决定购买管理咨询公司服务的客户越来越受到其管理层或财务部门的质疑，即计划投入的时间和成本能否获得回报。从客户的视角来看，任何较大的项目都会占用客户公司用于日常业务的资源——或至少通过额外的工作和参与来挑战客户公司的能力。还有一个问题总是存在着：“我们为什么不能独立做这项工作？”
因此，任何关于购买外部咨询公司服务的决策将会建立在对“我们可以独立做这项工作吗？”和“我们的投资回报有多少？”这两个问题的满意回答基础之上。
第一个问题“我们可以独立做这项工作吗？”更容易回答，因为这个问题反映出客户在许多方面的情况：
·组织可能只是缺乏技能、关系或者解决问题的可用人力资源。
·从定义上讲，组织不能解决自己的问题，如启动和实施两个公司之间的兼并。
·组织愿意获得一个中立的观点，而不带政治、个人或者部门偏见。
·组织决定增加其智力和管理知识并利用这些知识来扩展业务。
在其他情况中，关于投资回报率的问题显得不那么重要，因为不存在其他的可能性来实现预期结果。一般来说，该决策将取决于业务重要性和相关的可获得资源。
如果组织有能力独立应对这些挑战，“所有投资的回报是什么？”这个问题自然会出现。这个普遍的答案涉及咨询业务真正的性质：咨询对客户来说意味着什么？我们可以用时间、经验、质量从三个层面来概括。
对于时间：时间可以是组织内部十分稀缺的一种资源，因此，时间对于日常业务和业绩来说常常是有限的。对正常工作的任何“干扰”都将影响业务流或引起双重负担。咨询人员团队能够为特殊问题增加资源并且能在一个给定时间段内创造成果，而客户可以决定是否参与以及在多大程度上参与项目。
对于经验：由于咨询人员的重复性工作，一个专业咨询团队能带来高效成果。当然，每个咨询项目都有自己的复杂性和系统原因，但是咨询人员会利用自己的专业知识识别其模式并采取可行的解决方案。咨询经验在多次探索、寻求解决方案和实施方案中得以积累，因此和第一次尝试的客户相比，咨询人员更有可能带来快速和可信的结果。
对于质量：咨询人员的专业地位不仅来自丰富经验，还来自一套已被证明的方法论，这些方法论从很多案例中提炼出来并运用到项目中。咨询流程遵循一组明确的指导，每个步骤都有工具和方法论的支持，这些工具和方法论需要特定的和定义良好的信息才能为最后的结论得出一组可行的选项。这可以被视为通向目标的一个已被确认的路径。这种方法包含了流程内的逻辑性和完整性，因此能够保证最终结果的价值和质量。
这些一般考量当然不会定义确切的投资回报率，而财务主管会考虑投资回报率。但是对某些咨询项目来说，进行更为精确的调查是很困难的。任何业务和风险计划都会被随机变化所影响，比如一次危机、管理层的一次变革或竞争性行动。
如果咨询人员不负责实施，那么咨询费和预计业务结果的任何联系都是双方需要考虑的。组织变革项目、流程重组或者知识转移可能在很长时间之后才能显出其效果。只有项目定义清晰、在不远的将来会有一个可测量的结果并且咨询在实施流程中有较大程度的影响，该项目才有可能提供一个对回报公正而透明的判断。大体上与成本节约相关，在一段确定时间内实现目标的项目注定考虑成本/收益及其与咨询费的关系。根据咨询及其后来结果的性质，所有由投资回报率做出的最终判断都是“事后结算”的——这意味着后来的和随后的观察结果。此外，很多结果只能被间接扣除。一个管理层培训和领导项目能带来什么可测量影响？一个营销战略或质量保证项目的精确价值是什么？
然而，计算咨询项目回报的实践有很多。Jack Phillips，ROI Institute 的创始人和主席，建议使用13中外推法来计算预计的成本，被用在项目业务案例中，陈述来自在www.tensixconsulting.com发表的一篇访谈。
1.机会成本——战略项目的延迟进行
延迟的使命、关键项目成本、重要收入机会和市场份额。
成本：预计每月潜在战略收入和市场份额的损失。
2.减少管理层解决问题的时间
更好的控制和及时的信息等同于浪费在处理问题上的更少时间。
节省：预计花费的管理时间。
3.超时成本
改进的计划和控制意味着在截止日期之前付出更少的加班时间。
节省：每周平均加班时间。
4.不断增长的承包商员工成本
由于没有优化内部资源。
避免最后求助于合约机构处理问题。
节省：增加承包商员工的平均成本。
5.项目失败的成本
更好地计划项目。
更早地发现问题。
更快地采取纠正措施。
节省：预计项目失败率改进成本。
6.过度投入资源的成本
由于过度疲劳而带来的员工损耗。
招聘成本。
节省：过渡时间和招聘成本。
7.信息不准确的成本——成本超支
基于不准确数据的决策导致项目成本超支。
节省：每个项目改进超支百分比。
8.多于工作的减少
减少重复工作，更加关注优先项目。
节省：预计员工每小时节约的成本和总人数的减少。
9.返修减少
通过标准程序改进工作质量，在项目计划汇总获取参考文件。
节省：预计时间节约百分比。
10.因员工技能和要求不匹配造成的生产率成本
计划本身具备要求的各种决策和技能，避免了不匹配的发生。
节省：受影响员工的百分比。
11.减少的开会时间
会议更关注有关项目/组合的简短信息和资源现状信息。
节省：每个会议预计员工时数。
12.现状会议和报告的信息收集时间
会议准备更加容易、迅速，报告更关注关心的问题。
节省：预计每小时花费在信息收集和准备的时间。
13.不断增加的基于一致实践的生产率
Gartner等式。
节省：每年1%小时数×员工数量×时薪数。
Jack Phillips还在他的书中提出了“咨询人员记分卡”以实现一个“平衡的咨询项目视角”。根据Norton 和Kaplan关于平衡记分卡的一般概念，Phillips开发了评估项目的六项指标：
·反应和满意度（在咨询人员介入之后）
·技能和知识变化（客户学习）
·实施、应用和使用（在业务管理中的差别）
·业务影响数据（在时间、资金和质量方面的改进）
·财务回报（成本/收益）
·无形的非财务指标（顾客满意度）
Phillips说：“投资回报率流程（在这里所呈现的）并不适用于所有组织或单个咨询人员。投资回报率流程的使用代表了一个巨大的范式转变，因为组织正试图将更多的责任和结果加入咨询流程中。这个流程以客户为核心，要求多与客户接触、交流、对话和协商。”