见得高效率；第三才是压低成本与费用。马雪征在联想并购IBM的PC业务后，对自己在联想的定位很明晰：“一个企业是不是成功的，CFO是一个重要的支撑部分。在联想并购案之后，是否能将两个企业真正合并到一起，做出一个成功的事业呢？可能更重要的它的战略发展计划。有一步、两步、三步的战略发展计划，以及在战略之后坚定不移的执行，这点恰恰是联想原来的团队最强的两个部分，就是战略的制定和执行。这两点可能是对管理层最大的压力，当然也是CFO的巨大压力。”
“如果说联想过去20年来走到今天，谁是最不可或缺的？那就是两个人：柳传志，和马雪征。”迟宇宙在对整个联想的历史进行了三年研究之后总结道，“所有重要的决策，都是柳传志提供的方向和框架，但是所有框架的细化工作，几乎都是马雪征完成的。”
在离职时马雪征谈到了担任CFO的成功秘诀，她说是沟通。她认为自己的最强项是与别人沟通。“其实，在一个团队里，CFO做的就是沟通，即便那不是你的强项，或者不是你想做的，你也必须这样去做。”她说。
（资料来源：上海国家会计学院主编.领导、沟通与谈判.北京：经济科学出版社，2011.案例有删减）
案例思考问题：
1．马雪征是一名有效的领导者吗？为什么？
2．从马雪征的身上你看到了哪些了领导者的胜任特征？
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