品牌可以被解读为对保持客户在未来产品或服务中利益的承诺。在世界上任一地方，客户的质量、声誉、便利性或可行性必须得到满足。在所有国际市场中符合这些标准对生产者或服务提供者来说是一个严肃的挑战，这项挑战只能通过在所有运营机构中运用持续性和连贯性的标准才能得以保证。

为了保持它的品牌，咨询公司必须在所有方面严格坚持它的商业模式。招聘过程的相同标准会保证咨询人员的质量持续性；沟通和营销规则应该统一标准；在培训、升职和激励结构方面的规定应该适用于所有的咨询人员。所有办事处的员工都理解并遵循道德行为和文化传统；所有地区都引入创新成果和咨询概念。

如第13章所示，公司商业模式的一致性是一个先决条件，增强了市场认可度。战略定在美国、欧洲和亚洲的情况都是一样的，定价哲学或知识基地也是如此。

下面的规则必须是共同遵守的：

（1）同样的组织模式被应用到所有办事处；行业业务中心会接触到确定的细分市场如汽车或能源；职能业务中心将提供相同的服务，如战略或IT咨询。

（2）在全球，业务中心可以作为利润和（或）成本中心管理；一个连贯的系统将保证其财务连贯性。

（3）每个业务中心都通过中央业务中心和地方业务中心的协调进行管理，这保证了平等的员工培训、知识基地和项目管理的一致规则。

（4）每个地区都有一个地区经理，他的目标是在业务中心的合作下进行业务扩张。一个“隐蔽”的损益表会反映地区财务结果。

（5）全球业务中心和地区经理——关键客户经理常常加以补充——会建立整体的公司管理，见第3章。

（6）年度增长和预算计划源自一个协调过程，该过程考虑了公司的毛利以及当地扩张的要求，见第11章。

（7）尽管地区薪金水平可能有变化，但是公司将实施同样的激励和薪酬模式。

（8）管理将统一建立在关键指标和绩效测量方式的基础之上。

（9）所有咨询人员将被指派一个业务中心、一个上级主管、一个办事处和一个导师。

（10）组织实施统一的等级和晋升计划，该计划为下一个职业生涯水平的条件和时间做出了规定。

（11）公司身份认同将使媒体工具、提案和陈述规则标准化。

这些简单和有效的规则规定了市场上所有咨询人员的共同行为，使品牌认知在一个高度去中心化的工作环境中得以保持一致。

尽管咨询人员被分配到一个行业或职能业务中心，但集中管理他们既不可行又不合适。中央业务中心管理层将为一般的业务中心战略、招聘标准、业务中心扩张、员工数、等级和培训项目做出决策。当地业务中心将负责日常管理以确保付薪比率和服务质量。

为了避免冲突性情况，公司必须建立清晰的首要性规则。国际咨询公司主要遵循如下原则：

关键客户——如大型国际公司——占咨询公司收入的比例大，因此需要公司重点关注。地区管理层由于身处当地市场并且和国内有一些经济联系，因此他们负责优化整体的地区互动以实现销售收入和利润的增长。业务中心管理层为其他地区的项目人员配备保证咨询人员的可得性。

显然，咨询模型建立在对讨论和同意公司最佳利益的共识之上，但是在目标冲突的情况下，命令链也将保证行动的能力。

图14-1 国际化扩张