变革的公式
千万不要套用公式来写你的行动计划，不然你死定了。公式与步骤只是思考问题的框架，参考而已。如果公式真的管用，资本家们早就用机器代替这些昂贵的CEO了。
领导有两个特性，一个是交易性，还有一个是变革性。所谓交易性是指以荣誉、利益、强制、关怀等“交换”下属的忠诚与服从，所谓世人熙熙皆为名利；而变革性则是用共同的远景来团结下属，实现大家的共同理想。前者强调团体的稳定，后者强调未来的发展。在资讯高度发达，竞争日趋激烈的今天，变革成为一个机构适应环境变化，保持竞争优势的不二法门。
“稳定—变革—稳定”三者构成一个动态的循环，稳定是相对的、暂时的，而变化是绝对的、经常的。那么怎样才能保证一个变革的成功呢？
首先需要组织中的各方都意识到变革的必要；其次领导人应该和高层管理团队有进行变革的决心和信心；最后，要明了清晰地指出变革方向与实现步骤。同时获得变革有关人员的充分信任，并保持有效联络，最基本的是你的提议有把握获得大多数人的同意。为保证变革的顺利，还应该建立相应的制度，如汇报与沟通、阶段成果与过程控制、责任的分担、适宜的奖罚等；同时第一步的变革十分重要，它应该直接带来变革的好处。这对于增强信心，建立样板、攻克变革路上的难关十分有益。最后组织的特性必须改变和培养，学习与适应，认可改革的必然，消除组织惰性等等都需要领导人长期的心血、细致的打造。
万事开头难，那么第一步的变革又该怎样推动呢？我们可以把变革的产生看作是一个推动大铁球前进的过程。推力需要大于摩擦阻力，克服惯性后，铁球才会动起来，而且力量越大，铁球滚动越快。西方学者有一个著名的变革公式说：当K×D×V＞C时，组织变革才能够发生。其中K代表在进行第一步变革的时候所拥有的知识；D代表对现状的不满程度；V代表未来前景的吸引力；C代表进行变革所付出的物质和精神上的代价。三者相乘说明K、D、V都很重要，如果三个里面任何一个数值太小或者为零，那么等式右面的乘积接近零，变革就不可能发生。
这个公式说明了变革的三个关键，其中“知识”是我们经常忽略的重要一点。明了发展的方向，也希望获得变革的好处，但是如果不知道从何下手，不知道怎样一步步实现变革，或是无法协调多方的步调，一样不能成功。我们还注意到既然是变革，变革的力量和保守的力量就免不了要产生紧张，甚至是对抗。如何消除紧张、保持和谐稳定的大局，同时又能顺利实施改革主张，这是推行改革的领导和团队应该思考的问题。
比较而言，我更加喜欢这个公式的另一种表达方式。D×M×P＞C，其中D代表不满足，M代表业务组织模式，P代表流程，C依旧是变革的成本。如果左边小于右边时，领导们需要加大不满足的程度，或是降低改革的成本和阻力，比如分步走，或是给与某种奖励，比如商鞅城门立木。M代表的组织模式应该保证变革成功的新型组织，必须是能够反映战略新变化的有效组织模式，依靠旧组织成功实施变革的，闻所未闻。合理的流程推动变革，导向正确目标的保证。有了这三者，D×M×P＞C才有可能。
一般而言，员工或小团体抵御组织变革的共性原因有这样四个方面。狭隘的个人或团体利益，误解与缺少信任，自相矛盾的评价标准，较低的风险和变革容忍度。变革肯定会涉及到利益的调整，如计算机管理会消弱人的干预力度，意味着某些权力的丧失；外包业务会让一些人失去工作岗位。这些如果不能作相应的安排，怎么可能期望他对这种新做法提供支持呢？
比较难解决的是矛盾的评价标准造成的抵触，如果某个员工在物质上确实可以获得利益，但是在人事上却会受到影响，比方说不能在自己熟悉的领导下工作了；再比如短期会受小损失，长期会有较好的收入；再比如变革需要员工太多的额外工作，实在是太累了等。
在多样标准下无法获得清晰的投入产出结论时，变革通常会遭到反对或消极对待，但人们对于风险和不确定性的容忍会随人的不同和时间、地点、环境的不同而不同。因此对变革压力的承受能力大小是随时变化的，如果大家都在承受变革的代价，个人的承受度会加大；如果个人能非常清晰地知晓付出的代价的多少和时间长短，也会增强我们的承受度。在克服变革阻力时，我们可以有多种策略，比如教育与沟通、让所有相关人员参与变革的各个步骤、促进与支持、谈判、操纵和收买、奖罚与强制、忽视、行为强化，等等。其根本的目的是两个，减小反对的理由，增大变革的动力。
约翰·科特将组织的变革流程分解成八个步骤：
1.增强每个人都意识到需要变革的紧迫感；
2.建立一支有力量的指导团队，以推动即将到来的大规模变革。组织的调整，尤其是高层的调整是第一步必须的行动。实际上我们也可以从组织的调整中看出即将到来的变革的雏形；
3.确立正确而鼓舞人心的战略目标，它同时也必须是清晰和可信的，并为大多数人认可；
4.进行更大规模的沟通，以使人们理解这场变革的意义和路径；
5.更多的授权，以使更多成员能够采取行动，对变革有更强的认同感；
6.取得短期成效，以稳固人们对于变革的信心；所以第一步的变革一定要保证成功。变革不是科学实验，大多数时候是没有第二次机会的。
7.拒绝松懈，推动进一步向前。一鼓作气已经被证明是十分有效的成功行为模式；
8.将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来，这是为了防止人走政灭，或是惰性反弹。
以上八个步骤被公认为组织在进行变革时所必须遵循的重要法则。变革的中心是改变人和组织的行为，提高团队和组织的行为效率，而行为的背后则是思想和文化。“目睹——感受——变革”的机制才是改变行为的最佳方式，直观印象所激起的情感比理论分析更能引导变革的发生，改变自己的行为。常见的“分析——思考——改变”或“命令——接受——改变”的模式远不如亲身感受来得强烈。在成功的大规模组织变革中，赢得普通员工广泛支持、积极参与的从上而下结合的变革总是比高层领导者强力推动、从上而下的变革实施的彻底而持久。
变革不能是革命，它只是一个机构发展和演进的过程。六西格玛、扁平化、贴近用户与市场的组织、资源外包、ERP/CRM、JIT、学习型组织、社会化营销、购并、全球化挑战、信息化挑战、八〇后新新人类等等，都引起过企业的广泛变革，但是企业的基本规律并没有改变。每一次的变革也都是在大局稳定的前提下进行的，是一个有组织、有目的、分阶段的组织行为。
最后千万不要套用公式来写你的行动计划，不然你死定了。公式与步骤只是思考问题的框架，参考而已，领导学、管理学大多如此。如果公式真的管用，资本家们早就用机器代替这些昂贵的CEO了。