富士康为何跳楼事故频发
富士康是中国台湾的电脑、电子设备领域的制造公司。虽然它有自己的品牌，但更多是接受其他企业的电子产品委托生产，尤其以生产苹果公司的iPhone而闻名。但事实上，除了苹果公司以外，富士康还代工生产微软的Xbox、索尼的PlayStation、任天堂的Wii等，亚马逊的Kindle也是在这里生产的。
2010年富士康公司连续出现工人跳楼事件，震惊了世界。仅仅一年内，富士康便有数十人试图自杀，其中发生14起跳楼事件，造成11人死亡，3人受重伤。年轻的工人们通过跳楼表达对公司压迫的不满。由此，富士康恶劣的劳动环境和军队式组织文化开始广为人知。
事实上，长期以来，以委托生产为主的企业们为控制成本和提高效率，采取的都是类似于富士康公司的这种管理方式。那么，跳楼事件为什么突然频发？跳楼者的年龄也发人深省。这14人的平均年龄仅为20.6岁，平均工作时间还不到6个月。他们大都是90后，学历都不高。进入公司以后，富士康内部的高压管理方式让他们几乎断绝了和外界的联系。据悉，富士康目前拥有100多万名员工，但这些年轻人在这么大规模的工厂里没有正常的人际沟通，情感得不到释放，因此多人做出了极端选择。对于新生代员工来说，他们需要的不是缺乏尊重和个体关怀的陈旧管理方式，而是沟通与对话。30
高压手段对今天的年轻人已经行不通
在某银行研修院负责新职员教育的朴课长表示，最近在进行新入职员工培训时听到的一番话让他内心深受冲击。那天晚上，听说两名新职员在偷偷喝酒，他和另一位培训负责人一起突袭宿舍，将正在偷喝啤酒的两名新职员逮了个正着。
严格来说，新进职员饮酒是可以被强制退出研究院的，但朴课长最后决定大事化小，于是对住在同一房间的10名成员进行了体罚。他说，这是为了增强明知室友饮酒却没有上报的友谊。但是培训结束后，朴课长在与新职员们面谈时，从受到体罚的一位新职员那里听到如下一番话：
“为什么我没有喝酒也要受到体罚呢？第二天我本想报警，但被大家劝住了，最后我决定就忍这一次。”
召集新入职的职员集体参加新员工培训是实施大规模公开招聘的韩国大企业的常规做法。通过培训，新职员逐渐理解公司的经营理念，并学习今后工作中所需的态度、技术和知识。数十年前，新职员和公司前辈们经常一起吃饭喝酒，但2000年以后，新职员要接受严格的纪律管制和锻炼。虽然每个企业都有差异，但是在此过程中往往包括集体体罚和彻夜行军等军事化管理方式，就像大学时的军训那样。
不少大企业的人事负责人表示，由于现在的年轻人个人主义倾向较强，且容易跳槽，所以有必要强化培训管理方式。某大企业的人事负责人在2012年说过：“2010年以后毕业的大学生进入企业后，很多人反映他们中的大多数意志力和身体素质都较弱，所以领导嘱咐一定要加强训练。”31
实际上，直到80后进入公司的2010年前后，很多人还认为如此严格的新职员培训是富有成效的。曾在2012年参加过某银行新职员培训的朴某称：“我们被赶进一个大礼堂，全体安静后，体罚开始了。”“我们被要求做俯卧撑，还有蹲马步，到最后，黑乎乎的礼堂里热得像蒸笼一样。”某建设公司的情况也差不多。名义上是“组织力培养”活动，实际上却是要求新职员互相把手臂搭在旁边的队友肩上，然后不断重复下蹲和起立动作，嘴里还要高喊“我们是一个整体”。脖子上挂着哨子的前辈担任教官，指挥着新人们。在学校和军队中已经很难看到的集体体罚在企业新职员培训现场却经常发生。但新职员崔某说：“整个培训期间我的腿都在发抖，嗓子也哑了，但那段时间让我和同伴们结下了深厚的友谊。”
80后认为，这种集体体罚和军事化训练等活动虽然在体力和精神上都很辛苦，但是很有意义，在此过程中有助于和同伴们培养起深厚的感情。我是在2007年接受新职员培训的，记得每天早上6点全体人员都要集体晨练，可我那天定错了闹钟，缺席了当天的锻炼。最后，全体人员（将近两百人）都受到了惩罚。那件事以后，整个培训期间不论见到谁，我嘴里都不停重复着“对不起”，但即便如此，很多同事还是笑着说这使我们的心走得更近了。
2017年，出任韩国国家足球队教练的金南一教练曾说：“看着这些不知道着急的足球队员，我真想用棍子好好教训他们。但时代不同了，那样做好像已经行不通了。”正如他所说，棍棒教育的时代已经一去不复返了。要明白的是，90后这代人非常重视对自我的认可和尊重，在这一点上，他们与上一代人有着明显的不同。
在90后踏入职场的今天，上面谈到的新人培训方式听起来或许有些不可思议。对现在的年青一代来说，权威和控制很难行得通。就像上面提到的朴课长的例子，那样做非常容易引发矛盾。现在已经很少有人赞成实施高压、残酷的训练方式了。大多数人认为，这种方式仅适用于军队里的压力训练，但和呼唤人才创新、全球视野的时代潮流背道而驰。尤其是90后很容易认为企业名义上重视创新，实际上却故步自封，从前的那些培训方式是必须清除的积弊痼习。
80后和前面的一代人一样，根据自身利益行事。如果从长远来看符合自身利益，便努力靠意志熬过艰苦的新人培训期，同时暂时牺牲自己的权利。但是90后不希望因为高压要求而妥协，并且认为，为了全体而牺牲少数是不合理的。只要对过去的管理体系进行适当调整，就可以满足80后的基本价值要求；但是90后希望通过保护和行使权利来确认自身的存在感，并获得思考和行动上的自由。为什么权威式的高压管理难以行得通了？原因就在这里。
不是掺和，而是参与
最近非常流行一种利用手机App比赛答题的直播，其中最有名的是以二三十岁的职场人士为对象进行的果酱直播，它的日均同时在线人数高达7万～8万人。著名的“果酱叔叔”金太镇（音）在直播开始时总会说一句：“我们不是掺和，而是参与。”32这句话是极具代表性的。
新生代认为“参与”一词带有正面含义，但“掺和”一词带有负面意义。那么，这两个词在意思上有什么差异呢？韩语中的“??”（掺和）一词在字典中的解释是“对于与自己毫不相干的事情进行干涉，或不懂装懂、指手画脚”，而“??”（参与）一词在字典中的解释是“加入某件事情之中，与之产生一定关系”。由此可以看出，年轻人非常愿意直接加入与自己有关系的事情当中。
回到问答比赛节目。这种节目的历史比较久，一般通过电视和广播进行。代表性节目有1973年开始播出的EBS《奖学quiz》，该节目已经持续播出了40多年，还有以“剩下问题，还是剩下我？”而闻名的KBS的《挑战金钟》，2003年开始播出的KBS 1TV的《韩语较量》，2007年开始播出的KBS 2TV的《1对100》。这其中，唯一一个观众可以自由参与的是常识问答节目《1对100》。观众如果想参加节目，可以登录“1对100”网站，点击“一人参加”选项，进行网上预审申请。如果预审通过，则可以参加“一人组”或“百人组”。给出的50个问题，只要答对30个以上，就可以参加“百人组”。
在这里，最重要的不是100名参加者，而是观众也可以参与节目、一起答题的方式。普通观众可以边看电视边和节目中的答题者一起答题。看到选手没有答题成功，作为观众我也经常想：这种题怎么能出错呢？我觉得我都可以去答题了。后来，不甘心的我也上网申请预审了，不过最后没有选上。但是，对于90后来说，这是最自然不过的事情。他们渴望真正的参与。现在，他们通过智能手机应用程序，参加实时答题秀，以证明自己的实力。主持人提出问题以后，任何人都可以直接发送问题答案。
“参与”带来的满足感
新职员走上工作岗位以后，短则一个月，最长甚至需要一年的时间实习，来熟悉业务。成为正式员工后还要接受现场培训（On the Job Training，简称OJT），即接受组内前辈或同事们的持续指导。这是因为，“现场”才是最好的教室。尤其是在美国企业，OJT方式一直是员工培训的主要环节之一，新职员培训经常在进入公司后正式实施。
但是，90后希望在业务熟练之前便在公司或组内发挥重要作用，并希望通过直接参与公司业务来获得关注。他们需要的是一种自己被需要、受重视的感觉。参与公司业务对他们来说是一种“认可”，也是一种提高他们对公司满意度的方法。但是，在现场工作中90后负责的往往是辅助性工作，这时，理想与现实的矛盾便产生了。
“在公司的新员工培训期间，经常能听到这样的话：‘你们每个人都是公司的重要一员，希望你们用创意和热情为公司营造良好的氛围。’当然，在培训的很多活动当中，我能够感受到这样的诚意。可是进组已经两年了，今天我还是没有机会主管业务或者担任负责人。我要做的只是收拾前辈们扔下的烂摊子，再不就是给别人打下手。培训期间一直听的那些话，现在来看都是假的。”
——进入公司两年的金某（1990年生）
当然，上面的例子当中，公司一直让金某负责辅助性工作可能有其他考虑。他说的“烂摊子”业务也好，“打下手”的工作也好，这些都是胜任今后重要业务所必需的锻炼过程。在解决这些问题的过程中，可以学到很多有关核心业务的东西。但是，如果不能妥善处理当事人参与业务的欲望，他们可能很难以平常心接受那些工作。解决这一问题的方法有很多。
一是赋予他们发言权。很多公司职员经常通过匿名社交软件Blind等非正式渠道对公司提出意见。因此，在工作过程中，首先应该给他们提供发表个人意见的机会。例如，让新职员出席大小会议，给他们发言的机会，说不定在此过程中会获得有助于转换现有思考方式的新视角。还可以把90后的新职员召集到一起，对某一特定主题进行讨论，尤其是公司即将出台的新政策、研究开发中的新产品、新市场战略和宣传战略等与创新相关的话题。这也是兑现新人培训时强调过的用活力和创意为企业营造良好氛围的途径和方法。
另外，企业内部管理者有必要提供更多让新员工与高层进行双向沟通的机会。之所以强调“双向”，是因为目前企业内部的大部分沟通都是单向进行的。许多企业在进行的“与管理层的对话”或“高管定期座谈会”上，大部分时间不是新职员在发言，而是高层在训话。不管是企业的管理层还是企业内部的整体氛围，都不允许未经过滤的现场发言泄露出去。如此，真正开诚布公的参与就不可能实现。要想改变这种状况，管理层需要有开放包容的心态，但更需要的是真正提供机会让所有人畅所欲言。
几年前，一家大企业开展过一个名为“逆启导”的项目计划。与兼具丰富经验和智慧的前辈们一对一向新职员提供指导和建议的“启导”（Mentoring）正好相反，“逆启导”是新职员向所属组织的领导提出意见和建议的一种做法。但是，这个项目不到两个月就被叫停了。表面上公司给出的理由是“领导没有时间”，但实际上是“新职员的意见、建议过于直接，让领导难以接受”。
在同一部门工作了一年的新职员对领导说：“常务，您开会的时候总是只顾说自己的，不能接受相反的意见，所有问题您都事先定好了答案。部门会议也是高压式的，下属们无法坦诚地提出自己的意见。”后面发生的事情不用猜也知道，听到这么逆耳的“忠言”，一脸阴云密布的领导找到管理干部，让他们今后加强对新职员的教育。最终，“逆启导”计划只能黯然收场。之所以出现这种情况，是因为计划的初衷没有被很好地执行，以及参与活动的领导者完全没有做好准备，也缺乏足够的诚意。
对90后这一代来说，参与公司工作和他们本身的成长和成功一样重要。因为“参与”既是他们最想要的，也是最难得到的。应该赋予他们的不一定是权力，而是一种表达的权利。要让他们发声，受到关注，做出成绩。参与度越高，他们适应得就越快。他们的意见受到越多关注，他们的责任感就越强。不仅如此，还要让他们能看到努力带来的成果，这是激励他们的最佳方案。
棉花糖实验陷阱
斯坦福大学心理学家沃尔特·米歇尔（Walter Mischel）进行过一个经典的棉花糖实验。受试者是一群学龄前儿童，他们面前的小桌子上摆着两块棉花糖，还有一只小铃铛。他们可以选择马上吃掉棉花糖，但如果可以再等待15分钟，他们就会得到双倍的奖励，实验的目的是了解孩子们的克制力与成功之间是否存在关系。10年后进行的跟踪调查显示，当初能够抵制棉花糖**的儿童有更好的人生表现，比如，身材更苗条、社会适应能力更强，而且能够等待15分钟的孩子比只能等待30秒钟的孩子的SAT（美国高考）成绩平均高出了210分。
棉花糖实验可以说是公司中最常听到的那句“要学会忍耐”的最有说服力的依据。但是，棉花糖实验给我们的启示真的是“只要有克制力就能成功”吗？33这个实验之所以能紧紧抓住公众的眼球，也许是因为它把人们最好奇的问题——成功人士都有什么样的特征？——转化为最简单的公式了，即“性格是天生的”，还有“忍耐是一种美德”。
但是，2013年，罗切斯特大学的霍莉·帕尔默里（Holly Palmeri）和理查德·N.阿斯林（Richard N. Aslin）在《认知》（Cognition）期刊上发表了题为《美食逻辑》（Rational Snacking）的论文。新研究显示，有些孩子是因为不相信研究者会给他们带来新的棉花糖，所以他们吃掉了棉花糖。研究者认为，在不安定的环境下长大的孩子会带着“吃到就是赚到”的想法，认为自己能够得到的唯一奖励，就是吃掉面前的棉花糖。而越在安稳的环境下长大的孩子，越有可能信任研究者，因此很可能更愿意多等几分钟。
此外还有许多研究人员发表了类似的质疑米歇尔实验结果的论文。但是，大多数人不想了解复杂的社会和心理学问题，只喜欢听心理培训师口中那些简单、容易转述且精彩绝伦的故事。许多培训师都喜欢拿棉花糖实验说事，然后总结道：“4岁的孩子也懂得人生成功所必需的是什么，那便是克制与忍耐。”
但是，即使实验中抵制住了美食**的孩子后来取得了更大的成功，也不能说明他们具有天生抵制**的潜质。正如罗切斯特大学的研究人员所说，有些儿童也许只是因为不相信研究者的话，所以没有选择等待，也有可能那天他太饿了。在复杂的世界里，单纯的忍耐力并非人生成功的秘诀。因为在这个世界上，有数千种因素可以影响和改变我们的生活。
不要只会说“要学会忍耐”
一般来说，公司内部的管理者和上司们经常这样评价90后：缺乏忍耐力，往往还没有达到公司要求的业务水平就坚持不下去了，很容易自暴自弃或干脆辞职。这种说法与目前社会上对90后一代的偏见基本论调一致。在美国，有一种说法是“雪花时代”（Generational Snowflake），意为年青一代过于脆弱，像雪花一样容易融化。在韩国，人们还借用饼干的名字，将这类人称为“???? ??”（酥饼心）。那么，为什么90后普遍不喜欢忍耐，经常难以容忍一些看似微不足道的小事呢？
美国知名演讲家兼作家西蒙·斯涅克（Simon Sinek）在题为《千禧问题》（The Millennial Question）的访谈中表示，美国的千禧一代似乎忘记了某些东西。随着科技的进步，他们越来越急躁，希望心里所想立刻就能实现，很难形成深远而有意义的关系，抗压能力很弱。
可以说，这一代孩子是在“瞬间满足”的世界中长大的。要买东西？上亚马逊！东西隔天就能送到。想看电视？通过网络和网飞（Netflix）(1)立刻就能收看。任何你想要的东西，都随叫随到，瞬间让你得到满足。这样的成长环境让他们在需要花费时间和努力的“职场人际关系”或“职务满意度”等方面面临着困难。那么，我们应该给他们何种建议呢？像以前那样告诉他们要学会忍耐吗？
为了寻找解决问题的方法，让我们先了解一下成功管理美国千禧一代的美国陆军的事例。美国陆军人力管理最高指挥官罗伯特·卡尔（Robert Carr）上校表示：“我们希望留住最优秀的人才，在这一点上我们和其他私企没有什么不同。但因为是军队，所以难度更大。”34由于军队里要求严格遵循核心传统和流程规则，这对于习惯了挑战现状的千禧一代来说非常困难。卡尔上校还说：“一些新兵野心勃勃，但他们说，自己不愿意为成为高级参谋等上二十年。”
对有这种雄心壮志的千禧一代新兵们，部队里一般不会说“让你干什么你就干什么，哪儿那么多废话！”或“只要坚持，总会有机会的”，而是适当给他们以期待，从而增强组织的凝聚力。例如，在部队的经历是有用的加分值，但是在最初的两年里要做好接受低工资、执行高难度任务的心理准备，这一点一定要事先和新兵说清楚，让其对未来存有期待，延长服役时间。
90后不愿意只默默接受前辈们教育，对他们来说，这种长期的学徒式教育方式只会增加不确定性。但是，迄今为止，韩国的很多组织都过于强调所谓的“农业勤勉性”，同时给缺乏韧劲的员工打上“缺乏热情的失败者”的烙印，这就是我们的社会现实。
90后进入公司后，一段时间之内都要接受师徒制教育，通过这种方式可以得到成长，同时也会伴随着一些问题。对此，组织内的管理者必须坦诚地向年轻人说明。另外，比起直接提供解决问题的标准答案，最好提供机会让他们自主寻求更好的解决方案。而且，这一切的大前提是要长期关注他们。
西蒙·斯涅克说，我们应该敞开心胸接受这些“惊人的孩子”，还要营造一个能更好地接纳他们的环境。他呼吁，希望有越来越多的人加入愿意长久关心和帮助这些孩子的行列，时间不是一年，而是一生。他说，企业有责任营造一个能帮助他们克服瞬间满足、有饥渴感的环境。企业要管好千禧一代，就要将父母没教的补回来。我们要更努力地营造出学习合作技能的环境，同时教授他们没学习到的社会技能。不要再重复那句“你们要学会忍耐”，试着建立一种能产生良性互动的机制吧，我们有责任帮这个世代把断层补起来。
工作可以是快乐的吗
90后一代被称为最初的游戏一代。21世纪最初的几年，当时还是小学生的他们已经加入了游戏大军的行列。一到放学，他们就成群结队地跑到网吧，瞬间占领游戏天地。现在，很多网络游戏公司都以“假期特惠”之名举办一些促销活动，这时，各大游戏网站的留言板管理员便要超负荷工作。网吧管理员每到学生假期也会变得超级忙碌。可能也是这个原因，导致放假前游戏公司的股票上涨。
我们这代人一般认为游戏是“一部分孩子”或者“男孩子”的专属，但90后不分男女都玩游戏，他们从小时候起便接触游戏，玩游戏就像看电视一样普通。70后玩游戏要去游戏厅，80后一般通过电脑等玩主机游戏，这些都需要特定的环境才能玩；但90后不再受到电脑和网线等条件的限制，而是在任何场所都可加入游戏。对于从小就在游戏环境中长大的他们来说，游戏并不像老一代所认为的那样，单纯是一种逃避，而是与自己的生活息息相关。
80后和他们的长辈们通常追求所谓的人生目标，但90后更加重视现在的人生，追求人生的游戏。与此同时，能够打动他们的力量也完全来自“兴趣”。那么对于这样的90后来说，公司意味着什么呢？
“如果在公司也能找到乐趣就好了。聚餐时我对组里的同事们说过类似的话，结果代理先生听到后说，乐趣是需要花钱去找的，而公司是工作赚钱的地方，怎么能在这里找乐趣？其实我的意思不是说只想在公司玩，不想工作。如果是必须做的事，我希望能做得开心一些。他们平时还经常说‘努力做不如喜欢做’，为什么不想办法让公司变得快乐一些呢？”
直到最近，“希望在公司过得开心”这种话对拿着工资工作的职员来说都无异于一种反动。在某些人看来，快乐是要花钱买的，相反，赚钱的地方绝对不可能是快乐的地方。当然，对90后来说，公司也是劳动的地方，只是他们想随地享受“游戏”，如果这种心理得不到满足，公司就失去了作为工作场所的魅力。
让我们了解一下韩国上班族倦怠期的有关情况。就业门户网站Jobkorea对662名上班族进行了有关工作倦怠期的调查，结果显示，97.3%的人回答“经历过倦怠期”；回答“没有经历过倦怠期”的只占2.7%。比这更有趣的是在公司里感受到倦怠的时期，在这个问题上，32.3%的人给出的回答是进入公司后的第一年，被上班族选为跳槽最佳时间的第三年紧随其后，占25.9%。正是鉴于此，企业尤其要留意那些入职快满一年的职员的动向。
那么，大家对工作感到厌倦的原因是什么呢？21.8%的人回答“对重复工作感到厌倦”；18.5%的人“缺乏工作热情”；14.7%的人认为“业务任务过重”；13.5%的人觉得“待遇太低”；11.3%的人认为“工作不适合自己”。
老一代对工作感到厌倦的最常见的原因是人际问题和工作量大，但是新生代对公司生活感到厌倦的理由主要和兴趣有关。换句话来说，假如他们对现在的工作不感兴趣，就会更容易感到倦怠。
如何让工作变得有趣
美国有一个名叫史蒂夫·威利斯（Steve Willis）的拳击裁判，每次担任主要比赛裁判，拳击场上的他都会全神贯注地投入比赛。因此人们的目光紧紧追随着他的一举一动，关注程度丝毫不亚于选手本身。拳击场上的威利斯是无比冷静、理智的；但是看得出，他对这项运动是真的热爱，同时感到自豪，他那生动的表情里写满了喜怒哀乐。想必这也是他在韩国赢得超高人气的原因。
不仅是史蒂夫·威利斯，还有史蒂夫·乔布斯等CEO们也都表示，要热爱自己的工作。那么我们到底有多爱自己的工作，又是否觉得工作有趣呢？为什么大家一度认为工作和公司本来就不应该是快乐的呢？如果是自己热爱的事情，怎么会不让人感到愉快呢？
中国的80后、90后研究专家李霆道说，90后职员管理的重点在于要让他们心情愉快，快乐比任何管理战略都有效。他强调，和90后一起工作时要更加注意他们的感性，作为一种有效的情感管理方式，他介绍了“全体项目驱动法”，这是他从长期经验中总结出的一种有效管理方式。据悉，在李霆道负责培训过的教育和文化媒体公司中，很多员工都是90后。从实践来看，“全体项目驱动法”让90后员工对公司的满意度、工作状态甚至被关心感都得到了大幅提高。
“全体项目驱动法”的具体方法就是，所有岗位的员工把自己的工作内容全部进行“项目化”，包括前台。如此，每个人都成为一定程度上的“项目经理”，月度任务目标也变成了每月一个“项目”，一切工作全部严格按照项目管理方式进行推进和沟通，还可轮流负责不同的“项目”。这样，虽然职位没有更换，但在一定程度上实现了轮岗的需要。对于“项目”完成情况较好的员工，安排各种形式的庆功进行褒奖和鼓励。如果项目未完成，各“项目经理”也要进行深入的反思与总结，以发现问题和提出改善方案。
公司可以设立项目成功总数公示排行榜，这样自然会受到所有人的高度关注。每位员工，特别是90后员工都可以充分得到他们需要的自主性、主人翁意识、成就感、参与感、平等权，等等。公司业绩也自然会得到较大提高。
在艾德·迈克尔斯（Ed Michaels）等撰写的《人才战争》（The War for Talent）一书中，斯特林·利文斯顿（Sterling Livingston）说过：“如果管理者缺乏管理艺术，将会对下属造成伤害，也会削弱他们的自信心，让他们无法正确认识自身。”“但是，假如能学习管理艺术，提高对员工的期待值，便可能让下属的自信得到提高，从而发挥更大的潜能，提高工作效率。”如利文斯顿所说，人们要想成长，需要新的挑战和经验。这时有必要让他们承担一些有难度的业务，尤其是对于那些潜力巨大的年轻员工，就更是如此。
员工不仅需要担负责任更重的职务，还需要尝试其他类型的职务。摩根·麦考尔（Morgan McCall）等人写的《经验的教训》（The Lessons from Experience）一书中记录了员工在成长过程中所经历的各种挑战。其中包括从一线人员成为干部时，在一穷二白的情况下开始项目时，纠正“瓶颈”期中的事业时经历的种种困难。作者介绍，要想成为一名能力出色的管理者，必须在这些困难当中得到历练。
韩国的组织中也应该调整结构，让90后人员发挥更广泛、更有趣的作用。可能的话，多创造具备自律性和拥有一定权限的岗位。在明确各项责任范围的同时，完善良性互动机制，帮助新生代加强对公司的了解与理解。当然，仅仅通过这种单纯的制度变化还很难激发90后的兴趣。最错误的例子便是有人认为在工作场所设置台球厅或游戏机可以提高他们的兴趣。公司并不会因为安放了娱乐设施便成为谷歌或脸书。比起制度上的变化，告诉90后的年轻人“通过工作可以学到很多东西”才是最重要的。假如我现在不能通过工作实现个人成长，那么现在所做的工作就失去了意义，成了被浪费的时间。但是，如果现在为工作所付出的时间能让我得到成长，那么工作就不仅仅只有赚钱的意义了。
对于韩国的90后来说，前面提到过的“工作与生活的平衡”问题尤为重要。但是在保证正常的劳动时间的同时，我们还要让他们认识到，从本质上来说，工作和生活并非完全对立。欧洲最伟大的思想管理大师查尔斯·汉迪（Charles Handy）2006年曾在其自传《思想者》（Myself and Other More Important Matters）中说，“工作和生活的平衡”本就是错误的说法，正确的提法应该是“工作的平衡”。亚马逊CEO杰夫·贝索斯则表示：“‘工作和生活的平衡’是建立在一种交易关系的基础上，因此会让人感到疲惫，所以我不支持这种说法。”相比“工作与生活的平衡”，自己更喜欢“工作和生活的和谐”这种说法。
延世大学教育系教授张元燮（音）在最近出版的著作《做回匠人》一书中强调，在工作失去意义的时代，“匠人精神”是解决一切问题的钥匙。书中说，现代工匠不再是固守传统技术，然后原封不动地进行传承的角色，而是虽拥有更高技艺，仍不断地学习、革新知识和技术，进行创造性工作。进一步说，通过在工作过程中加入更多的匠人要素，进行“作品的再构造”，可以带来愉悦的小成就感。是选择靠每周只有两天的周末活着，其余五天都在地狱中度过，还是在工作时间内努力提升个人能力，实现自我，这既是个人的问题，同时也是管理90后的组织的问题。因为只有赋予员工更加有趣、有意义、与生活平衡的工作，才能更好地维持人力资源。
关于有趣的工作，还有一点需要补充，那就是，虽然新生代希望做有趣又有意义的工作，但这并不意味着他们愿意接受低酬劳。韩国企业总是过于强调“热情”一词，常见的情况是，高喊着对工作充满热情的口号，支付着与之不对等的劳动报酬。不能认为公司为90后提供了他们感兴趣的工作，便有权利降低他们的酬劳。事实上，新生代比以前的任何一代人都重视员工待遇。这里所说的待遇不仅仅包括年薪，还包括法定休假时间的保证、工作时间的遵守以及工作的灵活性等非经济性的待遇。“像狗一样赚钱，像宰相一样使用”（意为拼命赚完钱再去享受高品质的生活）的古话已经无法成为当今年轻人的座右铭了。
别阻止跳槽，去帮助他们
离职率是判断组织健全与否的代表性指标之一。掌握不同岗位职员的离职意向，寻找降低离职率的方案，这是HR工作的重要内容。那么，别阻止跳槽，要帮他们跳槽，这是什么意思呢？
最近，一些组织管理人员表示，有些90后的新员工从进入公司的那一瞬间开始就想跳槽，这非常令人惊讶。按照过去的经验，过去的一代人一般会积累3年以上的工作经验，再寻找其他就业机会。但90后一代不管有没有工作经历，只要认为没有必要继续留在公司，随时都可能离开。现在的管理者已经切身体会到，几乎没有什么力量能强制阻止90后的跳槽。能够阻止他们离开的方法只有一个，那就是帮助他们成长。但是，从对全世界1980年至1995年出生的千禧一代上班族实行的主题为“对自己实现成长目标的过程是否感到满意”的调查问卷显示，西班牙、墨西哥、法国、巴西、荷兰、美国等主要国家，70%以上的人对该过程表示满意；而韩国只有29%的受访者表示满意，这一比例与日本并列世界最低。
美国通用电气公司的杰克·韦尔奇说过，企业不能保证每个人都能终身就业（Lifetime Employment），但能保证让他们获得终身的就业能力（Lifetime Employability）。90后最需要的不是保障退休年龄这种虚无缥缈的保证，而是有助于个人发展的在职训练和教育。因此，企业管理者今后有必要改变一下“跳槽”的概念。
传统上，韩国的企业习惯把跳槽或试图跳槽视为对组织的敌对行为，同时给离职者打上抛弃并肩作战的同事、只顾自己出人头地的机会主义者的烙印。但是，有工作经验的员工拥有比新人更多的就业机会是不争的现实，与其持否定态度看待跳槽，不如顺势制订更加灵活的政策方案。
美国圣地亚哥大学法学教授奥利·洛贝尔（Orly Lobel）在其著作《有才华的人向往自由》（Talent Wants to Be Free）中强调，“假如企业能把离职者作为公司的潜在资源好好管理，最终的受益者仍是企业”“没有必要试图阻止离职”，因为“自由的人才流动可以提高整个企业的效益”。在现实中，越是对离职持宽容态度的企业，越容易留住优秀人才，因为外部人才都想进入来去相对自由的公司。直到2018年，韩国的很多公司的规定中仍然有“禁止在同行业再就业”的条款。美国加利福尼亚州已经从法律上禁止了这种做法，纽约也在考虑立法。
从长远来看，妥善地对离职员工进行长期管理会给组织带来益处。第四次产业革命将会创造相互间更为紧密的商业模式，企业、产业间的生存边界被打破，竞争对手瞬间可能变成合作者，和曾经毫无关系的产业联合从而形成共赢的机会也在增加。在这种情况下，能帮助我们跨越界限、形成关系的便是那些曾经的离职者。正因如此，美国的宝洁、微软、麦肯锡、安永等跨国企业都建立了离职员工档案。
(1) 会员订阅制的流媒体播放平台，总部位于美国，可以通过PC、TV及iPad等收看电影、电视节目。