再好的战略或策略也会死在没有执行力的管理者手中，企业无法实现经营目标而无法获得成功。
狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。
1?郾中层主管的执行力
对于经营决策层来讲，他们更多地关注于企业整体的规划、布局与经营战略或策略的制定，因此执行力更多地集中在中间（部门经理）层面上和中基（主管、拉组长）层面上。而执行力一般卡在中间层而非中基层。因此企业的执行力就较集中体现在企业中间层理解并组织实施经营战略的能力上。
相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“把事情做正确”；相对于中基层或操作层“把事情做正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。一句话，中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系中基层的一座桥梁；发挥得不好是横在高层与中基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中间层的严格执行和组织实施。如果企业全体中间层队伍的执行力弱、与决策方案无法匹配，那么再好的战略、策略、方案也会死在管理者手上。可见，中间层对企业战略目标的执行能力对企业的成功是至关重要的。
因此，企业发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。
中层主管的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。
聪明、灵活、有效的工作，系统的、讲究方法的工作是把能力转化为结果和成就的关键。
(1)时间与日程管理：高效能的管理者总是会围绕自己的主体业务编排月工作计划（日程）、周工作计划（日程）与日工作计划（日程）；他们总是能很好地区分事情的轻重缓急，并依自己的工作时间的多少来安排工作日程；依“重要且紧急———重要但不急———不重要但较急———不重要也不急”进行排序，从而让真正重要的事情较好地得到处理。
(2)授权与任务管理：有效的管理者很明白什么事情必须自己处理，什么事情应交由下属去处理，而自己只负责跟踪监督；有效的管理者还有一个特征是从来都不会轻易帮下属“做事”，下属职责范围内的，经其本人思考和努力可以达成的工作，一定要让其自己完成。从而让自己有更多的时间处理自己的重要事情，不至于因自己工作的延误而耽误部门的、下属的、同事的、上司的工作，使整个部门陷入恶性循环。
任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚，一个部门的集体智慧肯定胜过自己一个脑袋想事。这样下属得到了激励，自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。
孤家寡人是成就不了事业的。
切记成就下属，就是成就自己。
(3)抗干扰管理：有效的管理者总是能应对好繁多的电话、E-mail，并有效运用它们，但又不会让它们轻易干扰自己的工作，更不会成为它们的“奴隶”。特别是自己在开会、在写方案等时，不会让其干扰会场、打断思路。
(4)会议与报告管理：有效的管理者能善于利用会议与工作报告来布置工作、了解情况，并且从来不开无效会议和看无效报告。开会前，他们能做好会前准备；开会时，他们能控制会议时间、进程、气氛，他们能得出结论：什么问题、怎么解决、由谁负责、什么时候完成；会后会进行跟踪或要求及时回馈问题与情况。有效的管理者会要求所有报告与报表文件都应简洁明了（易看）、清楚准确（可信）、生动形象（易记）。
(5)备忘录：有效的管理者会随身携带一本轻便的备忘录，随时把看到、听到、想到、接到的问题记录下来，然后依轻重急缓编排到工作日程里面去，从而总是把工作做得井井有条、疏而不漏。
(6)记忆系统：有效的管理者能把自己的工作场所、文件资料、电子文件整理得井井有条，随时可以快速取出；能把自己的经验、灵感、心得随时写到活页文件夹中归类保存，随时提取参考。
(7)助理或秘书的运用：有效的管理者能充分运用好自己的助手去进行工作跟踪、专案调查、工作稽查、收集整理信息、传达信息指令、文件资料整理等。
(8)检查清单：有效的管理者会针对重复性的规律性的工作设计一份份程序清单，到再次做这件事时，则拿出清单“按部就班”，从而提高工作效率与效果。如：出差时用品清单，招聘时事项清单，现场巡查时检查清单等。
所采取一切聪明有效办法的目的只有一个：提高自身的工作效率与效果，节省出尽可能多的时间处理“20%重要的事情”，从而把这些关键事务处理得更好。
2?郾基层员工的执行力
管理者必须管人，否则不成为真正的管理者。管人是件困难的事情，如果采用人盯人的方法你只能管一个人。其实，管人也可以很简单，那就是用岗位、任务、目标、预算、责任管人。
首先是给每一个人一个合适的岗位，明确相关工作内容或任务；同时，清楚告知所要求的目标效果；还有就是在执行任何一项工作时都要求有预算计划。
责任心是职场的杀手锏，是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。只要有责任心，80%以上的工作都能得到很好的解决。
人员的管理，除了上述方法让属员利用目标自主管理之外，上司适当的控制也是必须的。我们应把信任与监控放在一起来看待，两者是同时并存的；如果把信任与监控割裂开来，两者都走不远，最终都无法把管理工作做好。
我们通常可以用以下几种方法去调控下属的行为，让我们的工作得到有效控制与开展。
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工作日程：通过属员的工作日程安排表我们可以知道他要干什么，有什么没有干；工作日程安排与属员的工作职责和工作性质及规律是分不开的。
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工作日志：通过员工的工作日志（日记）我们可以知道下属工作进度与工作结果；工作日志与工作日程往往是联在一起的。
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工作表报：一是属员的工作结果的反映，二是属员执行工作的证明。
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工作指令清单：一式两份，下属一份，助手跟踪一份，是布置与落实工作很有效的办法。
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报备与回馈制度：可分为例行（周期性的、定时的）报备与意外报备，让你随时可以掌握工作的进展状况。
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检查与稽查：百闻不如一见，你检查工作的过程，一是发现问题与解决问题，二是指导工作鼓舞士气，也还可以与工作布置连同在一起进行。
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定期述职与考评：一是把你对下属前一阶段工作状况的分析与评估（好的与不足的）回馈给下属，并提出改进要求；二是提出下一阶段的期望（布置工作与明确要求及成长期望）；三是倾听属员的想法、期望、要求、建议，并提供相关的必要的协助与支持。
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管理制度：通过制定劳动纪律、工作规范来控制属员的工作行为。
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越级指挥与上报：在必要时合理使用，可使属员在心理上产生微妙的变化，但不能滥用。
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周工作会议：总结本周工作状况，布置下周工作，听取属员意见、想法、要求等。
99、 科学的程序是业务得到有效执行的保障
要注意的是在制定方案之前必须弄清：
工作目标———活动所需达到的指标或结果；
政策———工作开展的指导思想与行为准则（既可以怎样做，又不可怎样做）；
程序———确切方式、行事方法及其时间或逻辑顺序与行为规划。
在管事的过程中，通常可以通过关注下列问题确保自己不会被架空：其一是自己要抓住主计划及相关信息；其二是发现（或预计到）问题后要深入到业务中去，深入了解工作的实际状况；其三是要很好地利用目标与指令；其四是关注异常处理状况及相关信息；其五是掌握人事动态及其心理状况；其六是注意项目工作开展状况；最后是注意例外事项的管理。这样的话，自己通常是不会架空在部门业务之外的。
3?郾科学的程序是业务得到有效执行的保障
(1)明确目标（提出问题）
管理者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体绩效产生非常重要的影响。为了明确目标顺序，需要彻底改变自己以往的视角。明确清晰的目标之后，下一步是简化：能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好地理解、评估和执行，最终达成组织内部的共识；目标除清晰之外，还要可量化、可度量、可考核、可检查，目标本身不能模棱两可。
(2)制定计划
执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配给部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。因此要用80%的时间解决20%重要的工作，用20%的时间来处理琐事，我们应依这个原则来安排自己的日程。同时给下属安排工作要有明确的时间表：要有开始时间，阶段性进度，任务完成时间。否则世界上永远有完不成的任务。
(3)指令明确而清晰
指令有歧义或自己想当然地认为下属已理解，后果是严重的。作为下属在做任何一件事之前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出，活没少干，但结果事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
所以，下属在行动之前一定要确认上司是不是这个意思；作为管理者也要确认，下属理解的是不是这么回事。得到确认之后再去执行会减少很多偏差。
(4)提出方案
在安排或布置工作时，我们光提出任务或问题是不够的，还需要提出解决方案，解决方案可视工作或问题的性质、难易程度等由上司提出、由执行者自行提出或相关人员一起研讨提出。
(5)做出承诺
首先下属是否明确目标（任务或问题）与进度要求；其次是能否完成任务并做出承诺或回馈。
这种承诺可以是肯定的，也可以是否定的。如果执行者给出的承诺是肯定的，那么执行者一定要兑现承诺，即使问题发生变化也应采取有效措施补救；如果是否定的应说明原因，提出建议或条件（增加资源、增加权利、提供协助与支持等），管理者权衡之后再给予答复或给出调整方案。
(6)有效促进
管理者必须参与到业务开展过程中去，绝不能采取一种若即若离的态度。
无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系；也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。指挥的目的是安排或调整工作，提出工作要求，提导工作方案的实施、协助工作的完成等。除此之外，我们还应在工作资源条件上提供必要的支持与协助；同时，对可能发生的事情进行预计与判断。
做好业务单位间、部门间及与外围的协调工作：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上，协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。最好的协调关系就是实现共赢。协调的目的就是营造一个和谐沟通、协作、配合的工作氛围。
(7)有效控制
控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
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控制方法：控制是必须的，但控制是抽查而非逐一检查，要想实现有效控制应遵循下列步骤：
控制范围（重要的、关键的、核心的业务流程或业务环节）→控制内容（控制关键原素即会对结果造成重大影响的因素）→确定控制标准→收集数据和相关信息→衡量效果→根据效果调整行动。
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工作跟进：工作跟踪如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标就没有太大意义。很多事情就是因为没有及时跟进与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。因此，跟进控制是必须的，并且是一项重要的工作。
工作跟进控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划进度与事先预计判断安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候，什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；其三是下工序或相关职能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控与回馈信息或递交报告等。
工作跟踪的目的是及时发现问题与及时解决问题，通过采取措施、改变原方案、重新布置等进行补救调整，让业务发展不会偏离原定轨道。
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结果处理：好的结果要给予表扬、肯定甚至奖励和总结成功经验；对于坏的结果则要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任。
追究当事人责任包括两个层面：其一是为什么会是这种结果，是什么原因导致的，下次怎么去预防和改善，要当事人做出承诺；其二是依情节轻重给予适当的处分。
对表现不佳者纵容几乎是所有公司大部分管理者的通病，这将导致这种坏习惯像“瘟疫”一样四处扩散传播和复制。这种现象导致的破坏性影响是极为深远的，一定要认真对待才行。
(8)特别强调
我们管理者与执行者及相关协作人员都必须强化三种意识：计划意识(执行计划)———进度意识（效率意识、进度控制与补救措施）———结果意识（效果达成意识）。我们不能想到什么就做什么，而丢三落四，不做计划与相关准备而使整个部门工作混乱；面对进度失控应及时补救调整，否则一个小问题就变成了大问题；好的结果要总结经验与表扬执行者，坏的结果要及时纠正、要总结教训、要追究责任，不能让其成为习惯导致他人仿效，而使问题不断复制与蔓延。
4?郾组织（系统）执行力
当我们要解决一个问题或执行一项工作时，不妨多思考一下：可以从哪些角度入手，应对哪些对象实施管理，要采取哪些管理手段？且更要考虑清楚：我们的工作导向是什么，应达成的目标又是什么？
(1)目标绩效管理：作为任何一个管理者，他都应该履行5项公共工作职能：即做决策、定目标、组织目标实施、对目标实施进行有效监控和培育下属。但这5项或更多的工作中，没有一项不是指向最终目标实现的。我们的一切工作都是为了有利实现最终目标而做的，也即一切努力行为都是结果导向的。绩效管理也是为了服务目标实现的。企业只有建立绩效文化导向机制才有利于执行力的提高。
(2)组织能力的管理：作为一个管理者，表面上是管人，而实质是管人的能力，能力才是做好事情的保障。之所以管人是因为人是知识、智慧、能力、经验、思想等的载体。通过对人的有效管理达成员工能力的最大应用与潜能的充分开发。其实无论是管人还是管人的能力，最终的目的只有一个，为了更好地实现目标，即结果导向。
为使人的能力得到最大程度的开发运用与个人价值得以充分实现，我们应建立科学合理的用人机制。
(3)组织气氛的管理：企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业的合力，只有依靠企业文化。
我们应建立一个能够和谐沟通、配合、协作的工作氛围，统一协调执行人员的行为，统一朝目标迈进。同时应建立一个健康的、积极的、向上的、舒适的工作、学习、生活、社交的氛围，让人才能够集中精力，不用为身外琐事分心；能够正常发挥，不用瞻前顾后；能够全力以赴，无后顾之忧。这样就能提升员工对企业的认同感、信任感、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好地服务于组织目标。