“倒霉”的接班人
要知道私人间的权力传承，肯定会对老领导人有益；但是经过公开程序竞争的领导人，对组织最有益。越是不容易得到的东西，我们越会珍惜。
为了机构的长期健康发展，接班人的问题是一个关键性的问题。诸多的家族企业都没有逃脱“富不过三代”的宿命，实际上是接班人的问题没解决好。曾经显赫一时的王安电脑公司，就垮在他一手选定的接班人儿子手里。接班人不好当已有定论，尤其是当一个强有力的领导人的接班人更不好当，这其间似乎有些规律性的东西。一个人处在接班人的位置上，要接受上级的考验，要接受下属的考验，要忍受化解同僚的算计，还必须要受到上下的拥戴，这是何等的不易！如果没有超群的才智，过人的品德，坚韧的性格是不能担当这一重任的。
秦始皇、汉武帝、唐太宗、康熙帝都曾在立太子上出过问题，一败涂地者有之，勉强回转也有之。皇帝都是伟大的皇帝，太子们的日子也都一样地难过，下场一样地不好。这里只说说汉武帝与太子刘据的故事。
刘据是以温和仁义著称的人，身边谋臣无数，实际上是武帝之外的另一个政治中心。他不太支持对匈奴的大规模战争，认为穷兵黩武会伤及自身，这在汉武帝眼中就是怯弱，所以汉武帝有“子不类父”的评语也就没什么奇怪了，就是“一点都不像老子”的意思。而实际上，尽管武帝建立了可以载入史册的功绩，但国家也用尽了所有的资源，武帝后期国库空虚，百姓厌战，民生凋敝。
大臣江充一直跟随汉武帝，充当马前卒，负责监查安全一类的工作，“直指绣衣使者”，“督三辅盗贼，禁察逾制”，也一样瞧不起太子。尤其是因为巫盎一案，害死了太子的妹妹阳石公主和姨父公孙贺。公孙贺死前是宰相，其妻是皇后的妹妹，相当于武帝的连襟。而皇后也就是太子的母亲卫夫人，也就是大将卫青的姐姐。江充非常害怕太子登基之后的报复，所以纠集势力，成为反太子党的首领。
武帝老年身体不好，经常离开京城，住在甘泉宫，命太子监国。武帝年高多疑，总怀疑有人使盎害他，江充推波助澜、兴风作浪，在京城里到处查找巫盎。这个丧心病狂的家伙让人在太子宫中预先埋下针刺的桐木人和写有咒语的帛书，地上浇上酒以便好找。然后亲自带领大队人马来寻挖，直挖得四处狼藉，“太子、皇后无复施床处”，自然他挖到了他需要的证据，并且急切地在皇帝面前告发。
眼看烈火就要烧到自己和母亲卫皇后身上，太子身边的谋臣说：“前丞相父子、两公主及卫氏皆已坐此，今巫与使者掘地得征验，上不知巫置之邪，将实有也，无以自明。可矫以节收捕充等系狱，穷治其奸诈。且上疾在甘泉，皇后及家吏请问皆不报，上存亡未可知。而奸臣如此，太子将不念秦扶苏事耶？”秦太子扶苏的事再一次被提及。为保命太子不得不矫诏捕杀了江充，但是太子也被诬为谋反，武帝亲自部署，干净彻底地诛杀了太子和卫皇后一党。
平息太子的“叛乱”后，汉武帝曾奖赏所有参与平叛的人员，但等到后来汉武帝弄清事情的真相后，又下令诛杀所有参与平叛的功臣，还曾建造了望子台，我们从这里不难看出汉武帝内心的悔恨、矛盾与痛苦。
让我们系统深入地思考接班人问题：为什么正式指定的接班人有时没有什么好下场呢？比较集中的意见大概是招人忌恨，这也难怪，爬到最高位、实施自己的主张是许多组织中精英分子强烈的愿望。在这个强烈欲望的驱使下，几乎所有的候选人一下子找到了团结的理由，有了攻击的目标，因为指定的接班人不消失，机会就没有了。如果说过去大家需要做的事主要是用各自的神通说服一把手，为自己的未来加分，同时蹬踩其他竞争者的话，那么现在就只剩下一个优先的事情了，那就是消除这个接班人，让机会再生。由于接班人是明确的未来领袖，不可避免会带上某些政治派别的印记。而另一些派别就会想尽办法对他施加影响，极端的情况下，会想尽办法毁掉这个未来可能带来灾害的人。
不要以为只有在接班人还未正式成为领导者的时候，这种事情才会发生。我们观察到即便是已经完成交接，这种事情也会在相当长的一段时间里发生。因为接班人尚未获得牢固的组织和人脉基础，权力的再次移交并不会对组织造成大的负担，而且大多数的普通人员也还处于观察和适应之中，各种问题尖锐化的条件依存。
让我们再回顾一下领导权力的获得。一般而言，领导的权力可以从以下几个方面获得：继承、组织授予、独自建立。组织授予指通过组织共同决定授权，这种权利获得一般是在一个民主公开的环境下完成的。独自建立的权力存在于企业的创始人、组织的创始人身上。不论这个组织是什么组织，这个人的权力拥有巨大的群众基础，经常是因为这个人为组织立下了巨大的功绩，和组织一起经历了诸多的磨难。人们的心理甚至把组织与这个人画等号，即便他毁了这个组织，别人似乎也没有太多的闲话好讲。
权力的继承在专制时代非常多见，下场不好的接班人也大多发生在缺乏民主的环境之下。观察到历史上皇位继承经历的变迁，商周之前据传说有择贤能者的实践，但是之后的王朝更替都是在近亲之中选择，由兄及弟，由父传子。传位于长子的制度被历史上的皇帝样多次实践，而不管这位长子是不是有基本的行政能力。明朝的黑暗有很大的原因在于皇帝的昏聩，但是这是天命所归，保持了最高权力的不可窥视，却失去了天下的生动。大明朝嘉靖皇帝曾为了传位于钟意的次子，不惜长时间不立太子，但在强大的传统力量面前，还是得接受立长子的规矩。高贵如大清皇帝，也不敢把皇储的人选预先公开，而是要用金匣密封，藏于“正大光明”匾额之后。要等到老皇帝百年之后，才能由重臣开封。从这一点上说，清王朝的办法至少是进了一小步，可以从诸皇子中选择贤能者。
按说现代社会要进步开明多了，接班人预先指定也有许多成功的例子，为什么这种接班人夭折的事情还会经常发生呢？其实这里还有一个重要问题没有解决，那就是前后两位领导人之间的意识与行为上出现差异时，领导人能够很轻易地换一个接班人。而一旦从接班人的位置下来，这个人所面临的将是手无寸铁，恶狼环顾的险境。我一直以为所有到了或接近退休年龄的人不应该再担任一把手，这是因为接近这个大限的人心理会有诸多变化，“59岁现象”就是这样的表现。即便不会有糊涂昏聩的行为，不会去做违法乱纪的事，但是多疑、短视、求稳、和稀泥、担心自己地位不保，忧虑退位之后天下会大乱等等，在这些复杂而又微妙的思虑之下，他们的行为会变形。
大多数的老人在这种时候都会觉得接班人急不可耐，或许很多时候这也是事实，所以即便当初是出于公心而确立了最值得信任、最有能力、最可能把组织发扬光大的人为接班人之后，也会担忧后悔。要知道在继承权力可以占较大比重的组织中，老领导人也拥有重新指定一个的权力和能力。
接班人最难的事情就是做事的分寸，做多了会有逼宫的嫌疑；做少了会有无能的说法，被取代就变得非常容易；和前任的关系太密，会造成刻意讨好，蒙蔽谄媚的印象，如果保持距离太远，会造成划清界限，日后生变的忧虑。
所以英明的领导人从不私授权力，一来私授会招人忌恨，二来私授缺乏组织基础。接班人的培养和选择，首先不能是钦定一人，而应该是在某个范围内公开要求，多人竞争。再者不能暗箱操作，标准和程序均应在相关人员中公开，阶段性的结论对相关人必须说明。要知道私人间的权力传承，肯定会对老领导人有益；但是经过公开程序竞争的领导人，对组织最有益。越是不容易得到的东西，我们越会珍惜。
通用公司的接班人制度有许多值得学习的地方。首先他们有规划，然后才实施。公司培养接班人的制度相对于高层成员是公开透明的，整个工作的进程也是有计划和阶段目标的。其次他们并不进行公开的竞争，因为这样将使全公司的人分为不同的支持群体，在候选人之间也充满了政治斗争的意味，会给机构造成长期而刻骨的损害。再其次他们对于接班人计划的高度重视。杰克·韦尔奇说过：“高效的领导者都意识到，对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”他们在培养公司高层管理人才上，舍得花本钱、下功夫。
在通用，最后遴选接班人是一个系统长期的过程，这被人们称为“采用系统方式选拔接班人”制度。这种制度在实行上大体是先提前几年拟出一个保密的候选人名单，甚至连候选人自身往往都不知道自己被纳入了候选名单。这以后，公司CEO和董事会会密切注意候选人的一切动向，所有董事都会对候选人进行考察和打分。同时还会适当让专业的猎头公司参与评价。正是通过这种方式，韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人，而这个选择过程早在14年之前就开始了。由于通用坚持一种系统的选人方式，从而使公司内部人才云集。韦尔奇经常不无自豪地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司，而我的功劳，就是为公司物色到了这些杰出人士。”中国企业的强人们几乎没有几个成功交班的，不公开，没有规矩，其中的关键恐怕还是领导人的私心在作怪，在这里我们需要学习的东西实在还有很多很多。