选择和招聘流程由以下三个要素组成。
1.对管理咨询人员特定能力、技能和心理素质等的一般要求
不存在一般化的咨询模式，但是事业的成功需要必要的能力。入职测试和面试旨在发现这些特征。
2.候选人的定位和选择
根据商业战略和公司定位，主要集中于大学毕业生或来自于特定组织的成功经理人。招聘必须考虑这些不同的目标定位。
3.招聘流程
包括多种程序，例如人力资源部门面试、考试、案例分析或展示。
9.2.1 一般能力
咨询人员候选人的成功需要一整套能力：迅速把握复杂问题背后根深蒂固的模式，这与同客户团队和同事打交道的社交技能同样重要。训练和自我激励是应对竞争环境和偶然失败的基本特质。图9-3表示一个高级国际管理咨询公司对毕业生能力的要求图。
图9-3 Arthor D.Little的能力格，2000
·移情
咨询人员在项目中会遇到很多紧急情况。他们在对事实进行正确评估的基础上发现的问题与评价常常会受到怀疑或强烈反对。面对分析调查的评估引起的怀疑和拒绝，强大的自信有助于咨询人员进行复述并加以论证，从而坚持他的结论。咨询人员的伦理标准要求他回避或抵御一切威胁，如果分析的结果能够经得起怀疑，咨询人员就能捍卫他的观点。任何妥协或顺从都将影响项目质量和客户未来的成功。对结论坚持方式的不同往往是由于经验或理解的不同。但是任何讨论（结论）都应从有益于最终结果的角度出发进行有逻辑的论证。
·团队导向
团队是当前解决问题或寻求解决方案的基本模式。个人难以具备解决复杂问题的能力。无论是分析过程还是探究解决办法的过程都受制于个人观念。甚至应用支持也由于方法的不同和规定达成目标时间的不同而不同。咨询团队成员可能会对关键问题的理解和解释存在差异，客户也可能有不同的组织经验。
团队导向因此成为对咨询人员的最基本要求。组建团队、团队合作、引导团队得出结论和结果是一项日常工作，在开始的几年作为团队的成员，而后则成为团队领导——例如，领导项目小组。积极应对团队中不同的思想、文化和背景是一个永远的挑战。团队中个人的作用和责任必须得到认可并得到团队的支持。
毕业生如果准备好要加入团队，就应该认真审视并领会达成共识的过程。
·交流能力
由于咨询人员需要与客户和同事进行互动，或者在媒体上发布信息——他们必须精通交流技能。交流包括多种形式的互动，除了常见的面对面交谈，咨询人员还经常组织讨论组、做展示、举行访谈、撰写报告并总结小组的讨论结果。
交流可以通过口头、书面或非语言（如手势或其他行为表现）进行。小组成员由于文化的不同，交流方式、对信息的解释、问题的回答或对符号的理解会有所不同。
毕业生当然难以完全理解跨文化交流中的信号，也难以完美地完成展示或书面报告。然而，重要的是对人和事物的开放态度，还有对信号的关注与感知。交流能力是一种随着经验增长的关键能力，虽然他们必须小心不要伤害他人，然而青年专家应该坚定地保留表达自己的权力。
·创造力
创造力使冲破樊篱进行思考成为可能。咨询人员以建议的形式帮助客户发现问题、做出反应、管理或思考未来。如果客户是主流导向的，使用了能产生可接受结果的成熟方法，创造力就能通过寻找进一步的（冲破樊篱）解决方法，挑战这些“常规”方法，促使组织采取达成目标的解决方法，激发创造独特的市场供给创新、新市场与销售渠道的渴望。
咨询人员可以通过挑战客户的常规做法而冲破常规业务模式的限制。这能为客户的市场提供强大的解决方案，扩张传统供给，转换将竞争者作为基准的看法，从而创造自己的市场。咨询人员的创造力将被客户认为是使他们做出最佳选择的来源。
·弹性
弹性是一个物理学概念，表示物理能够通过吸收和缓冲能量而避免受损害。用到咨询人员身上则意为承受对方或对手的反对与异议的能力。
咨询人员的建议或陈述所带来的影响有时会引起情绪反应。对于突如其来的基于事实的分析结果，客户的管理团队可能没有做好接受的准备。咨询人员必须提出解决问题的非常规的措施建议。咨询伦理要求，如果结论是基于定量分析的，则应对分析结果有所保留，并通过长期的经验加以证明。西方社会中的弹性行为被比作暴风雨中的橡树，在东方则比作风中的竹子。
·自我激励/训练
管理咨询人员常常面临着长期工作、频繁的出差或加班的挑战。他们可能面临着客户不断地改变，被不可靠的数据提供者忽视，或者被迫选择次优方案。咨询人员可能会对不公平的薪酬或者失去一个胜券在握的合同而失望。尽管工作在一个诱人的领域，他们还是难免会筋疲力尽、不安或遭遇逆境，极度的奔波可能会令人失望，宝贵的谈判可能得不到谨慎思考。为了克服这些问题，咨询人员还需要自我激励和训练。这些品质包括失望后的短期恢复能力、乐观，应对分歧所带来的风险的能力，以及与不公平对待进行斗争的能力。抱怨、愤怒、坏情绪或进攻都不应成为咨询人员采取的态度。公平的争论、抓住重点、笃定并果断地提出卓越的解决方案是对付失望的最佳方式。
·认知能力
随着经验的增加，咨询人员将增加他们的学问和理解力，迅速理解复杂问题的能力和认知能力。这些是快速探究成因、结构认知、潜在模式和长期恢复能力的组合。这是理解组织发展行为模式、交流链缺口或系统破裂的必要能力。这将使咨询人员能够应用问题假设和集中研究具体分析结果而缩短项目时间。
相似的问题类型可以通过与当前的问题进行比较而找到相似的解决模式。认知能力可以被理解为基于重复结构的快速类比识别法。
·专业技术
专业从事于特定行业的咨询公司将直接从这一市场上招聘专业人员。曾经在声誉好的公司、国有企业或公共组织中成功工作多年的专家自然具备他们所在分支的专业知识，了解这一行业中的主要参与者并掌握他们各自领域的趋势与障碍。他们将丰富组织在这一领域的知识并强化公司配置。
客户青睐于能够对流程和行业挑战具有深刻洞察力并能够提供学习经验的咨询人员。
有多年经验的部门经理加入咨询公司被称为“横向雇佣”。
·方法论专业技术
在超过100多年的历史里，管理咨询已发展出很多用于分析结构和解决办法的概念、方法论和工具。其中很多工具都曾被引入日常管理工作并成为当今规范决策过程的一部分，例如，SWOT分析、BCG、麦肯锡矩阵或Arthur D.Little的生活周期理论。甚至像学习曲线、ABC分析或工程图等简单工具也被广泛运用于日常生活而且几乎不会过时。管理咨询不断阐释方法论、总结经验并学习新工具。为了寻找相似点，比较某些工作结构的效果或推进组织合作与质量改进流程，是管理咨询不间断的研究工作。在大量案例基础上进行广泛的学习、抽象思考并归纳总结，在多种新场合中进行测试，将使咨询公司发展出新工具和新方法。应聘者应享受这种发现的感觉。
所有的管理咨询公司对新进入者都有相似的标准。尽管项目对特殊能力的要求很泛泛，但对咨询人员应该有基本的要求。这些将成为成功咨询的必要属性和预备知识的框架，并在此基础上要求进一步的专业导向。
如果一家公司专业从事企业战略咨询，对应聘者的期望将被直接定位于具有较高分析能力的财务背景、较强的广泛交流能力与财务经验（如投资银行或国际会计）。致力于变革管理的咨询人员应该精通行为和组织理论，并擅长解决冲突。更喜欢组织重构领域的咨询人员往往要展示与众不同的领导能力、快速的决策能力和对实际情况的良好判断能力。
当今顶级国际咨询公司的咨询人员囊括了生物学家、心理学家、律师，甚至还有民族学家，能够提供广泛的视角，提供持久的解决方案。
9.2.2 选聘
咨询这一职业的吸引力通常会产生巨大的需求，而这种需求是一定数量工作岗位所无法满足的。国际性的公司有时每月收到超过上百个申请。
根据咨询方向，组织内部必须建立一个用来选择的“筛选器”。这些标准是由全体合伙人和管理人决定，并通过人力资源部门来执行。
·标准
（1）学历背景。
通常会有一个普遍的共识，即应有硕士学位。一些咨询公司也会招聘本科水平的人员，但是要确定申请人在他未来的职业生涯中会攻读硕士学位。有一些公司甚至会赞助或支持优秀的咨询人员去参加硕士学位的学习。
博士学位通常不会成为咨询职业的必要条件，但是由于会引起人们更多的关注，因此成为一个有竞争力的优势。
跟硕士学习相近的地方是，一些咨询公司为员工攻读博士项目，提供了很多可能性的机会——当然考虑到咨询人员平均的工作量，做到这点并不容易。
国际商务咨询公司在招聘时，基于他们各自的教育规划和学术期望，倾向于优先选择国内或国际综合大学的员工。大学的选择也依赖于咨询的方向。工程咨询根据他们特定的技术要求和方向去选择毕业生。
即将毕业于MBA管理咨询方向的学生将受到欢迎，开始起源于德国，目前在亚洲国家已经成功发展。例如，在中国的北京师范大学或在越南的胡志明理工大学。在印度也有了第一次成功的试点，大学要求学生可以通过兼职或全职的项目，学习管理咨询的核心课程，三到五年的职业经验是必需的。
（2）管理咨询的经验。
有咨询经验的人员，通过见习期或实际训练是有优势的。
（3）意图。
实际运用咨询的一部分工作是一个令人信服的声明。申请人应表现出其想成为咨询人员的强烈愿望，以及动机、能力、意图和过去经历相关的奉献精神。
·地点
（1）校园活动。
尽管已经有了很多申请，但是管理咨询公司根据他们的选择去大学校园开展活动。通常在学期末发出邀请，活动包括介绍、展示、回答环节，对经济和政治趋势的讨论。咨询公司感兴趣的申请人通常有机会跟公司交换观点，或者得到企业的介绍信息，以及申请的要求和合同。顶级的国际性咨询公司通常要求学业成绩是优秀。
（2）特定的咨询日。
顶级的咨询公司会邀请毕业生和博士生在一些豪华的地方，或者通过徒步旅行、航海活动创造特定的咨询事件。许多专业咨询人员会陪同毕业生并提供信息，传达给他们自己的行业经验。这些会议的目的是为了找出未来职业的优秀人才。这些被选中的人会被邀请参加特定的培训并跟公司的导师取得联系。许多互联网门户网站会提供信息给这些被邀请人。
（3）咨询会。
收集信息和接触的一个很好的机会是参加咨询展览会。在这里，有陈述和讨论以及各种信息来源。许多国家的咨询公司将分享他们的市场经验，展示他们组织中具体的岗位，以及毕业生感兴趣的专家。参观者可以较容易获取申请的信息，以及职位要求的能力和标准。
9.2.3 招聘
知识、经验和网络都是需要进行收集、整理和应用的条件，由此可见，招聘过程既需要时间又要付出大量的人力、物力、财力，需要具有极强的参与组织的管理能力。任何一个错误的决定将会引发一系列的活动和成本影响，如缺乏质量、对客户不当的行为，以及不诚信都将伤害公司的声誉，减少收入，甚至会影响到企业的文化。
招聘活动也叫作“招聘日”，就如同这个词本身的含义，通常有两天的时间，高级咨询师如“资深管理咨询师”或“合伙人”都会参加。这些活动的复杂程度取决于公司规模大小和知名度，但是通常包括四个不同的部分：公司介绍、测试、访谈和案例讨论。
假如申请者在咨询会或者合伙人的推荐之后收到邀请，那么最终的选择是决定组织聘用或是拒绝的重要条件。
面试过程，首先是介绍公司、历史、战略和组织结构。重点介绍特定的话题，如文化、方法论或市场准入。下一步，将测试申请者的逻辑思维能力，对因果的推断能力，以及对于解决方法或经济知识的基本理解。
国际咨询公司一般会要求熟练的英语水平。整个过程都以商业案例的形式进行，这就要求每个候选人在招聘委员会面前独立进行自我陈述。一般情况下描述一个组织面临的障碍和成功产生效果。应试者必须分析问题的潜在根源，定义解决方案的一些建议和总结咨询项目的工作量、成本和时间跨度。通常要求候选人了解生产或服务型公司的共同结构、迈克尔波特的价值链模型，以及对预算和盈利计算的基本认识。对案例的逻辑分析和为改进处境采取的措施，候选人应表现出解决方案的逻辑性。涉及成本、时间、风险和对咨询项目的努力程度都会测试出候选人对咨询的熟练程度。
在公司管理层面试的环节中，会展示出与咨询和特定组织的契合度。面试问题和风格可以在很大范围内变化。很多面试官可能会提出一些商业案例，有些人也会探索企业文化背景和候选人的社会关系，到目前为止，其他人都想了解更多有关候选人的专业经验。面试者对自己的职业规划应该有一个清晰的认识，具有特定的爱好兴趣和对咨询的亲和力，特别是对他们所申请的职位和市场有着充分的准备。
就如同咨询的过程，非常重要的一点是要有非语言的沟通，比如手势、目光、职业外形等。
最后一部分是对招聘委员会进行案例陈述，时间通常为15～20分钟。招聘委员会由当日参加招聘的公司经理组成（合伙人、管理咨询师和人力资源经理）。他们可能已注意到考试和面试的结果，将重点放在介绍、逻辑结构和建议的结果。另外他们也特别注意申请人的演讲风格、措辞、非口头表达行为和对具体问题的反应。
·应聘者是否能理解案例的主要问题？
·应聘者是否能为了解决争议给出主要的方法？
·为了得到有创意的方案，应聘者是否能够具有灵活性和创意？
·应聘者是否具有解决问题的人力感知、时间控制和成本意识？
·应聘者是否能理解公司或者组织的主要过程？
·应聘者是否能够大声、清晰并且确定地表明自己的观点？
·应聘者对于问题和观点的反应能力如何？
招聘委员会在听取所有演讲陈述后，可以做出决定——候选人是否成功。委员会的表决必须是一致的，任何一个董事会成员投反对票也不会录用这个候选人。这种情况可能比较苛刻和过度，但特别是一些新成立和快速增长的咨询公司要考虑一个共同的知识和文化。如果总裁或首席执行官否决了由董事会成员做出的评估，这可能会导致其他人的不满。并且万一在稍后阶段出现潜在的能力问题，可能会导致他们拒绝支持候选人。
候选人在2天之后会被告知面试的结果。如果出现被拒绝的情况，面试者会收到清楚的说明和被拒绝的较为公平的评价。也有些情况，被拒绝是因为公司的职位有限。在这种情况下，委员会可能会鼓励候选人继续应聘。
如候选人通过面试，通常会收到通知，在短时间内参加最后的合同谈判。这仍然是一个重要的阶段，因为即将到来的这场谈判有可能会失败而考虑其他的候选人。因此合同谈判也应该及时采用适当的方式进行。
合同是一些法律条款，这些条款是内嵌在国家立法中的。这些基本的条款都应该明确和协商。
合同中的基本协定：
·公司和员工详细的地址信息
·公司、实习、办公的位置
·职位等级（经营分析人员、咨询师、项目经理等）
·实习期的开始
·职责或者附上第一年年度计划
·详细报酬（固定、可变、奖金）
·社会费用（健康保险、养老金计划等）
·监督者和指导者
·假期
·包括终止时间和条件的分开条款
有经验的申请者——来自于本行业或者国有企业者需要单独面谈。因为这些候选人通过协商和建议，应该加强管理和销售能力。服务机构对自己的文化是很敏感的。比如，有制造业行业背景的申请者通常比咨询业的人具有不同的管理风格，来自同行竞争的申请人往往不善于分享知识和经验。
服务公司假如发现跟他们所能接受的文化行为存在较大差距，他们倾向于激活他们的“免疫系统”。指导的功能是非常有效的，这意味着高级咨询师将协助和建议新来的员工，促进他们跟企业实行一体化的进程。
9.2.4 薪酬体系
管理咨询公司的薪酬在结构和数量上有很大的不同，主要可通过一个“西方”和“东方”模式来解释，示例来自两个地区顶尖的管理咨询公司。当然，这些数据在中小型咨询组织、技术导向或IT咨询企业以及国家与国家之间有所不同。以下数据反映的是2011年的情况。
薪酬模式被视为使咨询人员与公司战略和运营目标保持一致的工具。该模式可描述为对计划良好的任务完成的奖励系统。
薪酬通常是一组薪金和福利，包括：
（1）按月支付的固定薪金；
（2）薪金的可变部分，这部分将在完成年度目标之后支付——通常在发布该年度财务报告之后（如4月）；
（3）医疗保险——雇主负担；
（4）养老金方案；
（5）失业保险款项；
（6）汽车项目——如果可行；
（7）奖金；
（8）其他。
（1）该项将向所有咨询人员支付。具体数额取决于公司、该咨询人员的等级及其个人绩效。咨询公司通常有所谓的报酬“带”，这个“带”意指工资最大值和最小值以避免薪酬上的明显差距和组织内部的摩擦。特别优秀的员工可以打破这些规则，就像他们可以打破晋升规则一样。然而，优秀者的比例不应超过公司总数的1%～2%。
固定薪金支付应该保证咨询人员的收入稳定。管理层和员工可以达成一致——根据市场情况可以缩减工资。这种情况在过去的十年里发生过两次，当时互联网和金融危机迫使咨询公司大规模缩减成本。
（2）该项通常用于“项目经理”及其以上级别咨询人员。年轻的新入职者如“业务分析员”或“咨询师”正处于学习阶段或关注咨询项目。他们不参与可变薪金支付。对于杰出的成就、来自客户的认可或过重的工作负担，公司可能决定给予年度奖金。
“项目经理”“管理咨询师”和“合伙人”将会享有分割的薪金，根据级别的高低，其中的可变部分比例和固定部分比例有所不同。在同意公司的新计划之后，咨询人员将完成其年度任务。
公司的合伙人股份将独立于可变薪金。
（3～5）这些项目取决于国家的法律情境。欧洲的咨询公司至少与其雇员分担50%的社会保障费用。由公司来决定是增加这个比例还是实施自己的养老金方案。
（6）欧洲公司常提供给咨询人员汽车项目。由于咨询人员常驾驶自己的车到客户所在地，因此提供一个公司汽车项目是有益的，其中咨询人员也支付一部分费用。
（7）“业务分析员”和“咨询师”将获得年度奖金，作为其额外付出的奖励。这取决于其上级主管和项目经理的决策。这些奖金被视为非强制的，因而是不具有法律约束力的薪金元素。
（8）通常通过合同协商，特定协议可以被加进合同中。例如，在培训中的特殊参与或者同意赞助攻读硕士或博士学位。
下面是2011年国际顶尖管理咨询公司的方案，但是薪金情况随着公司和国家的不同而不同。
表9-1 欧洲管理咨询公司薪金结构
表9-2 一个美国住宅管理咨询公司的薪金结构
表9-3 一个东欧管理咨询公司的薪金结构
有国际业务的西方管理咨询公司的薪金结构范围如表9-4所示。真实的数量取决于公司的规模和职能性关注点。在2008年到2009年的金融危机时期，公司减少薪酬降低了整体成本。
表9-4 一个西方国际管理咨询公司的平均薪酬结构
中国管理咨询工资差异是依据不同的商业模式决定的。由于中国咨询市场的快速发展，薪酬及结构咨询市场似乎也是一个快速变化的目标。由于存在各种高薪，并且企业的合伙人和管理咨询级别较高的人的工资是其他人很难达到的，因此薪酬很难作为一种通用的模型。
出于完整性考虑，表9-5展示了2012年中国咨询业平均暂定数据。
表9-5 中国管理咨询人员薪酬（2012年）
9.2.5 辅导
进入一家咨询公司，意味着共享这家公司的价值观，理解和学习其书面和非书面的规定，认识其组织结构和管理，发展社交网络以及同化其行为模式。新入职者适应公司组织文化的过程将持续一段时间，在这个过程中，新入职者和公司之间可能会发生一些误解，导致双方对彼此的失望。一个善于管理的公司会指派一个导师或者建立一个辅导系统，以帮助新入职的咨询人员在新的组织中优化学习时间，同时在从事咨询的过程中保持一个友好的咨询人员—倾听者的关系。
辅导员应该至少比新入职者在咨询经验方面高一个等级，同时，他不应该是新入职者的上级管理者。辅导员的任务如下：
·把新咨询人员介绍给组织，帮助其理解组织结构、商业模式、服务部门、项目规章。
·提供关于如何对待同级、同事和项目团队成员的建议和反馈。
·解决争议，支持学习过程。
·在新咨询人员职业发展过程中给予提示以促进他们提升自我。
·向组织提议晋升新咨询人员或将组织对他们的期望反馈给他们。
辅导系统对年轻的咨询人员或平级的新入职者与咨询公司之间快速而顺畅的整合是很有价值的。
9.2.6 培训和开发
用“学习型组织”来描述一个咨询公司尤其合适。每做一个项目，咨询人员的知识水平会得到提升。解决了一个行业或公共组织中具有挑战性的难题、与客户的互动和合作、参与市场或技术开发活动、创建新的可持续的商业模式或者提供一个易懂的管理控制工具——所有这些经历都会促进每个咨询人员的知识积累，因而增加整个组织的智力资产。
本书特别强调了“知识管理”（见第11章）。咨询公司必须提供时间来引进和探讨新的方法论、分享观点以及了解创新的方式以提出可持续的解决方案。这将会确保快速地学习和传播那些在过去解决客户问题的实践中奏效的应用、程序和经验。这种“学习”可以通过许多方式获得，例如在办公日（通常是周五下午）做简短的内部陈述，分发相关文件或者为咨询人员安排特定的学习日。
如果公司已经达到一定的规模和成长水平，那么一个固定的培训项目将会促进学习过程并支持公司的绩效、文化和声誉。每个等级的咨询人员每年都以一次专门的培训课程获得所有与咨询相关的知识。这种项目将会满足咨询公司的两个主要基本需求。
提升公司的智力资产水平
以及
促进内部网络的创建以加强支持和学习
正如前文所述，智力资产会自动提升公司的声誉，因而增加其品牌价值。内部网络会支持咨询人员快速适应公司文化，保持学习进度以及保证这个过程的透明度。拥有良好网络的咨询人员会为他们的职业需求、项目成就或一般的智力增长给予或得到支持。
鉴于当代亚洲咨询公司的增长率为30%且很稳定，咨询公司的规模在两年或三年内将会翻一番。对于一个拥有100位咨询人员的企业来说，第一年会增加30位咨询人员；第二年增加39位；第三年增加50位。个人培训和信息课程成本高而且费时。此外，由于三年新增加咨询人员数量的119位超过原始数量100位，无法预期的文化变革的可能性相当高。
在对人才的争夺中，培训项目会是一项真正的竞争性资产。若咨询人员在公司内有机会通过一个精心计划的系统学习和丰富自己的知识和经验，那么他们必定不会为了短期的财务收益而轻易离开公司。这些培训项目可以与咨询公司的财务能力和规模相适应。下面的例子是一个国际咨询公司的项目，它有两个学习研究院，其中一个在欧洲而另一个在美国。为了保持文化的同一性，所有的培训项目都是相似的，这样就把来自各大洲的咨询人员统一联系起来。
根据咨询人员的职业发展水平，他们会学习一些通用的基本知识，而这些咨询知识可能并不是他们的专业。咨询人员会在每年持续一周的课程中学习这些咨询知识，同时，他们还会体会到社交网络的重要性并认识其他同事。这些课程是按照一定的逻辑顺序安排的，以保证连续的组织资产建构过程。
参与这个培训项目对于每个咨询人员来说是必需的，这也是他们咨询生涯中任何一次晋升的先决条件。
第1模块：入门（1～2天）
用1～2天的会议来介绍公司的一般规定，与管理者和合伙人见面，熟悉一些基本行为：
公司的历史、理念和特殊文化
公司的组织结构和商业模式
职业阶段发展模型和基本互动规则
公司的核心流程，包括获取支持的来源
对知识管理系统的简单了解，包括获取知识的规定
入门这一模块的持续时间将取决于公司的增长速度和在该年度特定日期新入职者的数量。对于咨询人员来说，这段时间给了他们第一次机会来构建他们的社交网络以及获得关于公司基本战略、商业模式和组织文化的较为清晰的信息。公司创始人和合伙人参与这个过程可以强化公司文化的重要性，表达对新入职的咨询人员的欢迎，以及对他们的职业发展给予期望。同时，这个模块也给了新入职的咨询人员一个表达需要和感受的机会。
第2模块：商业分析员研讨会（5天）
一般5天的会议，内容为咨询培训和内部交流网络
研究的基本来源
访谈技巧
咨询工具（特定于该公司的）
财务建模
公司的核心和支持性流程（详细说明）
人事要求
职业生涯模型，包括先决条件
商业入门培训将补充新入职咨询人员的咨询专业知识。该培训使学员理解在后台部门支持下寻求真相的研究方法论和市场研究的访谈技巧以及熟悉管理咨询的基本工具。此外，该项培训还提供了有关咨询人员职业生涯的清晰规定，包括关于案例任务分配、晋升的先决条件和公司目标及评价系统的详尽说明。
第3模块：咨询研讨会（5天）
一般5天的关于高级咨询的会议
口头和书面陈述的技巧
一般客户管理
管理团队
项目管理和效率
咨询工具（续）
特别主题（资产负债表评价、兼并、收购过程）
咨询研讨会这个模块将介绍关于客户的一些知识以及项目管理的规则。该模块能使咨询人员了解与客户的日常交流、团队行为和项目运作的资金背景。研讨会集中关注该公司最擅长的领域，这些领域被叫作特别主题。如本例中该公司的特别主题是财务导向，也可以被要求是战略或公司理财导向。特别主题自然是根据公司提供的服务来确定的，如人力资源管理咨询、变革管理或供应链管理。培训生将学习所有要求掌握的知识以便能够有效完成日常咨询工作。
第4模块：项目领导研讨会（5天）
一般5天的会议，内容为项目领导资格培训
谈判和说服
公司的营销
会议陈述和主题演讲
复杂的公司项目的质量保证
理解不同的文化和行为
提案结构
特别主题（重组、变革管理）
项目领导研讨会包括以市场为导向的所有活动。咨询人员将会了解该公司的营销工具、销售和谈判的特点以及如何对数量众多的观众做演讲。为了在项目管理中达到高标准要求，该培训特别重视大型咨询项目的质量保证，包括如何管理跨文化团队。
随着越来越多的“项目领导者”参与销售活动，专业建议的开发将会成为该项培训的中心。
第5模块：管理咨询人员研讨会（5天）
一般5天的会议，内容为介绍“管理一个咨询公司”
管理一项咨询业务
目标设置和评价系统
关键客户管理
写作技巧（包括文章、报告、书或白皮书）
关于咨询的新趋势和主题
定价模型
管理咨询师原则上是伴随整个咨询生涯的。该研讨会将会关注关于管理一个咨询公司的不同方面的问题，包括关键成功因素、管理报告和综合的商业模式。由于关键客户对一个咨询公司来说至关重要，该研讨会的内容应该包括与重要客户沟通和协调的有关规定和行为。管理咨询师可能会选择专家生涯，即成为所在领域的知名专家。为了提高市场影响力，他们会在公共场合如会议中发表演讲，在互联网等媒体上撰写文章，或者出版专著。研讨会将讲授关于出版的具体说明。在过去的十年中，咨询市场中出现了新的定价模型，该研讨会将会加以介绍、探讨并衡量其优劣。
第6模块：合伙人研讨会（2天）
一般2天的会议，常与年度计划过程相关
公司战略
国际活动
地区或经济发展
政治上的发展
竞争对手分析
只有合伙人研讨会中的部分内容属于组织的培训概念。该研讨会通常和“战略时期”相联系，甚至可能成为第二年计划过程的一部分。研讨会提供了反思公司战略的时间，重点关注未来的细分市场和服务。此外，研讨会将评估形式为建立新办事处的市场扩张、企业联盟和兼并。
研讨会的学习板块将探讨政治上和经济上的发展、地区发展和竞争对手分析以便为第二年的业务调整做好准备。
本章可理解为一个培训项目的例子。其中，培训的时间、内容和频率可以根据组织的规模、需求和增长率进行相应调整。但是我们应该明白，共同的学习课程对公司的智力资产建设、社交网络的连贯性以及组织文化的形成和巩固具有重要的影响。
9.2.7 人员配置
“人员配置”指的是把咨询人员合理灵活地安排到一个项目的过程，这一工作将由“人事经理”来完成，在目前咨询人员能够满足项目中知识、经验和技能需求的情况下。人事经理的业务功能是：
·优化咨询公司的可用资源，避免或减少大量咨询人员的时间，因此也降低了成本；
·满足客户对专业知识和能力的需求；
·提升咨询人员的经验和知识水平。
“人事经理”的职责可以看作“管理咨询师”的一项额外功能。人事经理招聘作用的关键点是：对于一个给定的项目，指定与之相对的技能和经验，咨询人员和咨询团队之间设立个人匹配度的评估，对于整体项目有一个清晰的人事结构，并具备咨询知识。这些信息一般可以通过组织对于管理系统的知识，并结合咨询人员的有效性和技能推出。
图9-4 咨询人员技能矩阵示例
9.2.8 指标设置与绩效评估
指标设置
指标设置和绩效评估是成功管理一家咨询机构的关键工具。公司的总指标由合伙人委员会根据管理委员会的建议制订。终极指标的设定是公司为第二年制订计划的结果。
每个部门将根据公司总体目标为自己的员工设定个人目标。
·指标必须有所提升但是可达成
指标的设定和评价是咨询人员和他的主管间的个人安排从而达成一致。重要的是，指标必须有所提升但仍然是可以达成的。难以达到的目标起不到激励作用并起副作用，因为咨询人员在印象中会觉得他永远也难以完成指标。有所提升且又能被实现的指标能够激发竞争情绪和成功的信心，并获得同事和经理的满意与认同。
·指标应该对咨询师有意义
指标应该在咨询人员的影响范围之内。如果商业分析员的目标与全面业务成果联系在一起，咨询人员的个人努力就相当没意义。相反地，项目经理的高品质领导能很容易提高客户满意度，并且增加成交订单。
·指标必须容易测量
指标必须尽可能地精确以达到导向和测量的目的。销售指标是欧元、美元或人民币皆可，但是必须清晰并容易接受与被评估。年可计费率是指能够记录的为客户参加研讨会或访问新客户所花费的精确天数。
高级别的指标设置要与咨询人员的财务目标密切相关。商业分析员和咨询人员的工资中一般不增加与公司成功相关的可变工资，这些级别的主要焦点是学习和项目重点。高一级别的指标如“项目经理”“管理咨询师”或“合伙人”需要一个独立的能反映年度指标薪酬体系，年薪由完成指标的程度确定。
表9-6 一般薪酬模型
指标体系将决定不同级别的薪酬。
商业分析员：一般没有可变薪酬。他们的主要任务是学习并融入组织，主要工作类似于后勤工作、分析表格或访谈。通常会为他们的出色表现发放奖金。
咨询师：咨询师是项目案例研究的主力。他们的工作重点是增加项目成果的品质，专心完成单独任务并与客户和团队进行沟通。一般认为设置指标会分散他们完成这些基本任务的精力。与商业分析员一样，通常会为他们的出色表现发放奖金。
项目经理：项目经理是咨询机构的高级职员，一般负责商业事务、市场营销或内部流程。他们被高度整合在客户的业务中，因此一般能接近客户的进一步计划并识别未来咨询的机会。他们能接受额外的销售指标，组织有助于支持组织总目标的营销或产品开发。
管理咨询师：管理咨询师一般都已经决定其在咨询行业中开展职业生涯。他们对于公司的成功起着重要的作用，并且直接关系到目标是否能够完成。可变薪酬一般会增加到40%，并且配备可变指标：完成与“目标客户”的合同（一家声誉好的公司会改进其参考表）、在媒体上发布新闻、主持重要的市场调查或在重要会议中担任主持人。
合伙人：作为所有者或股东，合伙人直接关系到公司的指标，他们也将在年终时获得股息。但是，合伙人的可变薪酬比例会比较高，一般是50%。这些可变成功因素与商业目标直接相关，比如销售业绩、公司利润、关键客户关系或成功的办公室管理。
表9-7 一个管理咨询公司的目标设定结构
表9-7是一个指标设置结构的示例。合伙人收入的30%直接与公司业绩相关，可以被定义为“利润指标”、订单“销售指标”“新咨询师数量”或“任务数量”，高于100000美元。10%用于衡量商务关系和从选择咨询公司的客户那里接到的订单。5%的销售用于衡量合伙人为赢得项目做出的一般性努力，5%的“部门年可计费率”用于奖励其在项目中获得的成绩。
虽然公司倾向于高度区分各种单独的指标，但是不应该超过5个，以便咨询人员能专注于他的主要目标。
指标应该是精确和可测量的（如合伙人的指标）：
公司绩效：30%的利润或××欧元。
2011年销售额达到5500万欧元（发票总额）
招聘120个新咨询人员
完成25个以的不低于100000欧元的项目
关键客户管理：2011年完成1000000欧元的订单
交叉销售：与同级合伙人完成5个以上的普通销售建议书
部门年可计费率：＞70%的年可计费率
定义简单可测量的指标能够简化年终流程并减少矛盾。
特殊销售指标
应该特别关注年订单完成额和销售指标的完成。这是需要在计划之初和设置指标时就应该做出的两个管理决策：定义最低标准和确定上限。
·临界值的定义
以订单输入和销售作为目标的咨询人员通过获得客户订单来累积自己的年度目标。每个合同都将加进合伙人的年度销售账户里，因此向最终的年度目标靠近了一步。如果发生绩效不好的情况，我们建议针对不同的薪酬支付引入一个“临界值”。在年末完成年度销售或订单输入50%的情况下，该合伙人很可能支出大于收入。任何可变薪酬的完整支付都将使成本收益比率降低。因此，管理咨询公司对支出奖金引入一个临界值限制。图9-5展示了临界值限制为订单输入目标的70%。在70%以下的任何成就都将使可变薪酬停止支付。
图9-5 目标体系的临界值
当合伙人远远超过他的订单输入目标时，一种相反的情况出现了。
·“销售盖”的定义
尽管管理层会欢迎实际订单输入实现令人惊喜的增长，但是我们应该关注销售和交付能力的平衡。如果至今由于经济形势好或合伙人有才能而使销售增长超过100%，实际交付能力——项目可得的咨询人员——将会缺失。这将导致客户项目迟迟不能启动或者项目雇佣短期“自由职业者”——与公司签约的咨询人员，直至公司决定加快招聘流程。为了避免销售和交付能力的失衡——这可能伤害客户关系并损害公司声誉——管理层可以决定接受一定的超出计划的目标，最终会有120%，但是会在以后进来的订单之上加个“销售盖”。合伙人将不再获得等价的可变薪酬，因此，会限制进一步销售。
绩效评估
评估过程是目标设定的补充活动，反映了咨询人员年度目标的完成情况。在12月或1月，所有的咨询人员都将接受年度绩效评估。上级主管和咨询人员将在一段较长时间内回顾过去一年，将自己的绩效与目标对比。官方的人力资源管理流程将显示出：
·咨询人员的绩效及与目标的对比
·咨询人员对组织的整合和感知
·上级主管的反馈和进一步改进的建议
·咨询人员对于自己互动和组织文化的观点
·咨询人员对自己绩效和学习建议的认识
尽管评估主要涉及咨询人员的绩效和进一步的发展，但上级主管也有了一次了解咨询人员的观点、建议和新鲜理念的机会。
图9-6 管理咨询人员评估
评估结果由参与者签收并存档。那些被考虑晋升的咨询人员将进入下一步评估。
更普遍化的咨询人员评估方案如图9-6所示。胜任特征模型包括5个标准，这5个标准又进一步分为2个项目，这些项目或通过更深入的测验和数据来阐述，或在一个有资格的评估团队里得到定义。
9.2.9 晋升
在公司的管理中，晋升过程是一个比较敏感的问题，因为这对每个咨询人员来说都是一个激励。任何不合理、不公平或考虑不周的提拔，都可能造成一些问题，并可能损害到公司的文化。重要的是晋升一定要是客观和透明的，并基于可靠的数据和事实。
在为“提升委员会”（一般是管理委员会）准备包含数据的晋升人选文件时，需要特别注意。一般候选人数量会多于空闲职位，经理必须首先决定：
（1）咨询人员晋升的薪金待遇是否公正？
晋升一般意味着更高的薪金结构因为该咨询人员到达了经验的下一个阶段。
（2）应该允许多少申请者被晋升？
由于晋升将会改变等级构成，就需要考虑各等级的平衡。提升常常导致新的雇用关系。
所有的部门经理都会决定他们的晋升人选并准备提升决策，标准有：
图9-7 委员会制订管理咨询人员的晋升要求
·在公司中的经历与历史
·为评价投入的资源
·个案分析（年可计费率/大客户）
·责任感
·客户关系管理
·员工管理
·知识管理
·销售能力证明
·企业公民证明
·员工发展证明
·资产建设证明
·上一年量变发展（订单输入，年可计费率）
图9-8 晋升数据
9.2.10 离职后的新职介绍
离职是指咨询人员离开公司的分离环节。分离可能是由于辞职或有计划地主动辞职。
私人的情况可能会影响职业表现。特别是来自于公司的压力，对智力和身体具有挑战性的工作环境明显可能使人觉得自己暂时无法面临日常工作带来的挑战，咨询人员应该与他们的领导讨论一下这种情况并相互谅解。休假可能是适合的解决办法，甚至一定期限的无薪休假或许是有益的。
总是在服务中失败或无法达成目标的咨询人员应该改变他们的职业道路。否则，他们可能会影响公司的声誉，累及团队中其他同事或者自己也会觉得常被孤立。经理会因此建议他在一位离职指导专员的支持下进行离职。在对个人的优势与劣势真实评估的基础上，可以确定最佳的职业前景。离职流程应该得到公平的对待，这既是为了员工个人也是为公司着想，因为离开公司的咨询人员将来有可能成为公司的客户。
有些国际管理咨询公司将离职程序作为其商业模式的一部分。合伙人可以选择改变他们的职业道路，到一家民营或公立企业或者行政部门去工作。他们继续在公司列出的过渡层面的职位工作或者从事高水平的行政工作。要么成为咨询公司未来的空缺补充者，要么将要与未来的大客户经理建立长期关系。
麦肯锡采用了这种办法，结果德国主要的上市公司都成为麦肯锡的董事会成员，至少是麦肯锡的外部合作者。
尽管有以上做法，需要明了的是错误雇佣的代价是极其昂贵的，且需要采取一切措施避免。
离职后新职介绍的直接和间接成本如下：
直接成本
·离职金
·离职收益
·离职后新职介绍成本
·上一次和下一次的广告成本
·面试时间
·应聘者的旅费
·调动回国或重新派遣
间接成本
·员工任职期间的生产力损失
·由于员工错误决策造成的成本
·等待人员补充期间的生产力损失
·诚信损失
·低效率与士气受损
·雇佣者名誉损失
·不利于吸引其他应聘者并增加费用
·潜在法律诉讼
直接成本一般是由与离职有关的如离职后新职介绍成本或旅费等产生的。间接成本一般是由于较差的业务、给客户错误的建议或寻找补充人员导致的问题等产生的。