组建OKR工作法推进团队

首先，必须有一个专门负责推进OKR工作法引入工作的团队。

OKR工作法推进团队的使命，就是在所在公司里引入OKR工作法。

团队成员可以由你和另外的一至两人组成，但总人数最多不超过四人。如果团队里只有两个人的话，至少要保证有一个人是专职负责该工作的。因为，推进团队需要在短时间内完成多项工作。所以，为了不影响推进的效率，不建议成员再负担其他的业务。

另外，团队的总人数最好不要超过五人。成员太多的话，可能需要用超出预想的时间，才能在团队内部达成一致的意见。

由于为团队或部门设定OKR的工作，很多时候都是要以会议的形式来进行的。因此，建议大家在团队中加入擅长主持会议的人。

团队组建好之后，一定要先取得公司董事会的书面认可。

此外，别忘了确保有足够的活动预算。OKR工作法推进团队的人员工资、参加外部研修的费用、举办宣讲会的招待费、培训相关的费用等都是必须考虑的。如果要举办培训会，别忘了还要有购买茶点的费用。OKR管理软件的授权费、购买白板和便笺等文具的费用，也都要纳入预算中。

为OKR工作法推进团队设定OKR

请在与社长、董事进行商谈的基础上，为OKR推进团队设定OKR。

虽然理想的状态是能够从企业的层面来设定OKR，但在此之前必须先完善好运用OKR的“土壤”。要让管理层清楚地了解，引入OKR工作法能给企业带来什么以及要用多长的时间来做这件事。

我们需要就OKR的内容进行详细的说明，直至社长和董事都对OKR形成正确的认知。

制作手册

请结合自己公司的实际情况，制作相应的工作手册。

其他公司的做法仅供参考，我们要针对自己的公司，考虑清楚“为什么要引入OKR工作法”“OKR的设定方法”“OKR的运用方法”“当遭遇失败时如何应对”“可参考的书籍或网站”等一系列内容。谷歌公司推出了一个名为“Google re：Work”的网站，上面发布了OKR工作手册和工具软件，大家可以参考一下。

制作好的手册，在向全公司正式发布之前，还要在内部收集意见。

可将参与过宣讲会和培训会的人作为对象，请他们一起来提意见。这一点，后文还会详述。

收集意见的对象，不能仅限于高层领导，中层管理者、具体负责人等各方人员，都应该参与进来。这才是最理想的状态。如果是用群发邮件的方式，可能会有人不方便回复意见，这时建议进行个别的单线联系。

让大家对手册的内容提意见，尽可能多地倾听来自一线人员的反馈。不过，意见数量太多，也会导致手册的内容变得七零八落。所以事先一定要明确“最终要由OKR工作法推进团队来拿主意”，以避免不必要的混乱。

召开宣讲会和培训会

邀请专业的OKR讲师来企业举办宣讲会。

开宣讲会的目的主要有两个。

其一，向全公司宣示OKR工作法推进团队已正式开展工作，以此来提升团队在公司内的知名度。

其二，发现公司内部对OKR工作法较有兴趣的人。

宣讲会的企划案做好以后，就可以在全公司内发布通知，募集参与者。

整理出来的参与者名单，就可用于后续对工作手册收集意见、讨论引入部门时的参考资料。

也许有的人对OKR工作法很感兴趣，但因为这样那样的事情而无法参加宣讲会。因此，在前期设计报名表的时候，就可以提供“参加”“不参加（有兴趣）”“不参加（无兴趣）”这3个候选项。

举办大规模宣讲会比较困难的话，可以召集有兴趣的人举办培训会。

这种情况下，也许你自己就是最好的“培训师”。

因为，你自己就是运用OKR工作法做出过业绩的成功案例，所以如果是对OKR工作法感兴趣的人，一定会认真听你介绍的。

决定最开始引入OKR工作法的部门

在这一步，要决定最开始引入OKR工作法的部门。

考虑到推进团队自身的成员人数与熟练度，最开始时建议挑选能组建起5至10个团队的部门，来开展引入OKR工作法的工作。

不过，鉴于OKR工作法一般都追求“颇具野心”的目标，所以这个数量也可以再多一些。但是，推进团队在同时支援多个对象团队时，还是应该控制在每2人支援6个团队的比例。

最好选那些负责人对OKR工作法持积极态度的部门。否则，就要事先向部门负责人详细说明OKR工作法是什么，以及引入OKR工作法的优势和劣势等。

因为企业文化的不同，有些人会很介意职位的高低。部门负责人与作为团队领导的你之间，可能会出现配合不畅的情况。这种时候，建议你要求晋升自己的职位，或者是邀请高级别的领导一起出席会议。当然，即便是在不那么介意职级的企业里，让高级别的领导出席会议，也能向员工表明此项工作的严肃性。

举行研修活动

将对象部门的领导层成员都召集起来，展开研修活动。

在活动的一开始，最好请领导就“为何要引入OKR工作法”进行发言。

事前与领导协商好，该怎样动员才能让全员都积极地对待此次研修活动，然后请领导亲自整理发言稿。如果由推进团队来提前准备发言稿，难免给人一种“照本宣科”的感觉，这会大大削弱员工们的积极性（这种情况的确发生过）。

接下来，就是向全员介绍OKR的设定方法与运用方法。通过这一环节，让对象部门的团队领导者们都掌握OKR的基础知识。

主要介绍在OKR管理中必须进行的活动内容，并确定部门OKR设定会议的召开日期，各个团队进行每周“OKR情况简报”的时间等。

这之后，再由OKR工作法推进团队来说明，将会为各个团队提供哪些支援。

为引入的过程提供支援

将部门负责人和各团队的领导者召集起来，一起商讨设定部门层面未来3个月的OKR。此次会议可由OKR推进团队来主持。

然后，各个团队再基于本部门OKR的内容，设定本团队的OKR。最开始时，该会议可由OKR工作法推进团队来主持，等到团队的领导者熟练之后，就应该由团队领导者来主持会议。各个团队要在部门内部共享彼此的OKR。

“OKR情况简报”则应交由团队的领导者去组织进行。OKR工作法推进团队也可调整好日程安排，参与该团队的“OKR情况简报”活动，如果发现问题可及时进行反馈。要定期将OKR工作法推进团队、部门负责人、各个团队的领导者召集起来，对之前的活动进行反思回顾，并商讨如何更好地引入OKR工作法。

召开案例发表会

在部门中引入OKR工作法近3个月以后，可以召开“案例发表会”。

此环节的目的主要有3个：

其一，帮助已经引入了OKR工作法的团队认识到自己身上发生的变化。将引入OKR工作法前后的工作方式与工作成果进行对比，然后整理成发表的内容。

请取得了良好成果的团队来进行案例的发表。

因为，在对引入的过程进行支援时，你会发现有的团队很容易就能做出成果，有的团队则不能。

所以，应避免让没有取得成果的团队进行发表。毕竟，如果发言的人带有沮丧之情，传递出“OKR工作法很难”“OKR工作法出不了成果”等信息，就不太好了。

其二，进行知识的储备。所有发表的资料都将是我们可参考的内容。

其三，继续发现对OKR抱有兴趣的人。这将帮助我们选定接下来要引入OKR工作法的部门。

案例发表会的流程，可按下图所示进行。

案例发表会的流程表

有公司高层出席并发言，能体现出公司对该活动的重视程度。进行案例发表时，每个团队的发言时间最好控制在10分钟以内。太长的发言需要耗费更多的准备时间，而且也会让听者感到厌烦。

讨论环节的做法

讨论的环节，可以设置为以发言者为中心，分组进行讨论。与会人员可以向发言者进行提问，以便了解自己想知道的内容。有时候，在每一个案例发表完以后，立刻就进入提问环节的话，可能提问者一时想不到要问什么。所以，像这样以“小组”的形式进行讨论，会让人比较容易想出要提问的内容。时间到了以后，所有与会者可以移动到下一位发表者的小组中。

对OKR工作法没有兴趣的人，基本上都会在讨论环节开始之前就离席去休息了。因此，这一环节也兼具“筛选”的功能。

可以准备一些简单的点心和饮料，把整个会场弄成自助餐形式的交流会。

能一直坚持下来的与会者，基本上都是对OKR工作法抱有兴趣的人，我们可以将其列入下一步引入OKR工作法的候选名单。

决定下一个要引入OKR工作法的部门

召集各部门负责人开会，确认是否有希望引入OKR工作法的部门。如果有人举手示意，就将其所负责的部门选为下一个要引入的部门。如果没有人主动举手，可以从此前参与宣讲会、培训会、案例发表会的人员中进行挑选。那些有很多成员对OKR工作法抱有兴趣的部门，或者上级领导曾亲自参会的，都可列入我们考虑的对象。

现在，你应该已经对OKR工作法推进团队的工作方式有所了解了吧。那么，“建立”这一步骤基本上也就到此为止了。