“率先完成任务的团队加速更快”是Scrum最基本的模式。一切都为了速度，真正的目标是迅速提供高价值的产品。做好Scrum的秘诀就是执行这9种工作模式，识别并清除一切阻止你和团队提高速度的障碍，全神贯注实现价值。
有时候，解决问题最困难的部分就是绞尽脑汁去思索用什么词描述问题，更不用说提出解决方案了。克里斯托弗·亚历山大是一位极具影响力的建筑师。他试图谈论为什么某件东西在一幢建筑或一个地方起作用时，就受到了这样的困扰。有时候有些地方就是感觉对劲儿，这样使人感觉良好的地方可以是一个房间，可以是一个街角，也可以是一个工作场所。他希望有一种语言，能清楚地描述在建筑设计中可以做的事，来创造他所说的“无以名状的品质”，使一个特定的地方具有柏拉图式的完美。
亚历山大的设计理论重塑了社区、建筑和系统的建造方式。20世纪70年代初，亚历山大试图为常见建筑问题定义通用解决方案，在多种环境下这个方法每次都能奏效。他希望人们能够清楚、简洁地描述问题。1977年，他出版了专著《建筑模式语言》，其中列出数百种建设通用模式，其本身足以构成一种语言。
每个建筑模式都描述了一个在社会环境中反复出现的场景，然后描述该场景的核心解决方案。这样，就可以无数次地使用该解决方案。
举一个亚历山大在书中所写的例子：
模式150：等候之处
等待的过程蕴含内在的冲突。
亚历山大为目前的等待状态哀叹。我们等公交，候诊，候火车，不一而足。具体在等什么并不重要，总之我们花很多时间等候。这种经历特别差劲儿，你又不能完全退出，因为我们不确定什么时候等待的事情会发生。我们不能先离开，再回来，只能被困在等候的地方，而典型的等候室通常又有点沉闷。但是，亚历山大问道，如果我们能改变这种情况，让等待成为一种积极的体验，一段有益的空闲时间，结果会怎么样？如果“在周围环境的支持下一个人能够屏气凝神，入静，进入冥想状态”呢？
因此，等候模式为：
在需要等候之处(车站、预约处、候机处)，创造一种让等待变得积极的环境。把等待和其他活动，如看报纸、喝咖啡、打台球、选购马蹄形吉祥物等，融合在一起，吸引人们的注意力，避免干等在那里。也可以创造一种环境：创造一种可以让等候者陷入遐想的地方，使之安静，进入积极的沉默。
等候模式又可链接到其他模式，如街道橱窗模式、街道咖啡馆模式和办公处过道模式。每个模式都链接到另一个模式，从而创建解决方案的语法框架。正如家父杰夫·萨瑟兰所说：
建筑模式语言是一种尝试，它通过一组由上下文知识产生的相互关联的表达式，来表达更深层次的智慧。它超越一系列的过程，去寻找在过程中不断重复的活动或特点，以期找到有效的方法。它是一个相互关联的整体，当它被连贯地应用时，就会创造出“无以名状的品质”。将多个模式组合在一起所产生的整体，大于单个模式的总和。
率先完成任务的团队加速更快
几年前，视界风险投资公司的几个人带着一个难题找到Scrum公司。他们认为Scrum是关于速度的：团队的速度有多快？能否在每一次冲刺中完成更多工作？因此，他们给团队增加了足够的待办事项，目标是在一个冲刺中完成，不过肯定要干到最后期限才能完成。接下来，他们注意到一种情况：团队保持同样的速度，完成了同样多的工作，但是没有实现Scrum的设计目标，即令生产力获得4倍提升，其他早早完成冲刺的团队却变得越来越快。最终，他们意识到Scrum不是关于速度，而是加速度。
其模式如下：
率先完成任务的团队加速更快。
经常在冲刺中投入太多工作的团队无法完成工作。
无法达到冲刺目标阻碍团队进步。
我们与Scrum模式语言项目的一组专家合作，提出一种用于高生产力团队的模式语言，已经在多个公司、多个领域多次使用。这些实践是良好执行Scrum的核心。
没有信息，依旧可以获得数据，没有数据就不能获得信息
举一个例子：根据《平价医疗法案》，如果再入院率高或医院感染率高，医院就可能会受到联邦政府惩罚。上面小标题这句话是由计算机科学家、小说家和大数据大师丹尼尔·凯斯·莫兰创造的，它被数据科学家像咒语一样再三引用。数据问题也是3M健康信息系统(3M HIS)试图为医院、保险公司和健康计划解决的问题。这是从量产型医疗向价值型医疗转变的一部分。量产型医疗按手术和检查的数量向医院支付费用(论量计酬模式)，价值型医疗根据病人治疗的结果来支付费用(衡量效果而不是过程)。2017年，有751家医院因不符合新标准而被削减医疗保险报销金额。
其中一个标准是可预防性再入院，这指的是患者去医院治疗某种疾病出院后，在几天或几周内再次因此种疾病入院治疗，而患者的疾病本来可以通过更好的护理、更好的出院计划、出院后更好的随访，或者住院患者和门诊医疗团队之间更好的沟通来预防。
因为极少数患者反复住院治疗，提高了医院的再入院率，如果有什么方法能够知道哪些病人可能会再入院就好了。当然，关键的问题是，如何知道一个病人是否可能属于会再入院这一类。办法是进入3M健康信息系统，这是一个庞大的大数据库，通过这一系统，可以查看所有的数据，从医生的病例记录，到实验室报告，再到人口统计数据，应有尽有，进而帮助医院采取主动而非被动措施，为患者提供所需要的支持。人们更健康了，不再有那么多的人被反复推进推出急诊室，成本也降低了，大家都有更好的结果。很酷，不是吗？
2014年9月，我和家父出版了我们的第一本书《敏捷革命》。当年秋天，许多人的办公桌上都有了这本书。其中两个是3M公司的大卫·弗雷齐和塔米·斯派洛。大卫是首席技术官，塔米是大卫的副手。他们把这本书分发给管理团队的每个人，然后给我们打了个电话。
他们Scrum的结果并不好。2015年5月，他们让我们去评估他们Scrum的状态。他们还面临一场迫在眉睫的危机：2015年10月，他们的一款核心产品将不得不进行彻底的改变，他们对在最后期限前完成这项工作的信心并不高。
被鸭子撞到及后续状况处理
W61.62XD是一个代码，表示不幸被鸭子撞到以及随后就医治疗。姑且不谈事件本身，只探讨代码。这段代码非常重要，是《国际疾病分类第10版》(ICD-10)的一部分。有成千上万个这样的密码，具体讲，大约有14.1万个。世界卫生组织用这些代码对可能使人体出毛病的任何情况进行分类，例如V97.33XD表示被吸入喷气式发动机及后续状况处理，Y93.D表示涉及艺术和手工艺品的活动，V91.07XD表示一种在美国常见的悲剧事故，即因滑水板着火而烧伤及后续状况处理。
2015年，美国的国际疾病分类系统将由《国际疾病分类第9版》升级为《国际疾病分类第10版》。第9版大约有1.4万个编码，小于第10版一个数量级。疾病分类代码对医疗保健系统非常重要，疾病分类数据可以提供宏大的视野，让使用者得以洞见大千世界里人们实际可能遭遇的种种事故。疾病分类数据也是保险公司决定赔付什么以及赔付多少的依据。
当时，大约有5000个客户使用3M的健康信息系统来搜索所有这些代码，以便医院和诊所能够从保险公司或政府处获得偿付。升级到第10版的截止日期是10月1日，时间紧迫，3M公司实现如期升级的前景看起来不太好。
那年夏天，我们开始和3M公司相关部门的领导层合作。就在那时，塔米得到一个新头衔：Scrum总监。现在，她还负责监督质量和商业化。我们告诉3M公司的第一件事是，他们不知道如何按轻重缓急行事。尽管升级到《国际疾病分类第10版》显然是他们的首要任务，他们却让人们同时做太多的事情。为赶在最后期限前完成任务，我们与塔米和大卫合作，成立5个小组。情况危急：截止日期不是可选的，他们的旗舰产品要么成功，要么失败。
10月1日到了，3M医院信息系统公司的生命之灯没有熄灭。在接下来一年里，他们使用“先完成任务的团队加速更快”的模式，将速度提高了160%。现在，他们有数百人加入Scrum团队。塔米说，这种模式的作用是迫使你的团队跟踪所做的事情，排除“拦路虎”，集中精力做项目：“有了这种专注，你可以更快地完成任务。目标不是让团队负担过重，而是让团队能够完成工作。”
所以，让我们来看看有哪些模式可以使团队加速。
稳定的团队
利益相关者最喜欢能够及时满足他们期望的团队。团队需要做必要的事情，减少变化造成的干扰，一心完成预期。
因此，要保持团队稳定，避免在团队之间来回调动人员。稳定的团队更了解自身的能力，这使得业务具有一定的可预测性。要尽可能让团队成员致力于一个团队的工作。
稳定团队的状态通常是如下这样的，这也许听起来很熟悉。你和一个很棒的团队一直在做一个项目。你们有凝聚力，相处融洽，攻坚克难，在工作上攻城略地，无异于一个为速度精心调谐的引擎。倘若一生中至少能有一次和这样的团队一起工作，必将是一次难忘的美妙经历。
这让我想到一群人，他们在波士顿的WBUR公共广播电台推出并制作了一档叫作《人脉》的直播脱口秀节目。我们坐在一间办公室里，不断接打电话，噼里啪啦地打字制作脚本，想出有创意的新点子，每天推出两档节目，每天都这样，没有休息，话题也没有重复过。老兄，这工作真有趣。我们成了城里的谈资，你可以走进任何一家酒吧，人们都会讨论当天的《人脉》节目。这工作里面透着一股兴奋劲儿，我们经常争吵，但笑得更多。我把秘密信息写进脚本，只有我的女朋友(现在的妻子)能够领会。当有一位嘉宾在15分钟后才返回到节目中直播时，我们会立即投入行动，在短短几分钟内想出另一个点子，填补这15分钟。我们都很了解彼此的才能和思想，都知道即使我们在不看人的情况下传球，肯定也会有人接住。我永远都不会忘记这段经历。
但会发生什么呢？在大多数公司，项目结束之后，那个了不起的团队就成了记忆。你还记得那个团队的存在吗？他们把团队分开，为下一个项目组建新团队。但是，你知道吗？要打造一个高效团队，需要磨合很久。
布鲁斯·塔克曼是俄亥俄州立大学教育心理学教授，他最有影响力的著作是1965年发表的一篇论文，题为《小型团队的发展顺序》(Developmental Sequence in Small Groups)。在这篇论文中，他综述了数十项关于团队组建的研究，发现团队在成为团队的过程中要经历4个阶段。他称第一个阶段为“形成阶段”，将其描述为团队成员互相测试的时刻。成员测试人际关系的边界以及团队其他成员如何处理工作。
塔克曼这样描述第二阶段，即“风暴阶段”：
第二阶段的特点是团队会出现冲突和两极分化，成员会出现情绪反应。这些行为是对团队和任务的抗拒，被称为风暴阶段。
我对“成员会出现情绪反应”这样的措辞心有戚戚焉。人们彼此间大体上愤愤不平，觉得有必要在自己和他人之间创造边界，划定界限。外在表现通常要么是暗气暗憋，要么是最终忍无可忍。你已经做到了，就算做到又怎么样，每个人都做到了。
第三个阶段是“规范化阶段”，是争论得到解决的阶段。边界已经确立，团队开始建立凝聚力，人们开始认同自己的团队。团队找出最佳合作方式后，人们会扮演新的角色。团队建立了默认的工作方式。
塔克曼将第四个阶段描述为“表现阶段”，团队结构成为团队如何完成工作的工具。对此，我也深有感触。团队的凝聚力，帮助团队完成伟大的工作。谁来做什么不那么重要了，重要的是团队作为一个整体来做什么。
这种精诚合作不会很快发生。建立信任，了解彼此，创造积极的文化、可接受的行为和合作方式，这一过程需要很长时间。罗马非一日建成。天哪，倘若深入研究，可以发现这里面有很多原因。
第一个是“共享心理模型”(Shared mental model)的概念。我不想说枯燥的科学语言，但基本理念是这样的，当一个团队对其成员有足够的了解时，就能预测其他团队成员需要什么或者要做什么。他们已经对群体动态有了不少的理解。
另一个关于为什么长期合作的团队会成功的理论是“交互记忆”(Transactive memory)。交互记忆最初是在研究情侣关系时提出的(在文献术语中，情侣关系被表述为一种“二元”关系，我将把我的下一个乐队命名为二元关系)，指的是共同的经历如何创造记忆，又如何需要双方合作才能唤起完全的回忆。一个经典的例子是，一个伴侣问另一个伴侣：“我们是在哪里撞到那只鸭子的？”对方回答：“哦，你是说吉姆和莎莉在那里时，你有点喝醉那次？”“就是那次!”“哦，那是在布鲁克林。”
作为一个团队，团队将记忆片段存储在不同的成员身上。团队成员为此互相依赖，他们可能甚至没有意识到彼此相互依赖。但是，共同的经历建立共享的记忆，创造出一种只存在于人际关系中的新事物，野中郁次郎教授称之为“场”。有趣的是，科学表明，如果群组太大，这种情况就不可能发生。共享记忆网络有大小限制，以7个以下为佳。嗯……这一规模与Scrum团队的规模相同。这不是很有趣吗？
有人对这方面的文献做过一次元分析，对所有研究进行调查，得出如下结论：
除了熟悉、共同的经历和面对面的互动外，“交互记忆”的研究还没有充分发展，不太能够为如何在团队中增强凝聚力提供具体的建议。
熟悉度、共享体验和面对面的交流：这正是Scrum试图构建的框架。这一框架不一定非要通过偶然的快乐得到，可以有目的地创造。稳定的、一体协同的、跨职能的团队——这就是秘诀，并不复杂。
我可以继续讨论构建团队凝聚力、团队自豪感、领导力效果、培训等。为了帮助建立伟大的团队，人们研究过各种各样的情形。不过，头等大事是建立稳定的团队。
团队稳定的另一个重要因素是团队的奉献精神。不要让人们在2个或3个，甚至5个团队中工作，任务分散将使团队的生产力减半。
团结软件开发公司利用大型的在线Scrum工具，研究了7.5万多个团队后发现，如果一个团队有完全致力于该团队的成员，那么其工作效率几乎是由来自不同团队的成员组成的团队的2倍。
道理显而易见，但每个人都反其道而行：哦，露辛达是唯一懂这个的人，所以她将在5个团队中工作。露辛达不得不每天在迥异的环境中轮转，不只是要与不同的工作打交道，还要与不同的人打交道。这无异于要了可怜的露辛达的小命。坦率地说，这种安排不仅效率低下，而且残忍。露辛达根本无法享受团队合作、“场”和共享记忆带来的好处。
在推行Scrum之前，3M公司拥有稳定的团队，但团队成员并不只专注于一个项目。“大多数人必须为6个团队或项目工作。”如今担任3M公司企业研究系统主管的戴维表示。“我们立即要求至少80%的员工致力于一个项目，一举取得了立竿见影的效果，责任清晰了，预期实现了，”他对我说，“可以说，《国际疾病分类第10版》项目是一个‘机不可失，失不再来’的机会。我们在几周内就扭转了局面。”几个月后，他们拥有了20多个团队，没有什么比成功更能说明问题。
不过，塔米也明确指出，有时候太过于纠结稳定的团队也不好。她说，团队应该保持80%的稳定性；人们在一起时间过久，会开始停滞不前。通常，当人们跳槽、升职或出现类似情况时，团队中会自然而然地发生一些变化，但这是需要注意的。
最棒的是，组建稳定的团队并不难，几乎可以在一夜之间完成，而且效果立竿见影。
参考过往的工作量来估算目标
个人和团队都是有自尊心的，会为自己设定越来越高的目标，这是人类的天性。团队不自量力地过度发挥自己的能力也是人之常情。结局不外乎有二，他们要么走捷径避免让自己和利益相关者失望，要么无法实现自己的期望。
因此，大多数情况下，在最后一个冲刺中完成的任务数量就成了可靠的预报器，可以用来预测团队在下一个冲刺中将完成多少目标。
预测未来工作量的最佳方式是参考过去的工作量。估算工作量只是衡量一件工作需要付出多少努力的一种方法。大任务算多点时间，小任务少算点时间。大体上，如果团队在上一个冲刺中完成10个待办事项，那么在下一个冲刺中就只布置10个待办事项。这样做简单易行，但是团队讨厌这样做。人们希望进步，想证明自己可以做得更好。
当然，有时候他们可以做到，有时候却不行。最好是早点完成任务，完成任务后再投入更多的工作，这样更有可能实现加速。无法达成目标会打击士气，即使你明知道目标是自不量力的挑战，也会因为挑战失败而自责。
通常，管理层会坚持制定使员工最大限度施展才能的目标，以推动团队或公司的发展。问题是，如果你说目标是X，人们会不惜一切代价去实现X，员工可能尝试走捷径，甚至明知故犯地做错事，使自己看似达到了X。还记得前面提到的撒谎的事吗？长此以往，不撒谎都难。
我们建议使用最后3个冲刺的平均速度，而不仅仅是使用最后1次冲刺的速度。速度受很多变量影响，是一个充满噪声的指标，采用平均速度可以减少噪声的影响。
记住，如果承诺什么都做，就无法提早完成任务。Scrum的重中之重是要学会拒绝。
在3M公司，并不是团队勉强承揽了太多工作，而是管理层给团队压了太多担子。“在Scrum出现之前，”大卫说，“人们过度投入。典型的情况是，业务部门希望在某个日期前交付，而技术团队无法在该时间段内完成所有请求的工作。”一旦团队掌握了实际的速度数据，他们就能够反驳说，能力所限，我们只能做到这些。速度数据也可以为领导层提供更好的参考，让他们知道到什么时候能够完成哪些工作。
“我确实看到一个问题，”塔米指出，“团队有时会改变估算，以便在冲刺中加入更多的工作，为此不惜牺牲质量。”她希望团队能够后退一步，坚持以往昔的数据为参照，以质量为重，而不是冒进之后再返工修复问题。
蜂群战术
一次做太多事情会削弱速度，有时甚至可以将速度降低为0，因而从根本上降低个人效率、团队速度或企业福祉。
因此，要将团队最大的精力集中在产品待办事项清单中的一项上，尽快完成。
早些时候，我谈到了忙碌和完成之间的区别。蜂群模式就是解决忙碌和完成二者之间矛盾的模式。
一个简单的事实是：人类喜欢分心。我们就像调皮的小狗，一见跳出一只松鼠就扑上去；我们又像花喜鹊，一见闪亮的小玩意儿就飞过去，我们都清楚这一点。我当然希望，行文至此，人们不仅已经内化了多任务处理不好的观念，而且也已经内化了同时做多件事会扼杀效率的观念。每当我们被电子邮件打断，或者从一个任务切换到另一个任务时(嘿，是不是有人在网上说错了什么？我要不要马上纠正？)，我们的注意力就会崩溃，可能要花好几个小时才能恢复心境，让心思重新聚焦于正在做的工作。在个人层面是这样，在团队层面和组织层面也是这样。让我们从团队开始，专心致志。
让我们回顾一下丰田生产系统创始人大野耐一的理论。大野提出一种生产浪费分类法。这里，浪费指的是减慢系统运行速度的事情。大野把浪费分成无驮(Muda)、无稳(Mura)和无理(Muri)3类。无驮在日语中的意思是“没有结果”，指未完成工作。无稳翻译为“不一致或参差不齐”，实际上是一个来自纺织业的术语，指的是布料上的不均匀之处。无理翻译过来就是“没有理由”。这3种类型的浪费描述了阻碍完成工作的因素，比如生产过剩、延迟、等待所花的时间、荒谬的期望等。
对大野来说，最糟糕的浪费形式是在制品库存(in-process inventory)，它在任何情况下都是最糟糕的。人们通常将正在进行的工作或过程称为在制品。这之所以是最糟糕的浪费，是因为你花了时间、金钱和精力，却仍然没有可以拿得出手的东西。工作还没有完成!
避免生产浪费的关键是要做到大野所说的“一个流”(Onepiece ?ow)，我称之为“快速完成任务”。在任何一个Scrum团队，待办冲刺事项中都会有10～20件事情，即团队承诺在冲刺中完成的工作。几乎在我去过的每一家公司里，这些待办事项都已经开始，但什么也没完成。
蜂群模式可以解决这个问题，它是指只专注于待办事项中最重要的事情，不做其他事情，直到最重要的事情完成为止。整个团队应该全力以赴完成一件事，然后再考虑做其他事情。因为专注于目标，所以可以快速交付价值。
想想一级方程式赛车比赛中的后勤维修人员。如果你没见过维修行动，可以搜索一下，找个视频来看。维修工作令人印象深刻，赛车进入维修站，完全停下。赛车只要停下来，马上就开始落后，车队需要尽可能快地让赛车进出维修站，重回赛道。因此，只要汽车一停下，就有20多人上前工作。每一个轮胎都需要3个人密切同步：1个人操作气动枪，卸下固定轮胎的螺母，1个人取下轮胎，1个人装上新轮胎。每十分之一秒都很重要。这只是更换轮胎，其他人则在做调试、加油，以及任何其他需要做的事情，以便让汽车在几秒钟内重回赛道。
这就是蜂群模式，团队全神贯注于实现价值，即让汽车重回赛道。这正是你希望Scrum团队去做的。
塔米承认，3M公司仍然存在问题，无法让所有团队跨职能，实现蜂群效应。他们从事云服务的团队可以做到这一点，因为云服务团队从一开始就是模块化设计的。对于公司的遗留系统来说，将工作拆分开来非常困难。
“这当然是康威定律的缘故。”她说——产品反映组织架构。但他们正在做出改变。如今，3M公司的职能孤岛分割大大减少——所有团队都向研发汇报，而不是分散在各个业务部门。他们正投入巨资转向云计算服务团队转型，但这需要时间，不可能毕其功于一役，一夜之间就发生翻天覆地的转变。
“我反思我们的转变时，”塔米沉思道，“我想到的是你为什么一直说这是一段旅程，头一两年大家都很兴奋，然后就困难了。”他们很兴奋，因为一开始就可以解决一些简单的问题。稍后，会遇到一些难题，如组织如何构建、产品的体系架构等。她告诉我，他们正在向前迈进，并且对如何继续转型有了宏伟的计划，但这并不总是易事。
中断缓冲区
在冲刺过程中，改变实战中的优先级常常会打断Scrum团队的工作。销售和市场需求，再加上管理层的干预，会导致团队长期功能紊乱，冲刺反复失败，无法满足发布日期，甚至导致公司的失败。
因此：要明确地为“中断”分配时间，不允许有超过分配的工作。如果工作超出分配额度，就终止冲刺。
亚历克斯·谢夫是我们Scrum公司的教练之一，大约10年前第一次遇到Scrum。他说，他一看到中断模式，就知道自己必须以这种方式工作。2007年7月，他受聘于一家金融服务公司，这不是他职业生涯转变的最佳时机，你可能还记得，华尔街很快陷入了自1929年大萧条以来最大的崩溃。他加入了一个为交易员编写工具的团队，并与团队首席开发人员共享一间办公室。这位同事是个好人，他们相处融洽，工作都很努力。他们工作的内容不固定，而且频繁改变。某一天，公司7位合伙人中的一位会说，这是最重要的事情。下周，有时甚至是第二天，另一位合伙人可能会想要完全不同的东西。工作没有焦点，不很专注。但亚历克斯并没有太在意，团队完成了要求，他只听到了积极的反馈。
年度评估的时间到了。同事开完审核会回来，“砰”的一声关上门，用头撞了他俩共用的办公桌。年初分配给团队的一个巨大的重要项目，最终没有取得任何进展。同事是首席开发人员，结果被老板训斥一顿，说他们那一年实际上什么也没完成。亚历克斯说，真正奇怪的是，尽管他们6个月来一直在同一个房间里工作，一直在同一个团队里谈论工作、抱怨工作，但亚历克斯从未听说过这个项目。他们一直在努力工作，做着被要求做的事情，这并不意味着合伙人想破坏这个项目，合伙人只是没有意识到，因为一个接一个的紧急请求不断干扰团队，已经使得团队无法专注于项目，更不用说完成项目了。但要老板们来对自己的行为负责吗？不。对老板们来说，这显然是首席开发人员工作的失败。
我经常看到这种情况。团队总是被管理层、销售人员或技术人员打断，让他们放下手头的工作，去做半路杀出来的非常重要的事情。于是，进入冲刺检查时，自然会发现他们什么也没完成。管理层于是便认为，哼，这个团队碌碌无为。
解决方案就是使决策成本可见，这是Scrum中很多事情的解决方案。虽然并非所有事情都属于紧急情况，但是有时候确实有紧急情况需要马上处理。因此，团队所做的就是留出一定百分比的容量，并将其称为中断缓冲区。假设团队通常在一个冲刺中完成20个待办事项，好吧，他们下一次冲刺只需要承担15个项目，剩余的空间作为“紧急情况下，打破玻璃”的储备。
所有请求进来时，产品负责人都要站在缓冲区前把关。只有产品负责人有权决定打断团队是否真的值得，因为干扰会拖慢团队的进度。所以产品负责人可能会说，这项工作很重要，但并不比冲刺中的待办事项更重要，所以我们将在下一个冲刺，或者下下个冲刺中做这项工作。有些工作其实根本不重要。产品负责人控制待办事项清单，遇到中途出现根本不重要的工作，产品负责人可以简单地说，没问题，我可以把它放在待办事项清单中!但要放在清单底部。但是，有些事情是值得打断团队的，因此，产品负责人需要耗用一点中断缓冲区。
诀窍在于：缓冲区一旦溢出，必须终止冲刺。立即停止工作，重新计划在冲刺剩余的时间内可以完成的工作以及优先事项。因为如果缓冲区溢出，团队在冲刺计划中承诺的一些工作将无法完成。对于团队来说，没有什么比知道自己将要失败更让人泄气的了。他们知道，情况很明显。最糟糕的是对问题无动于衷。
终止冲刺的一个二阶效应是，领导层讨厌终止冲刺。在周一的销售会议上，萨莉可能会转向雷说：“雷，你为什么要把冲刺搞砸？我向客户承诺的事情没有完成，都是你的错。”要把错误归咎在错误所属之处，归咎于干扰团队的人身上，而不是团队本身。把它当成是一件大事，公司将自我组织，不允许错误再发生。
另一个二阶效应是，当某人的经理确实提出要求时，这个人可以说：嘿，这不取决于我。我很想帮你，但我们有新的规定，你得跟产品负责人谈谈。如果由我决定，我当然会答应，但规则不是我写的。
假设团队受过Scrum培训，运用Scrum进行工作，并且由于7个合作伙伴中的一个造成大的中断，团队被迫终止第一次冲刺。这一次，中断的效果是可见的。一方行为的成本可以被其他6方看到。结果，这种事不会再发生。团队能够专注于正在从事的大项目，在年底前圆满交差。然后继续工作，进行下一个最重要的项目。
重要的是，要让决策成本一目了然。团队通常受到团队流程外部力量的阻碍。记住，真正的目标是速度。测量一下，找出是什么在阻止你和团队提高速度。
中断缓冲区是使3M公司从传统组织转变为敏捷组织的关键。一开始，团队工作大概有60%的时间被中断占用。但这些年来，他们一直致力于降低占用。现在占用时间大幅下降，只占20%左右。他们正在认真考虑中断问题，着力解决棘手的改变，以便更上一层楼。
良好的内务管理
哪里出现混乱，你就要为之浪费时间和精力：决定从哪里开始，从什么开始。
因此：要保持好井井有条的工作环境，持续不断地保持，或每天结束时进行整理。
在丰田，每当出现问题，工人们都会被鼓励拉下“行灯绳”(andon cord)[1]，使生产线停下来。这种情况发生时，管理层会介入，不是来检查员工是如何把事情搞砸的，而是试图找出问题的根本原因，加以解决，使问题不再发生。慢慢地，一点点日积月累，生产线越来越快，质量越来越好。其规则是永远不要让生产线上的已知缺陷从一个站点运转到另一个站点。
精益生产线堪称神奇，就像精心编排的人与零部件的芭蕾舞。
一家废弃汽车修理厂，因为旧的修理方法速度太慢，决定尝试一种完全不同的方法。他们拆解损毁车辆，连螺帽和螺栓都统统拆下来，重新组装，每16分钟就可以组装一辆新车，而且能够改进质量。他们为车辆植入最新技术，更新悬架系统，出厂的汽车性能更优越。
我第一次参观这家工厂时，他们一周可以再造3辆汽车。几个月后，我再次核实，发现他们已经可以一天再造40余辆。从每周3辆增加到每天40辆，速度提高了6600%。与此同时，流程时间也从40天缩短到10天。
令我惊讶的是他们没有更换维修人员，仅仅多雇了几名工人，余者基本为原班人马。他们改变的是过程，而不是换人，通过改变工作方式，释放出一股短短数年前难以想象的力量，变不可能为可能，成就斐然。
那天晚上，我给父亲打了电话。请记住，在这个阶段，我还只是一名记者，而不是Scrum方面的专家。“爸爸，”我说，“我一直认为Scrum和过程改进只是一堆管理方面的新话，毫无价值。也许我错了，你参透了管理的奥秘，也许。”
因此，良好的内务管理模式是每天保持井井有条的工作环境。如果有人看到错误，即使不是你自己制造的错误，你也要去修正。让你经手的一切都好于你第一次接触时。按照丰田的说法，就是永远不要把已知的缺陷传递给下一站。如果只在最后关头测试质量，质量就可能非常糟糕。每次触及产品时，都要注重质量。
如果你发现自己手头工作没做好，要意识到你可以解决问题，你可以让问题永远消失，就像汽车维修厂的工人所做的那样。改变你的工作方式，你会惊讶于自己的能力。
应急程序
由于紧急需求或未预料到的变化，冲刺过程会出现新问题。到冲刺中期，倘若开发团队无法成功完成待办冲刺清单，情况就会显而易见。团队处于冲刺燃耗图高位，发现以目前完成任务的速度，无法实现目标。
因此，处于冲刺燃耗图高位时，要尝试飞行员通常使用的技术，即一旦事态严重，执行紧急程序。
燃耗图是让你看清团队在冲刺中位置的一种方法。在冲刺中，你从10件工作开始，每天都会消耗掉当天完成的工作。假设你正在冲刺中途，你查看团队燃耗图，团队只完成了2件事，很明显，无论如何都不可能如期完成所有工作，燃耗图不可能在冲刺结束时归零。这不是由干扰中断引起的：也许工作实在比想象的要困难，或者是遇到了意想不到的问题。总之，任务无法完成，飞机即将坠毁。
家父是一名战斗机飞行员。他说，战斗机发生严重情况时，必须立即执行紧急程序。你可能还没弄清楚发生了什么，就已经死了。所以，他们在左大腿处附有紧急程序核对表，按照核对表行事。不用多问，照此执行即可。在Scrum中，事态严重时，Scrum主管必须立即执行一份类似的列表。这是硬性规则。
以下是清单：
紧急程序步骤(只做必要之事)
改变完成工作的方式，做不同的尝试。
寻求帮助，将部分积压的工作分给别人。
缩小范围。
终止冲刺，重新计划。通知管理层完工日期会受到什么影响。
只须自动向下执行列表。因为如果你坐以待毙，整个团队就会坠毁。你要把飞机拉起来，拉起来!
在3M公司，大卫说塔米偶尔会拉起一次升降杆：“塔米偶尔会表明立场，有五六次。”塔米实际上希望自己的团队能更经常地启用紧急程序步骤，以避免为了速度而牺牲质量。让问题可见，如果团队不这样做，你就无从知道为什么日期会持续溜走，为什么质量开始下降。你必须鼓励团队，赞扬他们让你意识到紧急情况正在发生。
用Scrum来改进Scrum
只有少数Scrum团队能够将范式转换到全新的性能水平，极大提升创造价值的能力。这是因为大多数团队不能识别障碍，清除障碍。
因此，要在冲刺回顾中找出首要障碍，并在下一次冲刺结束前消除它。
Scrum用来产生高生产力团队。事半功倍并不夸张，这是目标。有了纪律保证，是完全可行的。但是许多Scrum团队并没有达到这样的增长水平，其原因几乎总是如出一辙：他们未能成功识别并清除障碍。
就是这么简单。他们忙是够忙，但没有把工作做到完成的程度。他们接受这一现状，认为世界本来就是这个样子。是的，世界上很多地方都是这样。但世界不必一成不变，Scrum就是完成工作的一种方法。
在每个冲刺回顾中，团队应该提出一个改进方案——或者说“持续改善”(kaizen)，如果你认为日语听起来更酷的话。只要一个就足矣，一个冲刺过程中只克服一个障碍。通常情况下，他们确实发现了障碍，但之后什么都没做。每个人似乎都认为该任务需要别人来完成，是别人分内的工作，因为他们自己有大量的待办事项要处理。
不久前，家父在巴黎讲授Scrum课程，著名的精益专家雨果·海茨决定参加这个课程。在学习过程中，海茨不断去找家父，反复强调说：“他们需要把持续改善，这个工作放在待办事项中，需要对Scrum进行Scrum，用Scrum改进Scrum。”
杰夫回到Scrum公司后说，我们要试试这个建议。我们有了持续改善之后，作为一个团队，将对改善进行评估并给出验收标准，这样，就知道什么时候完成了任务。我们将把改善放在待办事项顶部，使之成为下一个冲刺的首要任务。我们照杰夫说的做了。在2～3个冲刺中，速度翻了一番。而且，直至今日，Scrum一直在改进和迭代。
我经常到不同的公司去，经常碰到一些虚无主义者：“这地方糟透了!今天糟透了，明天也会很烂，会永远烂下去!”我坐下来和他们交谈时，发现这种态度通常源于这样一个事实：每个人都知道存在问题，但没有人肯解决问题。这有多让人泄气？问题是已知的，甚至很可能解决方案也是已知的，但就是没有人采取任何行动解决问题。
我去管理层把这事告诉他们，他们却说，问题我们知道。但我们解决不了，原因是一、二、三、四。
我会等待很长时间，一直等到对方不自在了，才回应。你可以感觉到沉默，感觉到紧张正在上升。然后，我会看着他们说，事情不一定非得这样。做与不做是一种选择，事实上，情况完全可以好转。
有时这些话会被这些公司的管理层听进去，他们开始实际解决一些问题，移除阻碍团队前进的难题。但这并不是每次都会发生，我不能强迫他们怎么怎么样。但是，一旦他们照我说的做了，原本的虚无主义者就变成了公司中Scrum的最大支持者，因为事情竟然得到了解决——谢天谢地!
3M公司仍然每周都用Scrum改进Scrum。“这可能给了我们用其他任何方式都无法取得的进步。各个团队不断进步，为期一周的冲刺，他们一年做50次。”塔米告诉我。需要改进的地方可能很重大，需要一段时间来解决，或者超出团队的能力范围。但正是心态的改变，从接受问题到积极地寻找问题，才创造出截然不同的效果。问题就像墙缝里的蟑螂，总喜欢隐藏起来。把问题暴露到阳光之下后，你会感到惊奇，根除问题并不像想象的那么可怕。
幸福指数
在反思和其他自我完善活动中，通常会产生很多关于改进的想法。但是，你通常不会提前知道哪些改进活动会产生最大收益，哪些不会。
因此，通过团队统一意见，通过一次一个小的改进来推动改进过程。向团队提出一个问题，帮助他们反思摆在桌面上的选项中，哪些备选方案最能激发集体热情或参与感。然后，利用他们的回答来选择最能激发团队活力的改进方案。
相信我，士气真的很重要，极其重要!如果公司员工对在公司工作不开心、不兴奋，你就遇到大麻烦了。快乐的工作者能够更快地生产出上乘的产品，道理就是这么简单。
然而，幸福的奇怪之处在于，它是成功的原因，而不是成功的结果。人们把今天的幸福建立在对下周世界的看法上，而不是建立在对上周的看法上。如果给幸福一个可量化的数字，你就有了一个领先指标，而不是滞后指标。
你要做的就是量化快乐。每次回顾时，都要公开询问团队，问他们对任务有多满意，对团队有多满意，对公司有多满意，评分范围从1～5。接下来询问他们，还能想到什么能使他们更快乐的做法吗？就是这样，相当简单。我发现令人瞩目的是，每个团队都会关注最不快乐的人，然后说，在下一个冲刺中，让我们解决这个问题。
Scrum公司首次引入幸福指数这一概念时，大家提出的第一个要解决的问题是改善办公空间。人们对当时的办公室不满意，办公室得到了大幅改善。接着，需要改善的是来自产品负责人的待办事项清单。这个问题后来又反复出现数次。我们只是不断地剥落问题，一次一个，一个接着一个。很快，我们的速度加倍，再加倍。两倍的工作，一半的时间!
磨刀不误砍柴工
上述8种模式是做好Scrum的秘诀。
前两种，稳定的团队和参考过往的工作量来估算目标，为成功的冲刺奠定基础。如果不能做到这些，那么实现Scrum就要困难得多。
接下来的4种，蜂群效应、中断缓冲区、紧急程序和良好的内务管理，将有助于解决团队在冲刺期间遇到的最常见问题。
最后两种，用Scrum来改进Scrum和幸福指数，是以可持续的速度不断改进的关键。它们会让你进入超生产力状态，即实现Scrum的设计目标，事半功倍。
然后，第9种模式将从对其他模式的忠实执行中显现出来——率先完成的团队加速更快。
就像塔米·斯派罗承认的那样，在3M公司，Scrum执行得并不完美。他们还有很长的路要走。但一路走来，他们已经走了很远。她强调，最重要的是，现在的话题与以往不同了。整个系统的透明性使他们能够看清困难问题在哪里，能够明确是组织架构的影响，还是维护架构产生的遗留问题。现在，这些问题显得可以解决了。她带来了改变，使他们可以有所作为。
“只要把待办事项准备好，”她说，“团队就会大展宏图。”
我不是说改变易如反掌，改变可能轻而易举，也可能举步维艰。但是，化难为易的方法是自律，自律需要专注，需要献身精神。我间或听说敏捷不外乎是为了让人们的生活更美好、人生更快乐。这是真的，Scrum能够做到这些。我还听说，敏捷其实是关于建立伟大的文化和伟大的公司的。这种说法绝对没错，极其精确。
此外，这一切都是为了服务于某种目的，即迅速提供高价值的产品。“速度”二字很重要，速度既包括生产高品质产品的速度，又包括决策的速度。数字不会说谎，一旦拖拖拉拉，成功的可能性必然骤降。
因此，你不得不根据不完整或不完善的信息做出决定。你得走出去，进入不确定的迷雾中。因为和数量一样，速度也有自身的特性。
所有这些模式相互交错，相互加强。它们是一种模式语言，只需从“1”开始，其他词语就会随之而来。
回顾
浪费的分类法。将浪费分成3类：无驮(Muda)即“没有结果”或未完成的工作；无稳(Mura)，“不一致或不均匀”；无理(Muri)，“没有理由”。浪费描述了阻碍完成工作的因素，比如生产过剩、延迟、运输问题、荒谬的期望等。
持续改善。在每个冲刺回顾中，团队应该提出一个需要改进之处，以便在下一个冲刺中尝试改善它。需要改进之处可以是消除一项障碍，尝试不同的工作方式，或者做团队认为可以提高速度的事情。如果实验获得成功，就坚持做下去；如果不成功(并不是所有的尝试都能奏效)，就放弃。
掌握Scrum的模式
稳定的团队，参考过往的工作量来估算目标，为团队的成功冲刺做好准备。如果做不到这些，那么实现Scrum就要困难得多。
蜂群效应、中断缓冲区、紧急程序和良好的内务管理有助于解决团队在冲刺中遇到的最常见问题。
用Scrum来改进Scrum和幸福指标是以可持续的速度持续改进的关键。它们使你进入超生产力状态，实现Scrum的设计目标，即事半功倍。
率先完成的团队加速更快是从对其他模式的忠实执行中出现的模式。
待办事项清单
√审视你的工作场所，至少确认一个无驮(Muda)、无稳(Mura)和无理(Muri)的例子。你将如何修复它们？
√创建一个燃耗图表，开始跟踪团队在冲刺过程中的进度。
√贯彻本章中描述的每个模式。它们是如何影响团队的幸福感和速度指标的？它们改变燃耗图表的斜率了吗？
[1]Andon的传统含义是灯笼，在此指工厂中显示设备状态的警报灯。——译者注