找对商机

以独到眼光，看准市场发展前景，找出潜在商机，成功之日近在眼前。

投资赚钱人人爱，可是，如果你告诉我，你要到阿拉伯沙漠卖雨衣，到北极卖冰箱，恐怕你已踏出“错误的第一步”了，找对商机才是经商制胜的第一步。商机种类繁多，有些是大众化的消费市场，有些是尖端科技的分众市场，有些则介于两者之间，只要你有胆识，判断正确，成功便属于你。美国微软公司创办人比尔·盖茨便是个中翘楚，因看准电脑高科技产业的发展前景，而成为家喻户晓的亿万富豪，但是投入高科技并非人人可为，同时，也具高度风险，并不一定适合中小企业的发展。

能够成功发掘商机的人，通常都选择了别人尚未涉足的领域着手，因为愈是明显而吸引人的市场，愈是有竞争者争相投入，因而导致供需失衡，杀价竞争，最后无利可图。

俗语说“做生意要看人”，就是生意不是人人可做，而是必须符合企业管理者的个人特质，如果你外行，即使可能有赚钱的机会，还是少碰为妙。同时，资金实力也是不可忽视的重要一环。

寻找商机，最好选择“时势造英雄”的领域，千万不要相信你可改变并创造消费需求的神话。

企业管理者开发商机，最好具有行销学“市场区隔”、“产品区隔”的观念，同时，要符合自己的兴趣、专长，以及衡量自己的财务状况。千万不要一窝蜂赶流行，以免与对手杀价竞争，导致无利可图。

方向明确

全体员工有必要清楚认知公司的营运方向和经营策略。如此一来，上下才能产生共识及努力的大方向。

很多公司在步入“炼狱期”的过程中，面对的难题大部分都与商品库存和应收账款有关，例如：商品库存周转率偏低、库存毁损、流失严重、会计作业毛病丛生，因采用“后进先出”法，导致公司账面资产价值大幅缩水和过时的付款信用策略等。

当你发现公司资产管理亮起红灯，再去解雇财务总监，为时已晚。为了挽救公司，你又重金礼聘一位顾问专家，教导公司重要干部认识有关业务职责、公司营运计划以及营运策略等等。你和受训的公司重要干部开会，那位顾问请教与会的每一个人，“公司的营运任务和目标是什么？”结果经理们各有各的不同答案。公司重要的管理层对于公司创设的目的、公司营运方向、如何达到公司营运目标，以及应扮演何种角色，都无法认清，那么，几百位员工必然更模糊不知。这样的情况，与一条船在茫茫大海中航行却不知方向，有何差异？因此，必须扭转此一状况，将公司的政策清楚明确地让公司全体员工了解。

方式包括：

●

在公司内部刊物中详细说明公司企业文化、公司的任务、营运目标和营运策略；

●

定期召开员工会议，建立共识；

●

载明各项职务的职责，让员工了解他们的工作范围，并作为年度考绩及奖赏的依据。

●

要求部门和部门之间，员工和员工之间，以及上司对下属的沟通明确化，并确保全体员工了解公司的需要，为何需要，公司欲达成的目标，多久完成和奖惩标准等。

所以，当公司发展到一定程度，企业管理者便无法像以前一样事必躬亲，而须假手授权经理人，因此，明确的政策宣达和沟通，便成为一项重要课题。

着力贯彻营运计划

全力投入公司的营运计划，直到该计划彻底实施，如此公司政策才能贯彻，公司文化才能建立。

被业界奉为圭臬的管理学大师彼得所提倡的“走动式管理”，包括“走动式管理”在内的许多创新性管理学理论都非常的好，但是，想要落实推动，必须有专业经理人专司其责，而不是企业管理者本人。

够资格的专业经理人必须具备有领导能力，能够激励员工士气，使他们充满理想、抱负。

可惜，大部分的专业经理人都无法达到这些要求，特别是全力投入这一项，全力投入公司营运攸关公司成败，因为未能全力投入，任何进展都只是短暂性质，营运策略无法实施，结构改变无法贯彻，公司文化无法改变，积存已久的问题也无法获得解决。

专心致力解决某件事情就是“永无止境地执行一件计划，直到该计划贯彻实施”。

你需要聘用一位总经理替代你的位子，辨认并列举公司需要优先解决的十大问题，然后再花一些时间研究解决问题的计划，其实，这些事情你了如指掌，也可以自己操刀，为何要聘用专人负责呢？原因很简单，因为，作为一个企业管理者，经常有一些无法预测的事情随时就会干扰，只有专业经理人才能够全心全力地投入。

同时，专业经理人赖以维生的技能就是全心全力解决他所服务公司的问题，而且懂得轻重缓急，逐项逐条解决。

解决问题的三部曲是：辨识问题，规划解决方案，全心全力投入直到问题解决为止。如果无法全神贯注，彻底解决问题，那么前面的两项努力便属白费力气。辨识问题和规划解决方案需要脑力激**，但是通常在较短的期间内便可完成。而贯彻计划则需要耐心、毅力、细心，有组织的按部就班推动，而且在完成之前的长时期内不可有丝毫的松懈。

适当修正营运策略

清楚自己的营运策略，并随时针对市场需求做调整。如果计划有瑕疵，企业管理者也必须果决地予以改变或中止。

一般而言，做任何事不是主动，便是被动，大部分的企业管理者经商都比较喜欢采取主动，不过也有为数可观的企业管理者因为态度被动而惨遭市场淘汰。

身为一个企业管理者，最大的好处就是可以依自由意志，180度地转变营运策略，这是企业管理者与生俱来的特权，但是要怎样才能制定合宜的营运策略呢？“就位、瞄准、射击”管理大师彼得如是说。

早期的公司营运策略和营运计划，有些是你在上班之前躺在**想出来的，有些是经由主管开会时所得，有些则是私下联谊时的心得交换，但是这些营运策略并未付诸行动，而只存在个人脑海里，而所谓营运计划也都是只针对已发生事件而反应罢了。直到公司顾问指出公司管理的营运方向不明，你和创业伙伴才恍然大悟，营运策略和营运计划不该仅留在自己的脑海里，并且需要大家集思广益，共同讨论和制定。

每家公司一定要有营运策略，不管有无具体条例写下来，但是它的形成必须由公司重要主管、顾问、专家和同业的前辈共同讨论，而且，一旦制定完成，便需公开让公司全体员工了解，并且严格遵行。

所谓策略，简单地说，就是你的公司是什么样的公司？以及我们想成为什么样的公司？如果能够回答下列问题，你便可更清楚营运策略的定义：

●

我们的市场范围？

●

我们的商品是什么？或者我们想提供什么样的商品？

●

我们需要具有何种能力以提供商品和服务？

●

我们想获得什么样的回馈？

制定营运策略的过程，首先需要认清公司的现况，并在决定未来方向之后，找出最快速、容易达到目的的方法，最后则是投入有限的资源予以执行。

因此，可以这么说，制定营运策略和营运计划，是个有组织，有系统的过程。这些过程包括：

●

在召开营运策略制定会议之前，与会人士必须事先搜集各项公司和市场的资讯、数据以及建议方案。

●

将与会人士视为营运策略形成和最后定案的决策群。

●

将营运计划书面化。

●

执行营运计划。

●

每6个月追踪一次执行成效。

其中，最困难的莫过于第四项的执行营运计划，想要执行成功，必须全体员工共同参与，而员工要能有效参与，则必须了解营运计划的内容，此一营运计划要达到何种目的和员工如何贡献等。

好的营运计划和营运策略不会自己成形，必须经过一定程序，以下是如何制定营运策略和营运计划的诀窍：

●

每年定期举办两次全方位的营运策略和营运计划会议。如果财务和时间允许，可以每年举办两次。第一次着重明确陈述营运策略和计划的内容，第二次则是检讨和追踪。

●

尽量让重要主管参与制定营运策略和营运计划，他们除了贡献宝贵意见之外，将来更是营运策略和营运计划的执行者。

●

在第一次营运策略和计划制定会议前，搜集相关资讯和建议，交由员工事先研究，充分准备，借此也让员工表达意见。

●

在公司以外的地方举办至少两天一夜的会议，让所有与会者远离电话和家人，专心参与，如果担心因此影响公司正常运作，会议可选择在周末举行。

●

企业管理者不要亲自主持该项会议，寻找全盘了解的替代人选，企业管理者的心思应花在内容上，而不是形式上，何况企业管理者的出现，往往会让员工不敢畅所欲言，而失去其公开性。

●

完全敞开心胸，无事不谈。

●

营运策略和营运计划绝非一成不变，必须随时针对市场变化做修正。

●

营运策略和营运计划应该在定案后予以书面化，并与所有员工分享，如此将有助于该项策略和计划的推动。

●

在图书馆内可找到许多谈论营运策略和营运计划的相关书籍，虽然他们几乎都是大型企业，而且作者只善于理论，欠缺对中小企业的实务经验，但是，如能找到合适的，不妨列入参考，并运用至企业所需的地方。

整个营运策略和营运计划的制定过程，就像民主政治过程一样，参与的员工愈多，计划愈容易成功，万一辛苦建构完成的营运策略和营运计划窒碍难行时，企业管理者必须果断否决，那是企业管理者的权力与责任。

营运策略决定公司的经营方向，而营运计划则是达成策略的途径。营运策略和营运计划的制定有赖全体员工和重要干部共同参与，而企业管理者在必要时则需果断否决或急踩煞车。

做好危机管理

随时掌握危机动态，并在危机发生时临危不乱，才是成功的企业管理者。很多管理者喜欢危机，危机愈大，就愈兴奋。因为危机让人有机会重新整顿公司的资源，并等待丰收的果实，更重要的是，可以发挥企业管理者的特质。

事先预作规划是化解危机最好的方法，规划愈周延缜密，危机程度就愈轻。不过，企业管理者也必须承认，危机是永远无法避免的。

如果你想多了解有关危机管理的知识，随时打开电视，或翻阅书籍，便可得到，但是，光是了解是不够的，必须及早建立危机管理制度，才能临危不乱。

事先规划防范危机，胜过危机善后。

培养员工的危机意识。

耐心、事先规划和对症下药是危机管理的三大要件，而偏偏这三大要件，往往是企业管理者最缺乏的，有志之士，千万谨慎。