每个项目都遵循一定的方法论，以实现预定结果，这常常是雇佣咨询人员的原因，因为他们的智力资产主要包括创新性和可靠的方法，这些方法如果有效能够驱使项目得出有效的解决方案。根据发生在组织中的多种多样的问题，很多方法论能支持人们找到最优的解决方案。本章将阐述一个变革管理项目方法论的重要性。该方法论被开发并成功应用于笔者公司MovingMinds GmbH的多个项目中。本章中的所有图表都来自德国MovingMinds公司。
1.方法论解释
变革流程由三个项目阶段构成：计划、构建和变革。这些阶段伴随着支持性工作流：项目管理、雇员日程管理和沟通。项目阶段和支持性工作流包含基于主题或服务的咨询模块，这些模块概念已被详细阐释，可以直接应用。
与客户的最初讨论形成了特定客户的变革管理方法概念的基础。关于咨询主题、项目预算和地理的方法变得更易测量。通过这个流程，咨询人员创造了一个广阔的可重复利用知识库，是咨询公司的宝贵财富；此外，客户从这些现存的知识、专长、可靠的概念和订制化解决方案中获益。
图8-9展现了基于计划、构建和变革概念的一般方法论。
·为客户具体情况计划所有必要的任务
·与客户一起构建合适的和文化相适应的项目结构
·变革流程和行为
图8-9 方法论概要
图8-10说明的是根据客户的情况和文化特点，咨询公司与客户共同开发出的具体活动。所有的活动都伴随“雇员行程管理”——每日任务描述——以及一个深入的计划。
图8-10 计划、构建和变革模块的详细描述
任务1.2非常重要，因为任务1.2为了达到满意和员工工作行为的可持续变革构建了宽广的赞助网络。赞助包括客户公司的主要赞助者，也包括关键领导者，如所有地区的部门经理。主要赞助者将展现正在进行的变革项目的重要性；来自许多部门和地区的众多赞助者将保持变革势头。
图8-11 赞助者和项目所有者结构
资料来源：MovingMinds，2012。
变革实施组织负责准备和执行由全球变革团队提供的变革管理措施，实施原则如图8-12所示。
图8-12 实施组织
图8-13 项目日工作计划示例
任何变革项目都必须回应这个挑战：“我们如何能够激励员工挑战他们的工作方式？”
Moving Mind方法关注80%的员工，他们一般需要学习，但是仍然忧虑不安，除此之外有10%的员工拒绝学习，另外10%缺乏数字知识和技能。因此，区分引导主题（如保持）和激励主题（如员工效率）很重要。
·一种“推”的方法会产生由吸引人的格式和呈现方式（如4分钟生动的视频）支持的最初动机；带有激励内容的使用者体验环境（“sparc”空间）会激发学习动机；一个支持材料库将被建立起来。
·一种“拉”的方法为领导者加强员工参与创造了动机材料。
一个教育和培训综合体会伴随着这两种方法，并包括未经培训/中立使用者的特定板块。“推”和“拉”的方法适用于每个业务中心（部门），并伴有涵盖所有使用者、领导者和管理者的沟通系统。“sparc”空间如图8-14所示。
图8-14 “sparc”空间，项目的电子知识空间
2.项目概览
客户决定为3 000名员工引入一个崭新的个人工作环境和一个新的基于微软和IBM产品的合作解决方案。最后，所有3000名员工都应该能够在短期内重获他们的生产率而没有重大技术问题，并形成指向变革管理目标（见“目标方案”）的“新工作方式”。“新工作方式”包括员工新的行为模式以及组织情境内的流程，它们直接或间接地贡献于公司的经济定位。直接贡献可能来自业务流程和有效沟通内的智力合作、有意识的知识管理、创新等。间接的贡献来自有效率的自我组织和内部社交平台的合作。
在成功实施技术解决方案后，四个主题受到关注，促进“新生产方式”：
·AIL——自动化的信息生命周期。
·会议管理（在电子记事本、网络平台和关系网）。
·知识管理（现有内容的开放性、早期分享和可重用性）。
·合作（外部/内部文件中心，自发的/可持续的）。