20世纪60年代后，领导的研究开始不仅仅关注特质和行为，一些学者开始关注领导者所处的具体环境，认为领导的有效性也取决于领导者所处的具体环境，如被领导者的条件、工作性质、时间要求、组织气氛等。也就是说，有效的领导是由领导者、被领导者和环境条件三者共同决定的。

P（领导）=f（领导者，被领导者，环境）

考虑环境或情境的理论被称为权变理论。权变理论同时考虑领导者个人特质与情境特征在领导现象中的重要性，并探讨二者的匹配与领导有效性之间的关系。权变理论的代表性研究主要有菲德勒模型、路径—目标理论、领导生命周期理论。

一、菲德勒模型

菲德勒（F.E.Fiedler）模型是领导权变理论比较有代表性的理论之一。他是第一个把人格测量与情境分类联系起来的研究领导绩效的心理学家。他认为领导效果的好坏取决于领导风格是否与特定的环境相匹配。

菲德勒认为领导风格主要有两种：一种领导风格趋向于工作任务，即任务导向；一种领导风格趋向于追求良好的人际关系和个人的声望，即关系导向型。菲德勒认为领导风格与人的个性有关，基本不会改变。为了测定领导风格，菲德勒设计了一种名为“最难共事者”（Least-Preferred Co-Worker， LPC）的问卷，让被测试者填写，要求被测试者回忆一名他最不愿意与之共事的人并对其人品特征做出评价，具体问卷见表2-3。

表2-3 菲德勒的LPC问卷

除了领导风格之外，菲德勒提出了影响领导效果的第二个变量，即情境因素。他认为领导效果的好坏受到三种情境因素的影响。

（1）领导者与被领导者的关系，是指领导者为被领导者接受的程度，即领导者能否得到下属的信任、尊重和喜爱，能否使下属自动追随他。受欢迎的领导在指挥过程中并不需要炫耀手中的权力，下属都自愿追随他并执行他的命令。

（2）任务结构，即群体的工作任务是否规定明确，是否有详尽的规划和程序，以及下属对这些任务的负责程度。如果工作的目标、方法和步骤都很清楚，领导者就可以下达具体的指令，下属的任务只是执行。结构清楚明确的任务对专制的领导是有利的，而工作任务含混，领导者的控制力就很弱。

（3）职位权力，即领导者所处的职位相关的正式职权是否明确，是否得到上级和整个组织的有力支持。

菲德勒认为，对于领导效果来说，如果这三个因素都是好的，那就是有利条件；反之，三个因素都不好，就是最不利的条件。领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。菲德勒对1200个团体进行了调查分析，证明在最不利和最有利的两种情况下，任务导向风格的领导方式效果更好，而处于中间状态的环境下，则是关系导向的领导风格效果更好（如图2-3所示）。

图2-3 菲德勒的领导权变模型

菲德勒认为个体的领导风格是稳定不变的，因此，提高领导者的有效性有两种途径：第一种方法，可以根据环境选择合适的领导者。如果群体所处的环境是十分不利的，那么可以选择任务导向领导风格的领导者以提高群体的绩效。第二种方法是改变情境以适应领导者，可以通过改变任务结构和职位权力等方式来改变环境以适应领导者的领导风格。

二、路径—目标理论

路径—目标理论（Path-Goal Theory）是罗伯特·豪斯开发的一种领导权变理论。与菲德勒的理论不同，豪斯认为领导风格是灵活的，同一领导者可以根据不同的情境需要选择合适的领导风格。该理论认为领导的有效性取决于领导能够激励下属达成目标的能力，以及使职工在工作中得到满足的能力。路径—目标理论提出了四种领导者可以在不同情境下使用的领导方式。

（1）指导型方式：领导者发布指令，让下属知道领导的期望，完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予指导。

（2）支持型方式：领导者对下级很友善、关心，从各方面给予支持。

（3）参与型方式：鼓励下属参与决策，并在决策之前充分考虑下属的建议。

（4）成就取向型方式：领导向下属提出具有挑战性的目标，并相信下属能发挥自己的最佳水平。

豪斯提出领导者应该根据情境选择最恰当的领导方式。他提出的情境因素包括两个方面：一是下属的个性特点，包括下属的能力、需求和动机等；二是工作环境的特点，主要包括工作的性质、正式权力系统与非正式组织等。领导者应该根据下属的特点与工作环境的特点，因地因人选择不同的领导风格。例如，当下属感觉到能力较低时，可能会易于接受指导型的领导，当下属感觉能力较强时，指导型领导方式可能不会产生积极的影响。当下属属于内控型的人时，他认为自己的能力和意志能控制事物的发展，他就会喜欢参与型的领导。此外，下属的特殊需求和动机也会影响他们对不同领导方式的接受和满意程度。再如，当工作任务模糊不清时，下属会希望指导型领导风格，而当下属对工作任务和流程很熟悉的时候，领导还不断发号施令，下属会感到反感。

根据路径—目标理论模型，领导者必须分析下属所处的主客观环境，将领导行为与权变因素结合起来考虑，选择一个恰当的领导模式，其过程可以用图2-4表示。

图2-4 路径—目标理论

三、领导生命周期理论

领导生命周期理论是由俄亥俄州立大学的心理学家卡曼（A.K.Kaman）首先提出的，由赫塞（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）发展的一种流传较为广泛的领导权变理论，又称为情境领导理论。该理论将领导行为的四分法与阿基里斯的“不成熟—成熟”理论结合起来，创造了三度空间领导效率模型。

该理论认为，领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应。随着被领导者的成熟度逐步提高，领导的方式也要做出相应的改变。所谓成熟度是指员工的业务技术、对工作的了解、自我控制能力等。每一个员工都有一个从不成熟，到初步成熟，再到比较成熟，最后到成熟的发展过程。年龄是一个成熟的因素，但不是唯一的因素。这里的成熟度指的主要是心理的成熟度。具体在理论中，赫塞和布兰查德根据员工的责任心、成就感、工作经验和教育程度等将下属的成熟度分为四个等级（如图2-5所示）。

图2-5 生命周期理论图

R1阶段：被领导者处于不成熟的阶段，既无能力也无工作积极性。

R2阶段：人们不能胜任但是愿意承担必要的工作任务。他们有意愿但暂时缺乏合适的技能。

R3阶段：人们能够做但是不愿意听从领导的指示。

R4阶段：人们既能胜任也愿意完成任务。

卡曼指出，随着员工成熟度的变化，领导行为也应该逐步发生变化，他们将领导行为从任务维度和关怀维度两方面分为四种领导行为，分别是指示、推销、参与、授权。

指示：高任务，低关怀。由领导者进行角色分类，告知下属如何做，强调指示性行为，通常采用单向沟通的方式。

推销：高任务，高关怀。领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。除了向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进程，比较重视双向沟通。

参与：低任务，高关怀。领导者很少下达命令，而是同下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。

授权：低任务，低关怀。领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。

卡曼指出，随着员工的成熟度的逐渐增加，领导行为也应该按照指示—推销—参与—授权的顺序逐渐推移。该理论认为只有将领导方式与员工成熟度相匹配，才能产生最有效的领导效果。