在咨询公司的发展中，有两个临界点会导致新结构和管理模式的产生。
当公司经过第一阶段的发展，将发生第一次重大的变革。主要特点是创始人的咨询活动，与一些学生实习者的支持或兼职咨询人员的合作。由数量不多但是极为稳定的客户推动着公司的发展，咨询活动集中于某个职能领域，如人力资源或市场营销。与许许多多小公司的合作得出较为通用的解决方案，将形成一定的市场知名度和影响参考基准。大多数咨询公司会故意停留在这个阶段，以避免产生不断增长的复杂性和管理更大服务团队所产生的“负担”。这些私营公司有效地管理他们的成本，并根据实际业务需求雇用人员。
控制机制是很简单的，收购、项目管理和现金流都不需要任何复杂的后台支持系统。
当一个公司在很长的时期内，规模达到超过了10位全职咨询人员，控制工作就会变得更加复杂。常常由于客户的需求，公司提供的职能服务会有所增加，也可能会增加新的部门。撰写建议书、合同谈判、确保项目质量和创造新的机会都会引起对管理方面的重视；即使是比较初级的控制工具，也不可避免地需要控制工具。除了法律规定的利润和损失声明，最起码的资产负债表还必须特别关注年可计费率和待完成工作时间。年可计费率可以体现该公司的免费资源，并显示公司人力资源的增长或萎缩；待完成工作时间表示该公司的销售和营销活动取决于订单输入流。
当咨询公司成长为拥有50位以上咨询人员的规模时，就需要设置办公系统以控制他们每周的业务流。
每周必须控制的具体项目如下。
1.年可计费率
年可计费率表示咨询人员由客户付费的时间资源占用率。如果一位咨询人员的任务是75%，则意味着他预计工作时间的75%都将由项目支付。
对于一个部门或者整个公司的年可计费率，道理是一样的。它是咨询公司最重要的指标，该指标使财务状况、真实利润透明化，管理者可以据此进行相应的管理活动。
如果部门或公司的年可计费率较低，这意味着可能是项目太少，因此咨询工作得不到报酬（这可能是经过慎重商定的），也可能是由于项目管理效率极低。控制工作可根据年可计费率的损益平衡点进行评价，处于该点的情况下，公司开始亏损。
图4-3 年可计费率曲线
2.待用工作时间
待用工作时间是指由公司和客户达成一致并写入合同，但是咨询人员没有使用，客户也没有对此进行支付的时间。对于一个项目来说，合同中规定的总人工日是300天，咨询工作已经花了130天，因此，170天就是待用工作时间。为了便于说明，如果公司只有一位咨询人员（比如只有创始人），那么他在170天或7～8个月之后才能进入下一个项目。
对于整个公司来说也是相似的道理。如果一个60人的公司有25个项目，为了简便起见，每个项目要求200个工作日，这意味着合同规定共有200×25=5000个咨询日。假设咨询人员已经在不同的项目上工作了2400个工作日（客户为这些工作支付了报酬），那么有2600个工作日还没有使用。2600天÷60位咨询人员=43天，一个月有20个工作日——大约只有2个月。这意味着2个月之后情况很危险，如果没有新签订的合同的话，公司在这段时间内就没有新的收入。
相反的情况可能是：合同规定了8000个咨询日，咨询人员只使用了1800天，还有6200天未被使用。6200个待用工作日意味着，如果有60位咨询人员，每位咨询人员有103个待用工作日，大约有5个月。设想一个潜在的新客户不得不等待5个月才能开始新的项目——这必将对咨询公司产生不利影响，客户会转而投向其竞争对手。
在管理咨询业，3个月的待用工作日被证明是可以接受的安全期。但是在IT或者工程咨询公司情况可能有所不同，由于合同签订之前双方要花掉更多的时间进行谈判，正常的待用工作日甚至可能超过6个月。
图4-4 待用工作日曲线
3.订单输入（管道）
在咨询业获得订单常常需要几个月甚至几年的时间。问题的分析、关于时间和成本的谈判、客户对于选择其他咨询公司的考量、创新性解决方案的讨论或者由客户决策过程引起的延时，使得合同在规模、复杂性和——在任何给定时间——获得合同的可能性有所不同。因此，所有的预期项目合同都在“管道”里，在不远的将来，它们会像管道里的水、油或气一样到来，这就是咨询公司未来业务的订单输入流。
管道包括合同任务的预期数量乘以合同实现的概率。价值150000欧元的一个预期项目和50%的实现可能性提供的管道价值是75000欧元，价值2000000欧元的项目和75%的实现可能性代表的价值为1500000欧元。
显然，对可能性的评估必须非常精确并切合实际，这样才能预测出可靠的业务预期。如果对以上第二个例子的判断过于乐观，未来的业务价值很可能会出现500000欧元或者更大的差距。
咨询公司的一个主要管理任务就是对预期项目合同的可能性做出清晰和理智的判断。任何过于乐观的判断都会引起成本的增加，比如，雇佣新的咨询人员或扩大行政基础机构而产生的成本。太悲观的评估会使管理层通过削减成本等采取预防措施。表4-6介绍了务实评估的一般规则，并且是一个加权订单评估的例子。
表4-6 加权订单输入表
72000欧元这一加权值是订单输入预测的一半，因此需要仔细审视它的成功概率。任何过于乐观的判断都会影响业务前景，并导致不当反应。
图4-5 售前活动的概率
4.客户拜访的次数
管理咨询公司需要在市场上形成一个庞大的网络，以赢得声誉和认同。一个主要措施是公司的每周访问，尤其是第一次访问。这取决于公司的规模和所提供的服务，但是按惯例来看，每位合伙人和管理咨询师应该平均每星期都去拜访新的公司才能取得成功。访问过程应该充分展示出个人资料、公司提供的服务和咨询公司的核心竞争力。通常还要充分地准备所有有关客户的信息，如业务信息、市场、最近的变化或事件以及即将面临的潜在问题等。过去完成的、如今已经成效显著的咨询项目，如果与潜在客户的项目相似，尤其会受到欢迎；所提出的建议将会让沟通更加流畅，并在讨论中获取信任。
咨询公司的部门结构明确了细分市场的责任和提供的服务，以避免产生不协调的拜访。如果能安排两个合伙人进行访问，也是好的方法。因为这证明公司具有更大的智力资产、市场和项目经验充足，更有可能强化客户关系。
5.项目规模
由表4-6所示，管理层一般会将注意力投向机会更大的项目。Schering公司的预期并购项目的加权值为720000欧元，因此应该在销售中得到优先考虑。公司的所有可得资源都应该集中于该订单的赢得过程，并支持负责的合伙人团队。可以通过以下活动来赢得订单：
·与客户建立个人的人脉关系，以增加信任和信心。
·给另外的客户提供一个具体建议，有时需要对客户进行访问。
·带着具有替代性和创新的思想进行进一步调查。
·引进具有特定的核心竞争力的国际专家。
·访问CEO进行最后的澄清。
6.每位合伙人的订单输入量
所有合伙人（常常还有管理咨询师）把订单输入总数作为他们年度目标的一部分，这对公司弥补成本、拓展业务是必需的。如第3章所示，合伙人的年度目标取决于他们的经验、市场或者提供的服务。累计订单输入的目标必须与公司通过持续的由客户支付的项目转化为订单输入以获得收入的能力相一致。有经验的管理层能意识到哪些合伙人可能会达不到目标，一般会在以下情况下发生：客户取消了一个本来已相当确定的订单，经济环境遇到困难，或对合伙人的销售经验估计过高。
由于持续的订单输入会为组织提供待用工作日（见上文），控制合同流入是非常重要的。公司每周都要对目标完成率和每位合伙人的真实订单输入进行检查和公布（见表4-7）。
表4-7 每位合伙人订单输入的完成情况
表4-7中“月初至今”这一列指的是8月，虽然距年底还有四个月，但是我们仍能从中看出各合伙人完成百分比的不同。合伙人Kr?mer的年度完成百分比是93%，几乎能成功实现他的年度目标了。合伙人Horn和Hammel实现100%的目标将会很困难。
管理层会判断总体的经济情况，并推测出以下可能性：
（1）该公司没有实现年度订单输入目标，绩效不佳。其他支出（招聘、IT、通信、娱乐等）将被缩减或取消，以避免利润下降甚至亏损。
（2）合伙人Kr?mer和Weiss可能会超额完成目标，并因此而弥补损失。公司可能会调整他们的年度可变薪酬部分或奖金。
（3）为了实现公司总目标，合伙人Horn和Hammel会得到由CEO监管的销售团队的支持。
示例里给出的是年初到“8月”的累计数据，合伙人Horn和Hammel可能在该年度剩下的四个月里（9月到12月）仍能接到客户订单。在管理咨询行业的经历告诉我们，4个月的时间对于大订单来说太短了，大订单通常需要更长的提前期。
7.实际营业额和预算营业额
公司的营业额是由客户支付的发票总额。这些发票包括由双方合同规定的已使用的咨询天数。预算会体现出年度收入目标，理想的话该时期所有的发票加总得到该目标。必须根据部门和公司的年可计费率，每周更新计划收入和实际收入。这会直接影响现金流、公司的流动资产和所有计划投资。应当注意不同国家假期安排的不同。亚洲国家在农历年初收入流较低，欧洲国家在七八月主要的假期也会面对较低的收入。
图4-6是一家欧洲咨询公司和亚洲咨询公司的典型收入曲线。
图4-6 亚洲和欧洲收入流分布
根据公司的组织设置，可以成为盈亏中心或成本中心。如果是盈亏中心，部门负责人对目标利润的任何偏离负责。通常来说，由部门负责人单独做出关于调整业务结果的决策，通过增加资源（如果需要的话最好从其他部门获取资源）、进行招聘或者在亏损的情况下停止花费。如果是成本中心，当公司按预期接到订单、获得收入的时候，部门管理层会继续执行计划。在实际结果达不到计划的情况下，管理层（首席执行官和管理董事会）会调整部门的预算决策。
8.实际支出和计划
如果订单输入和收入流都与计划一致，每周有计划地对支出进行控制是必需的。为了保证公司的战略导向，应该执行所有的计划投资。人员必须经过选拔和雇佣，咨询人员必须经过培训，要更新或完善IT基础结构必须进行营销活动，保持更新网上的信息，开设新的办事处或部门。
这些支出都要计划好，因为这些支出对于公司在扩张时期的合理发展是必需的。
在经济混乱的情况下，硬币的另一面开始运行。必须重新考虑计划投资，最终缩减计划投资。招聘计划会被推迟，IT投资也被延迟。如果营销预算需要大缩减是适当的，那么这必定是与特定的经济环境相适应。市场中稳定的曝光度、关于现实危机的创新性观念的认知或者对客户充满信心的信息都会突出公司在困难时期的竞争优势。
表4-8展示了一份支出控制报告。
在大型公司，出于管理目的，报告表也要反映以下维度：
·单个部门。
·办事处。
·地区。
表4-8 支出——部门维度（ytd=年初至今）
9.项目控制
项目经理通常负责整个项目。专门的项目控制能够帮助项目经理控制项目。
在例外的情况下，公司管理层会控制支出和项目预算。这种情况发生在敏感且复杂的环境中，如新的细分市场或重要的客户，尤其是对于大预算以及需要大量咨询人员的项目。
项目控制必须及时更新，这意味着咨询人员必须在管理系统中登记他们的工作时间和发生的费用。项目的成本情况被控制得越早，发生偏离时就能越快地采取对策。因此，强烈建议咨询人员每周都输入相关数据——通常在周五这一“办公”日。
公司管理层为了进行一般性控制会确定某一项目的总量以及项目标准。
10.运营资本
咨询公司通常没有较大的资产，如生产设备、土地或库存货物。但需要现金、资金需求或其他所需资金，例如应收账款、设备、基础设施、装修等。
管理咨询的主要支出是员工的薪酬，或至少是其中的固定薪酬部分。把所有的工资和法律要求的社会保障费用考虑在内，一家咨询公司预算花在人力资源方面的成本能够占到预算的50%——这些还不包括用于培训或公司活动的费用。
收入是由客户付费的工作时间，因此也是应收账款。有两个原因导致高运营资本的产生（运营资本常导致贷款加利息）：
·由项目成员造成的项目账目混乱。成员延时报告时间表和差旅费，导致公司通过信用或贷款来维持现金流。
·客户在最迟支付期限付款，这常常导致3个月的延时。
缩减缺失现金流的时间应该是控制者的目的。对项目会计进行经常性的管理或者执行付款规则可以缓解这种局面。
因此，通常的合同应该包括一个付款条款，该条款规定了客户的支付责任。大型咨询公司将支付总额分为三个部分：
·项目总额的1/3在项目开始时支付。
·项目总额的1/3在项目中期的一个合同明确规定的项目阶段支付。
·项目总额的1/3在项目结束后支付。
大的项目比如IT实施、业务流程再造或者变革管理的项目，历时时间长、参与项目的咨询人员多，这类项目甚至按月付款。