4.1 年可计费率
所有的企业都有需要用于观察的关键数据，比如收入、利润、运营资本或者投资收益率。除此以外，管理咨询公司还包括一些特定的但是高度相关的成功因素，这些因素便于公司对其财务状况进行监控，也能在公司偏离计划的时候提前采取纠正措施。“年可计费率”是值得我们重视的主要指标。
为了使用“年可计费率”这个指标，公司必须设置以下系统：
·所有的项目任务都应该明确说明每位咨询人员为达到预期目标而需要的天数。
·所有咨询人员都有一个日薪率（图4-1），这个日薪包括他们的实际成本加上公司的利润因子。该利润因子取决于公司的定位、当地市场水平以及咨询人员的级别。
·项目中每位咨询人员的工作天数需在合同中写明，并且在项目完成时能被支付。
图4-1 年可计费率的原理
年可计费率根据每年由客户支付薪酬的工作日数计算而来（根据图4-1的例子）：
100%年可计费率≥236天
90%年可计费率≥212天
80%年可计费率≥189天
70%年可计费率≥165天
……
根据级别、咨询公司的服务和定位以及人力资源政策（如培训方法），咨询人员每年都有一个年可计费率目标。如果每位咨询人员都准确地完成了年可计费率目标，公司就会实现年度财务计划。
在现实的企业中，咨询过程包含很多耗费时间的活动，这些活动不能被分配到所有客户项目，却也是企业成功的先决条件。这些活动是：
·建立新的联系、客户关系或巩固公司声誉和品牌的一般营销活动。
·为了签订咨询合同而需要做的所有具体的售前任务，比如信息交换、讨论潜在问题、撰写陈述或准备项目建议书。
·增加公司智力资本的所有工作，比如公司培训或个人培训、建立及管理知识管理系统，或者将概念、方法及工具编辑成册。
·为了给予指导、鼓舞和激励公司员工需要做的所有领导工作。
·管理流程所有管理任务，控制公司关键成功指标以及对计划偏差做出反应。
·所有法律要求的任务，比如董事会议、拟定草案、发布预期报告，上市公司还要遵循股东及投资者信息的一些规定。
图4-2 不同等级的年可计费率
根据每位咨询人员的年可计费率可以计算部门及公司的年可计费率。假设某部门有30位咨询人员，包括2位合伙人、2位管理咨询师、4位项目经理、15位咨询师和7位商业分析员。根据上述年可计费率的数据，可以正确计算出该部门的年度指标：
表4-1 年可计费率和工作日示例
根据咨询人员的年可计费率，总工作日约为：5038.6天
假设所有咨询人员工作236天（年可计费率=100%），工作日约为：30×236=7080天
综上，公司计划年可计费率为：71.17%，四舍五入为71.2%，包含计划利润。因此，要保持收支平衡的年可计费率至少是71.2%。
这个计算遵循下面的公式：
部门年可计费率=每位咨询人员年可计费率总和/每个部门咨询人员的数量
公司年可计费率=每位咨询人员的年可计费率总和/每个公司咨询人员的数量
如果已知收支平衡点的成本，管理层可根据年可计费率计算出给定时期的公司利润。
例如：公司的收支平衡点是55%，实际年可计费率是64%，那么公司较其年度计划利润目标差了7.2%（71.2%-64%）。
计划年收益可以根据咨询人员的日薪率计算。
结合咨询人员的日薪率，年可计费率成为一个简单却可靠的测量公司实际财务状况的指标。
例如：一个西方欧洲咨询公司有100位咨询人员。该项目所有咨询人员的平均日薪率是1000欧元。公司的年可计费率在哪一水平上，管理层必须采取纠正行动？（数据已四舍五入）
表4-2 年可计费率与营业额的关系
假设：人力资源成本加上社交费用达到65%
其他成本大约20%
咨询人员平均工资包括社会保障费用和奖金：120000欧元
结果：人力资源成本：100×120000=12000000欧元
其他成本：3000000欧元
总成本：15000000欧元
计划利润：15%
（成本结构请详见预算计划）
结论：当年可计费率达到65%时，管理层应引起警惕。
评论：
（1）在西方咨询市场中，人力资源成本是关键的成本因素，包括工资（固定和可变的）和社会保障成本（医疗保健、失业及养老保险）。
（2）由于人力资源是公司的唯一资产（智力资产），西方的咨询公司争相在市场上获取和保住人才。
（3）这个成本模型没有广泛地应用在亚洲，但是随着客户需求的增长和咨询市场的快速扩展，人力资源成本会增加。