本书中描述的多数市场营销错误都是由于缺乏对市场的反应而造成的。连对顾客的偏爱及态度的变化都觉察不了，就谈不上相应地调整公司的经营方针。公司在这个问题上耽搁了很长时间。那么，一家公司到底该如何对市场变化作出反应呢？通常需要有这样的愿望，并且对已经熟悉的经营方式要敢于否定。但首先必须认识和评价变化了的环境，对这种变化作出调查和分析。市场研究能有助于此，但市场研究本身并不能保证对这些变化作出反应。市场研究可能会用于公司日常经营活动的安排。市场研究结果也可能不被接受，不按这个结果行动(要不就是市场研究数据不能准确反映市场情况）。有时尽管环境发生了变化，市场研究提供了这方面的情况，但还有可能凭直观决策，甚至还可能根本不作任何决策。

彭尼的例子提示我们，一个组织需要吸收新鲜血液。完全依靠"近亲繁殖"或者靠在公司内部提拔领导的方法常常跳不出这种框框（但巴顿被提升是由于他有能力指出公司的缺点，他提醒公司，如果再因循守旧就有被吞并的危险。他的这一杰出举动，更表现了他的才华。但这是一种例外情况）。我们在这里并不是要提倡一种对立行为即大量选拔公司外人员充实公司的重要领导岗位。这样做会在受训队员和低层管理人员的思想上造成混乱，更得人心的办法通常是采取中策——从组织内选拔人才充实许多管理职位，对此大加宣传，鼓励现有管理人员及被挑选培训的人员，使他们各尽所能。同时，把那些优点和特殊经历都最适合于公司经营的得力的外部人员招收进来。这种折衷政策比那种不是专门从内部提拔就是专门从外部招纳的做法更受人欢迎。

彭尼公司40和50年代缺乏创新精神，反映了它需要在它的许多商店中培养具有创新精神的雇员和领导人员。通常公司的高层领导对此予以支持和进行鼓励是很需要的。除此之外，接受变革、欢迎变革的态度很重要，因为，如果变革的主张从来不被采纳，一个组织的创造性很快会消失殆尽。

培养创新精神可以采取多种形式，一种形式就是让职员接受新思想，或是让思想敏锐的新职员在一起互相激励，或是举办讨论会和讲座，从其他单位的做法和别的经验中受到启发。不失时机地确认并奖励具有创造性的个人也能刺激创造力。

后面的话

彭尼公司进入80年代后，已有552家百货商店，1130家小店铺经营软商品（服装和零散商品），经营额为15．4亿美元，有361家廉价商店。1980年底关闭了37家命名为"宝岛"的折扣连锁商店，1977年关闭了其他几家盈利状况不佳的商店，包括在意大利的零售店和超级市场。

1981年，公司的重点放在扩大品种齐全的百货商店、提高公共形象上。公司成功地把经营商品范围扩大，超出了原有的软商品范围，在百货商店可以看到公司经营的种类齐全的商品。1981年，公司总销售额中有1／3来自硬商品，如家具、家电及运动商品。

1984年美国五家最大的非食品零售店的利润和销售为：

销售（百万美元）　利润（百万美元）

西尔斯

25124

　566

-马特

14204

　265.5

彭尼

　11353

　233

伍尔沃思　7218

160.9

费德雷特　6301

277.7

可以看出，彭尼的竞争力不如西尔斯强，它的销售额只占两家销售额之和的30.6%，而1974年这一比率是33%，1978年达到36.8%。在70年代的10年间，-马待成绩最大。

思考与讨论

1．你能想起其他比彭尼公司在早年刺激商店经理培训雇员时刺激作用小一些的措施吗？

2．出色的市场研究部如何才能使彭尼公司的高层管理者对市场上赊销和经营商品品种多样化的需求有所警觉？不进行正式的市场研究能有这种觉察吗？

3．你认为彭尼公司在最近18年的发展速度应该比现在快吗？如果是这样，如何达到这一目的？