欧洲一家通信制造商的高管在一个非正式场合这样讲道：“过去20多年全球通信行业的最大事件是华为意外崛起，华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局，从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的信息服务。”
在该高管看来，正是华为的破坏性创新，才使得华为在海外市场营业收入比例达到近六成。翻阅华为的资料，“创新”一词在华为的“管理词典”中并不多见，在任正非20多年来的上百次讲话、文章和华为的文件中，“创新”很少被提及。不过，在华为的内部讲话中，任正非有如下关于“小改进”与“大奖励”的论述。
“在今年的‘小改进，大奖励’中，一是提高了我们产品的质量；二是提高了我们的工作效率；三是降低了我们的成本。”
任正非在考察日本企业时，特别是在《北国之春》一文中，高度肯定了日本的“小改进”文化。众所周知，日本商业世界里，成千上万的中小企业，甚至百年企业凭借一项足够人性化的技术就可以保持比松下、索尼这些大公司还要健康的利润率。比如，有家日本公司做注射器，他们把针头做到极细，让患者感觉不到疼痛；有家公司做抽水马桶，能将冲水的声音降低到几乎听不见。(1)这些中小企业是如何把产品做到极致的呢？答案就是改良。
这里的改良就是慢慢地改进工艺，从而更好地制造更加贴近客户需求的产品。在这样的文化和历史背景下，日本企业坚持永不停歇地持续改善，取得了较为理想的效果。
公开资料显示，如今的虎屋依然保存着日本江户时代以来的近千份古文书。在这近千份古文书中，最早的一份古文书竟然是宽永五年，即公元1628年，购买广桥般町时的一张地契。
据其他文书显示，在日本战国末期以后，虎屋再次承办宫中御用差事。当时的掌门人是黑川圆仲，是虎屋名副其实的中兴之祖。在日本宽永十二年，即公元1635年，黑川圆仲逝世之后，黑川吉又卫门继承了家业，成为第二代虎屋掌门人。虎屋往后的继承人分别是，光成（第三代）、光青（第四代）、光富（第五代）。而今的虎屋掌门人是黑川光博，是虎屋的第十七代掌门人。
在虎屋的发展中，虎屋持续谱写了辉煌的历史。日本元禄年间，正是日本江户时代最繁华、最鼎盛的发展时期。虎屋第五代掌门人黑川光富扩大了业务经营范围，虎屋不仅承办宫中的差事，还接受其他订货，客户包括水户的德川家、德岛的蜂须贺家、彦根的井伊家等各地诸侯，以及京都的豪商们。
不仅如此，黑川光富还要求虎屋把当时的订货数量、价格等内容都详细地记录在《每月销售记》里。例如，以日本元禄三年（1690年）正月和二月为例，在正月，虎屋是这样记载的：“大内九五一目五分、町七三八目二分，合计一贯六八九目七分。”而在二月，虎屋是这样记载的：“大内一贯二三八目、町九六六目八分，合计二贯二零四目八分。”
在这里，需要说明的是，《每月销售记》记载的“大内”就是指宫中。从这份《每月销售记》不难可以，宫中的订货数量约占虎屋销售总额的60%。
在日本江户时期，货币单位称为“贯目”，1两银子等于60目。在虎屋1690年2月的营业收入是37两（如果用两来计算，1两银子相当于今日的10万日元）。
据资料显示，同等大小的羊羹，日本元禄时代的单价是六目，现在的单价是4800日元。不过日本元禄时代的木工工钱一天是四目三分，日本京都的高级旅馆一晚的住宿费是三目五分，但一根羊羹却要六目，这样的消费水平绝对不是普通老百姓能够承担的。
从这些销售记录不难看出，当时的虎屋也与如今相似，虎屋制作的日式糕点通常是馈赠礼品，并不都是天皇家自己独享，其多半用于宫中的宴会典礼，或者是作为礼物下赐给臣下。
尽管虎屋为宫中办差，但是对虎屋而言，制作御用糕点的身份没有任何特权。例如，虎屋第五代掌门人黑川光富曾被朝廷封为“近江大椽”，但这个官职仅仅是名义上的，并不拥有近江国的封地。对于虎屋的经营者来说，黑川光富还是十分珍惜“近江大椽”这个封号，以至后来使用“近江虎屋”的称号。
虎屋获得这样的荣誉当然离不开黑川家族客户至上的原则，以至于虎屋历代的掌门人都以制作御用糕点为荣，把维护这个荣誉作为黑川家族发扬家业的最高经营方针。例如，虎屋第十七代掌门人黑川光博社长在接待船桥晴雄调研时说：“制作让顾客满意的日式糕点，这不用说当然是自己的使命了。但自己还有一个更为重要的使命，那就是要让虎屋的日式糕点达到登峰造极的地步。也许因为是有着悠久历史传统的虎屋，所以才会有这样崇高的使命感吧。但我知道完成使命不是一件容易的事情。”
对于传统，黑川光博社长也有自己的看法，他说：“传统存在于连续不断的革新之中，既要保留传统中好的东西，又要敢于创新。这很重要，不能只凭嘴说，而是要在具体的经营中去发现和变革。这才是真正的继承传统。”
在人类社会中，黑川家族能够将虎屋这个家业技艺传承数百年，特别是在瞬息万变的商业社会里，其中的艰辛也只有虎屋历代经营者们才能真正地体会到。不过，在黑川光博社长看来，要想发展，就必须顾客至上，既要保留传统，又要敢于打破传统。正是这样的改良，才能让虎屋的日式糕点迈向登峰造极的境界。
从日本考察回来的任正非借鉴了日本企业的改良，由此拉开了华为“微创新”的大幕。在《在实践中培养和选拔干部》一文中，任正非高度评价了这种“小改进”需要“大奖励”的做法。任正非说道：“如果我们在今年的‘小改进，大奖励’中，一是提高了我们产品的质量；二是提高了我们的工作效率；三是降低了我们的成本，那么我们的市场竞争力就会大大提高。如果我们把航空公司的机票拿来给大家发工资、发奖金，大家将会有多大收益？但是，由于你们产品质量不好，本来可以给大家涨工资的钱，都花在维修产品旅途中的机票、酒店的费用中去了。你们在这个品管圈活动中漏下的那0.31个故障点，不知道需要买多少飞机票来补救。我们飞来飞去地去修设备，修的是什么？就是当时因为你操作马虎漏了一个焊点。正是这一个焊点使我们花出去将近一千倍、一万倍的代价。所以我们在工作中的每一项改进都直接关系到公司的生死存亡。”
任正非的观点是非常科学的。在产品的完善过程中，只有一点点地改进，才会使得产品质量更加有保证。
在任正非看来，“小改进”是提升华为核心竞争力的一个有效举措。在“第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会”上，任正非说道：“大家应该认识到，‘小改进，大奖励’对我们华为公司来说，将是一个长远的政策，而不是一个短期的政策。为什么呢？我们最近研讨了什么是企业的核心竞争力，什么是企业的创新和创业。创业，并非最早到公司的几个人才算创业，后来者就不算创业，创业是一个永恒的过程。创新也是一个永恒的过程，核心竞争力也是一个不断提升的过程。大家可以想一想，发错货少一点，公司的核心竞争力不就提升一点了吗？订单处理速度提高30％，我们的整个业务运行速度不就提高30％了吗？这些都有利于核心竞争力的提升。”
任正非解释道：“那么，怎么办呢？就是要坚持‘小改进，大奖励’，为什么？它会提高你的本领，提高你的能力，提高你的管理技巧，你一辈子都会受益。小改进，大奖励，但重要的是‘小改进’，大家不要太关注‘大奖励’。我们现在要推行任职资格考评体系，因此你的每一次‘小改进’，都是向任职资格逼近了一大步，对你一生是‘大奖励’，让你受用一辈子，它将给你永恒的前进动力。我们坚持‘小改进’，就能使我们身边的工作不断地优化、规范化、合理化。但是，在坚持‘小改进’的基础上，如果我们不提出以核心竞争力的提升为总目标，那么我们的‘小改进’就会误入歧途。比如说，我们现在要到北京去，我们可以从成都过去，也可以从上海过去，但是最短的行程应该是从武汉过去。如果我们不强调提升公司核心竞争力是永恒发展方向，我们的‘小改进’改来改去，只顾自己改，就可能对周边没有产生积极的作用，改了半天，公司的整体核心竞争力并没有提升。那就是说，我们的‘小改进’实际上是陷入了一场无明确目标的游戏，而不是一个真正增创客户价值的活动。因此，在‘小改进’过程中要不断瞄准提高企业核心竞争力这个大方向。当然，现在你们的每个品管圈活动都是为了提高公司核心竞争力，围绕着这一总目标。‘小改进，大奖励’将是我们华为公司在很长时间里要坚持的一个政策。”
任正非强调，华为不仅需要坚持“小改进，大奖励”，而且需要长期坚持不懈地改良，同时应在“小改进”的基础上，不断归纳，综合分析。
“对客户的基本需求不予理会，产品自然做得不稳定。盲目地自以为是创新，认为做点新东西就是创新，我不同意这个看法。”
在很多企业内部培训中，一些学员总是在探讨一个非常古老而有趣的话题——为什么“鲜花”又插在了“牛粪”上。在这些学员眼中，总是看到很多漂亮的、高挑的女同事嫁给了“薪水不多”“身高又不高”“家庭又不富裕”的“三不牛粪男”。
于是，这些员工总是很困惑，甚至是不理解，这个世界到底是怎么了？其实，答案很简单。在“鲜花”看来，“因为牛粪能给鲜花养分，使鲜花能够更美、更艳”。在很多企业中，由于资源——资金、人才、技术积累等限制，这就要求在创新时，要尽可能地切合企业的实际发展。如华为曾在创新的道路上，盲目地学习与跟随西方公司，有过很多的教训。所以任正非曾在多次讲话中提到，华为长期坚持的战略，是基于“鲜花插在牛粪上”战略，不是离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开发、去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪。华为要永远基于已有的基础去创新。(2)
可能读者不明白华为基于已有的基础去创新，在“第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会”上，任正非对基于已有的基础去创新做了详细的介绍：
大家也很明确，华为的通信产品技术事实上好过西门子，但是为什么西门子没有我们这么多的销售人员，却有跟我们相差不大的营业收入呢？因为他们的产品稳定、问题少，而华为公司产品不够稳定，而且中央研究部不大愿意参加品管圈活动。什么叫作客户满意度？客户的基本需求是什么？客户的想法是什么？把客户的想法未经科学归纳就变成了产品，而对客户的基本需求不予理会，产品自然做得不稳定。盲目地自以为是创新，认为做点新东西就是创新，我不同意这个看法。
我刚才看的“向日葵”圈就是创新，因为这样把一个东西的不正确率大幅降低了。在付出了巨大的努力后，能够找到里面的规律，就是创新。特别是我们研发系统，一个项目经理上台以后，生怕别人分享他的成果，因此就说这个产品的所有东西都是他所在的项目组研究的。那我就跟中央研究部的干部说一句话，像这样的人不能享受创业与创新奖，不能因为创业、创新就给他提升晋级，而且他不能做项目经理，他实在幼稚可笑。
华为公司拥有的资源，你至少要利用到70％以上才算创新。每一个新项目下来，就应当是拼积木，只有最后那一点点才是不一样的，大多数基础都是一样的。由于一些人不共享资源地创新，导致我们在很多产品上进行了大量的重复劳动，根本就不能按期投产，而且投产以后不稳定。
上一次我看了中央研究部有一个组织奖，这一次看来还有一个BOM（物料清单）组得奖，所以我想，我们很快要开展什么叫作核心竞争力、什么叫作创业、什么叫作创新的大讨论。我希望每个人都要发言，特别是你们做了“小改进”的。你光看他搞了一个新东西那不是创新。
我刚才讲了研发系统，有些项目研发的时候连一个简单东西都自己开发，成本很高，这不是创新，这是消耗、浪费了公司的宝贵资源。一个大公司，最体现降低成本的措施就是资源共享。人家已经开发的一个东西我照搬过来装进去就行了，因为没有技术保密问题，也没有专利问题，装进去就行了，然后再适当地做一些优化，这样才是真正的创新。那种满脑子想着大创新的人实在是幼稚可笑的，是没有希望的。
我们非常多的高级干部都在说空话，说话都不落到实处，“上有好者，下必甚焉”。因此产生了更大一批说大话、空话的干部。现在我们就开始考核这些说大话、空话的干部，实践这把尺子，一定能让他们扎扎实实干下去，我相信我们的淘汰机制一定能建立起来。
在这个讲话中，任正非始终在强调创新要坚持传统，基于原有的基础去开发、去创新，而不是去盲目创新。在任正非看来，企业的竞争实质不仅仅是专利技术的竞争，同时还是具体情况具体分析的创新。
任正非是这样解释的：“我的一贯主张‘鲜花是要插在牛粪上’。我从来不主张凭空创造出一个东西、好高骛远地去规划一个未来看不见的情景，我认为要站在现有的基础上前进……世界总有人去创造物理性的转变，创造以后，我们再去确定路线。我们坚持在牛粪上种出鲜花来，那就是一步一步的延伸。我们以通信电源为基础，逐步地扩展开。我们不指望天上掉下林妹妹。”
正因如此，华为的创新才取得累累硕果。2015年3月，夜幕下的荷兰最大的足球场——阿姆斯特丹球场在5万多球迷拥入后顿时淹没在阵阵呐喊和助威声中，与之交相辉映的“HUAWEI”（华为）的巨幅广告随处可见。作为该球场的赞助商，华为为荷兰构建了最大的Wi-Fi网络，可为5万多球迷提供免费的无线网接入服务。
华为的成功，意味着中国制造成功地向中国创造转变，中国速度向中国质量转变，中国产品向中国品牌转变。当然，这个成功是以华为在170多个国家和地区扎根成长为基础的。在全球排名前50位的电信运营商中，有45家与华为保持长期战略伙伴关系，全球三分之一的人口在用华为提供的网络和设备打电话、上网、与世界连接，享受低价优质的信息服务。
华为是通过何种手段取得如此业绩的呢？答案就是推动有价值的创新。对任何一个企业来说，谁占领了技术和市场的制高点，谁就能够决胜未来。在当下的通信标准的制定上，中国企业不输西方企业，处于领先的地位，成为“通信技术的领跑者”。
任正非在内部讲话中曾说：“华为是在最热门的行业中与最强大的欧美霸主竞赛的。过去10年，华为的创新发展彻底颠覆了全球通信业的格局，在超越摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯等强劲对手的道路上，华为不仅没有倒下，反而成为领跑者，登上了行业的珠穆朗玛峰。”
“技术服务部在和客户的合作中，要注重与各个层面相关人员的普遍友好交往，要注重普遍客户关系，要百尺竿头更进一步，提高客户满意度。”
华为人需要重视普遍客户关系的建立，同时还需要拥有“以客户为中心”的长远眼光。2002年，在题为“认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难”的内部讲话中，任正非说道：“我们一再告诫大家，要重视普遍客户关系，这也是我们的一个竞争优势。重视普遍客户关系是对所有部门的要求。坚持普遍客户原则就是见谁都好，不要认为对方仅是局方的一个运维工程师就不做客户关系维护、不介绍产品。在选择产品时，他也可以投一票。”
早在2000年，在题为“扩充队伍，准备大仗”的内部讲话中，任正非就解释说：“技术服务部在和客户的合作中，要注重与各个层面相关人员的普遍友好交往，要注重普遍客户关系，要百尺竿头更进一步，提高客户满意度。”
与其他华为人一样，赵国辉在海外市场拓展也是极其艰难的，每奔赴一个新市场，遇到的首要问题就是都从零开始与客户建立关系。在建立关系的过程中，赵国辉遭遇了诸多难以想象的阻力和困难，却因为他的坚持最终赢得客户的认可。
在埃及市场拓展的六年中，赵国辉先后目睹了埃及政权两次更迭。深处乱局中，赵国辉团队却依旧“真心实意地为客户服务，使得曾一度降至冰点的客户关系逐步回温”。
据赵国辉介绍，他“去到A国时，那里刚刚结束内战，但政局不稳，武装冲突时有发生，两年多时间里，经历过许多‘炮火’，甚至深入武装部落中与客户一起打枪、开炮。也许正是这种真诚打动了客户，最终对方回馈以极大信任”。
后来，赵国辉去到环境稍好的摩洛哥，但一直没有忘记：人心换人心，只有你诚心诚意地对待客户，客户才会诚心诚意地回馈你。
2008年，赵国辉前往埃及代表处报到，主管领导提醒赵国辉说，埃及市场潜力巨大，但是难度很大。
初到埃及，赵国辉雄心万丈，自然不能理解主管的告诫。不久，赵国辉才发现主管领导话中的言外之意。在埃及电信市场中，对手占据优势，当时华为的市场占有率较小。加上历史的诸多原因，埃及电信高层对华为的信任度也不高，合作处于低谷状态。
面对这样的局面，赵国辉首要的任务就是与埃及电信重建信任关系，其后才是从埃及电信那里争取到更多项目。起初，赵国辉给埃及电信客户发了无数短信、邮件、正式信函，但是都石沉大海。对方甚至拒绝华为员工进入他们的办公楼。
为了接触到客户CEO，赵国辉不得不改变策略，从不抽烟的他居然随身携带一包香烟，在地下停车场通过与客户CEO的司机聊天得知，客户CEO准备下楼。
赵国辉得知此信息，快步跑到电梯口，客户CEO刚出电梯，赵国辉就凑上前去，介绍华为的产品。客户CEO根本没有认真听赵国辉讲，一边应付赵国辉，一边往车的方向走，电梯到车上也就十几步的距离，每次赵国辉都介绍不了多少内容。
虽然开局艰难，但是赵国辉团队凭借真诚，逐渐改变了客户对华为的态度。虽然此刻距离打通客户高层的关系还很远，但是赵国辉团队与多名客户中层主管建立了良好的信任关系。
不久后，一名熟悉的客户中层主管升任首席技术官，赵国辉趁势继续拓展，双方联合成立保障组，每逢有重大节日或重大事件，华为尽全力保障网络畅通和安全。这为后来华为与埃及电信合作做了重要的铺垫。
当华为与埃及电信沟通有序进行时，2011年底的某天下午，埃及电信位于市区的一处机房发生火灾。这个机房是一个重要节点的传输机房，影响开罗城东南部上百万人的通信服务。
当客户和赵国辉一起赶到该机房时发现，三层楼约1000平方米的机房内一片狼藉，大火刚被扑灭，包括华为在内的三家供应商传输设备被烧毁。
此刻，客户始终联系不上另外两家“友商”，由于埃及刚经历政权更迭，政治局势不明朗，“友商”的管理层早已撤出。当“友商”不能及时提供服务时，华为当场表态，不管是“友商”的设备，还是华为的设备，华为都会站在用户和客户的角度，以最快的速度恢复网络。
于是，华为把所有能够从仓库调出的设备全部拿出来。在现场，赵国辉负责协调各种资源，请代表处将所有在埃及的工程师全部派出，其他系统部的技术骨干二话没说立即紧急支援。一时间，整个埃及代表处的维护团队几乎全员出动，30多名工程师忙里忙外。此外，赵国辉团队调来传输设备，拉上光纤，汇集到临时架设的设备上，凌晨一点多，算是组装好一套临时电路，确保网络通畅。
在赵国辉团队抢修的过程中，客户CEO来到火灾的机房现场检视受损情况，当他看见地上摆满了印有华为Logo的木箱，以及被熏得全身黑乎乎的华为工程师们。这位平时需要赵国辉假装抽烟才能“偶遇”的客户高层，握着赵国辉的手表示，在这个时候才能看出来，只有华为真正在帮他们。
此次事件让客户开始重视与华为的合作。在客户看来，当时埃及局势动**，华为依旧能及时提供服务，并没有因为危险而撤离，在关键时刻，“华为能顶上去，客户有难，华为拼死相救。这之后，原本排斥华为进入的几个大项目也敞开了大门”。
从那以后，华为与埃及客户的关系逐渐升温，从之前的谷底变为常态，又从常态变为密切。2013年初，在赵国辉团队的不懈努力下，他们拿下接入网项目的大单，接入网格局从“友商”占优到华为独家，实现了扬眉吐气的逆转。
在埃及市场的拓展，只是赵国辉市场拓展的缩影。其后，赵国辉在A国市场的拓展堪称传奇。2014年7月，接到公司调令，赵国辉奔赴A国，担任A国代表。
据了解，A国刚刚经历动乱，由于刚平息大战乱，局部的小规模武装冲突仍在继续。即便如此，A国的市场拓展依旧要做，不然公司也不会发出调令。抵达A国的赵国辉发现，此前受到战争的毁灭性破坏，A国的通信设施设备亟待恢复。
正是基于这样的形势，赵国辉抓住机会，与某客户高层取得了联系。赵国辉日后回忆了他与这位客户的见面：“这位客户是部落武装首领出身，行踪谨慎，第一次与他会面时，他在电话里指定一个地点，代表处司机将我送到，过一会儿来一辆车，车上跳下两名持武器的男人，示意只许我一人上车。两人将我夹在座位中间，车子七转八转到了一个废弃园区，全是半塌不塌的楼房。客户已在一个房间等我，房间没有窗户，墙边坐着三四个人，每人手里一杯茶，旁边靠着一杆枪。我也不敢给同事打电话，怕对方误会我在泄露会面地点。头一次经历这样的场景，我的心里那叫一个颤抖啊，可后来每次见面都是类似情节，我的神经也变得‘大条’了。”(3)
短暂的接触让客户高层人员了解了华为的服务。此外，该高层人员还教赵国辉打枪。某个周末，客户突然打电话给赵国辉，让赵国辉去指定地点。此次，客户亲自开了一辆防弹车接赵国辉。
经过两个小时车程的长途跋涉，车子拐进了客户老家的一个部落。因为在这里，可以练习打枪——大海里竖着几十根绑了麻绳的粗壮木桩，一排人对准大木桩“嘣嘣嘣”地练枪法。
抵达练习场后，客户拿起一把枪开始射击，百发百中地射中靶标。然后，他递给赵国辉一把AK-47突击步枪。赵国辉回忆说道：“我接也不是，不接也不是，犹豫了一下，硬着头皮把枪拿过来，看来今天不开两枪是不行了，不然对方会觉得你不尊重他。”
赵国辉开了两枪后，之前的恐惧感渐渐地消退。赵国辉又拿起一把枪，架在沙滩上开始射击。经过一通盲目射击，赵国辉才适应射击。其后，客户拉着赵国辉来到一排皮卡车前面。赵国辉才看到，车后架设着武器，炮弹很大、很粗，像下臂那么长。
“打这个。”客户指了指皮卡车。
赵国辉都蒙了，问：“往哪儿打？”
“海里。”说罢，客户直接跑上车，摇动摇臂，将武器架起来，每打一炮，皮卡车周围的灰尘就猛地扬起一阵。赵国辉模仿他的动作，开了四五炮，耳朵都震麻了。打完后，客户把粗壮的炮弹壳送给了赵国辉。
射击练习结束后，客户领着赵国辉等人去帐篷吃饭。除了赵国辉，每人都靠着一支长枪。客户们习惯了枪声，镇定自若地大口嚼着肉，只有赵国辉，吃两口就望一下海滩方向，生怕哪里冒出来流弹。
赵国辉吃完饭后，打算离开，客户告诉赵国辉，刚刚接到消息，沿途有武装势力火拼，今天肯定是回不去了。听到这个消息，赵国辉虽然心里打鼓，却不像之前那么紧张了，此外还可以在客户的部落里打电话报平安。于是，赵国辉给当时负责解决方案的副代表打电话报平安，并叮嘱他隔段时间就要跟自己联系一次。然后，赵国辉胡乱凑合了一宿，几乎整夜无眠。
也正是这段“魔幻”的经历，迅速拉近了赵国辉和客户的距离，赵国辉敢和他一起打枪、开炮，在一个帐篷里吃肉，足以表明赵国辉的真诚。后续赵国辉团队又和客户接触了几次，双方的信任逐步加深，客户将该国西部地区的大部分新建站点都给了华为。基于此，任正非强调，只有将“以客户为中心”落到实处，才能保证华为的生存和发展。
(1) 陈伟：《日本企业为何坚守“改良”》，《支点》2012年第8期。
(2) 中国企业家编辑部：《任正非总结华为成功哲学：跳芭蕾的女孩都有一双粗腿》，《中国企业家》2014年第10期。
(3) 赵国辉：《硝烟中的信任——客户说，“男人必须得会打枪”》，《华为人》2018年第5期。