领导要做一个现代的伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。而这正是因事设人的益处。

5、对下属说“是”，让他大胆去做

作为领导者，你必须让属下安排自己的计划，不要任何事情都由你过问，让属下拥有自己的头脑，同时给予属下足够的自由空间，让他们自我决定怎样最好地实现你所要求他们达到的结果。但作为领导者，不要过多干涉属下去做自己的工作，放手让他们去做好了。只有在一个目标明确，又有充分自由空间去实现目标的环境下，属下才有可能最大限度地发挥自己的才智。如果你规定了他们的工作目标，又为他们划定了许多做事的条条框框，那他们当然就失去了行为的主观能动性。所以培养员工拥有自己的头脑，发挥员工的智慧是大有必要的。

在现实生活中，领导者并非总是处在作出决定的最恰当的地位。当他们做出决定时，必须充分依靠员工提供的信息和建议。所以，更为切实的做法是，尊重员工，让员工做出某些决定，让员工承担一些责任。

当然，作为领导者，尊重员工时，也应划清界线，因为有些决定是无法做出的。比如，允许他们做出一些在他们责任范围内的决定，而不能做出那些影响其他部门的决定。他们可以在公司的经费计划内决定如何最大限度地安排自己的工作，如何进行培训等，但他们无权决定公司的某些制度与办公设备应如何处置等问题。

尊重员工，就是领导者对属下充分的说“是”，同时，也是对员工的一种挑战，他们必须对自己的决定负责。有时，你也许只需向员工提供有关资料和信息，然后由他们做出最终的决定，如果你将此视为向员工提供帮助，这是十分正确的。当员工困难时，向他们提出建议和解决办法是可行的，是否会被他们接受又完全取决于他们自己。如果你的建议带有强制性，这一决定似乎就是你做出的了，只不过你巧妙地转移了自己的责任。因此不要鼓励员工遇到事就找你，否则，你将背上过重的提建议、做决定的包袱，而成为一种“万能”领导者。当员工带着问题走到你身边时，不能一开口就做出决定，因为有时只有员工才能做出决定，尤其是那些在他们范围之内的决定。

很多人与上司相处时，总会感到紧张不安。他们总想让上司高兴却不知怎样去做。同样，当上司离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐。没有领导在场，他们相反能更好地做出决定。

做为领导者，你可以离开员工一段时间，尽量给他们留一些自我发展的空间，让他们自行其是。很多人也许都有这种体验，当你离开之后，他会轻松地嘘一口气，并开始真正感到自由，庆幸自己终于可以干自己感兴趣的工作了。这样当你回来时，你会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。离开员工是检验领导是否成功的最好方式。如果你已经能够培养员工按照你所构想的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们自行其事，那么，当你离开的时候，所有的一切可以照样圆满地成功完成。

作为领导者，你只需为员工指引方向，而且不在较短的时间内就做出改变。即使出现一些问题，你的员工也应该像你一样妥善地处理。当然，如果是一个十分重大的问题，那他们不可能自行其是，必须报告你。

当你离开时，员工们也许有些不太习惯，或许有些想念你。当你回到他们身边，他们会集中精神向你展示自己所实现的东西。因此你的回归，又成了他们表现自己及证明你是权威的机会。

让员工拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大，他们做的事情就越成功。当你真诚地信任员工时，如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的人选，这实际上是对你负责任，这比勉强答应，但最后把事情弄得一团糟的员工要好得多。

6、让下属有发表意见的机会

无论哪一环出现波动，失去团结，都会影响到企业正常的运转。无论是企业管理者之间的交往还是员工之间的交往，或者是企业管理者与员工之间的交往。对于企业来说都很重要。

松下幸之助是一个自主的、坦诚的、直率的人，因此他也希望自己的员工与他一样有自主性，一样坦诚、直率，从而在公司形成一种自由豁达的风气。在松下的倡导下，一股自主自由之风逐渐在松下公司形成了。

松下公司的传统包括多方面，首先是不唯命是从。当然，这是相对的，因为松下公司员工必须遵守公司经营理念的要求，这一要求近乎苛刻，丝毫也不让步。但在此基础上，每一个员工都可以自由发挥自己的判断力、做出反应，而不是采取消极的、但求无过的态度。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，唯命是从。”松下认为，下属或员工如果是这样做了，那么公司的经营势必会失去必要的弹性。

松下允许员工当面发表不同意见与不满。第二次世界大战前期，有一位候补员工向松下再次表示过不满。那时的松下电器员工分一、二、三等和候补四级。这位候补员工迟迟未获升迁，就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务很久，自认为对公司有了足够的贡献，早已具备了做三等员工的资格。可直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。其实，恐怕是公司忘了我的升级了吧？”松下非常重视此事，责成人事部门查处，还真办了升级手续。接着，除了立即发布升级令外，松下明确表示，非常赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大家把不满表达出来，而不是闷在心里。如此就不会增加自己的内心痛苦，对公司也是很有好处的。

松下不限制员工越级提意见或提建议。他认为那种逐级申诉的成规是不必遵行的，即使普通员工，也可以向他高高在上的社长反映问题，表明主张。由此，他提醒那些居于领导地位的干部，要有这种心理准备，应该做出欢迎的姿态和支持的行动。

无论何种自由举措，全都是为了公司的发展，说到底也是为了员工和社会的福利。松下认为，公司既然是大家的经营体，就应该由大家来维护，只有毫不保留地提出建议，才能获得人和。充分的、来自不同方面的提案，正是事业成功的途径。