哈德森公司是一家生产成套机械设备的中型企业。事情纠葛主要涉及两个人物：负责技术设计的副总经理弗雷德·琼斯和负责销售的副总经理李·帕克。哈德林公司已开始将一种叫作“500”型的新设备投放市场。“500”型的具体功能如何，在此无关紧要。“500”型系由琼斯负责的那个部门研制开发，该部门还负责检验和质量管理。帕克的工作是把“500”型同哈德森公司生产的其他产品一起推销出去。
他还负责设备出售后的维修工作。当琼斯同意“500”型可以上市时，他规定“500”型的运转速度不得超过每小时1300 个单位，琼斯的那个班子还在继续努力，以使“500”型的输出能力增加一倍。然而，琼斯发现，一些客户在使用“500”型时大大超过了这种机器的额定工作能力。在这种负荷下，“500”型似乎仍然运转较良好，但也有些机器发生了故障。琼斯还得知了其他一些情况。
于是，他就向帕克提出了责问。帕克手下的推销员虽然没有为这种超速运转提供担保，但他们也没有向用户强调“500”型的运转速度不得超过每小时1300 个单位。帕克认为，要在竞争中赢得优势，就必须充分发挥这种新机器的潜力。这不仅仅是为了推销“500”型；有“500”型作“开路先锋”，他就能更好地推销哈德森公司的所有产品，帕克还认为，何况机器的故障报修率还远远没有达到不可容忍的程度嘛！帕克愿意为此承担责任。但琼斯从现实考虑，意识到一旦产品普遍发生故障，将对公司的声誉造成极坏的影响。这还会搞坏琼斯的名声，当然有损于他的事业。
最后，哈德森公司的总经理意味深长地对琼斯和帕克说：“我切盼两位自行解决问题。”这就是说，只要有可能，就通过谈判来解决这个问题。根据安排，两个部门的负责人要在一个星期后举行会谈，来“解决问题”。弗雷德·琼斯拿定主意，要最充分地利用这一个星期。但他并不一开始就大张旗鼓。相反，他坐到办公桌前，陷入了沉思。他在进行自我反省，回顾自己同销售部门的关系。
琼斯知道，他们的关系时有龃龉，而且，他得承认，自己对此负有一部分责任。琼斯认为，销售部门固然是公司的一个必不可少的组成部分，但他又觉得自己要比他们高出一等。搞出“500”型这样的杰作，需要何等煞费苦心的研究和巧夺天工的设计，对此，销售部门 些什么？精密的产品一到推销员手里就免不了乱套。琼斯认真考虑这些情况，并不掩饰自己的感情——如他的自尊心和雄心。在这个行业中。
他已经颇具声誉，他不愿让推销部门为了完成销售指标而败坏他的名声。要说起来，这个动机并不非常值得赞美，然而事情确实如此。琼斯用足够的时间对自我和自身的内在情感作了反省，接着，他又关注到自己的谈判对手——帕克。李·帕克是个正派人，他精力充沛，性格外向，很讨人喜欢。不管怎样说，他是一个精明的销售经理，是一个好管家。而且，他也雄心勃勃，胸怀大志。此人的所作所为，琼斯都一一看在眼里。
他知道，帕克满心希望爬到公司的最高职位。谁不知道，帕克总是挖空心思打听琼斯的工作情况，对琼斯和他手下的人竭尽曲意奉承，阿谀拍马之能事。琼斯还要作进一步的准备。他把自己的副手哈利·沃森叫来，指示他去作一次调查研究。沃森受命，尽力查清近年来哈德森公司在某些特定领域的销售情况：哪些人是最大的主顾，与客户的往来关系如何，客户报修率的增减等等。琼斯自问，整个局势的现实究竟如何？因为，不管达成什么协议，都决不能只对哪个部门有利，必须使总经理相信，只有达成一项兼顾本公司短期和长期增长的协议，才是最好的解决办法。别的做法既不会使琼斯增色，也不会使帕克光彩。然而，琼斯必须扭转局势。
因为，现状——包括推销员允许客户以更高的运转速度使用设备——对帕克有利，而对琼斯不利。所以，对琼斯来讲，必须通过这次谈判，扭转现状。当沃森完成了那项调查研究，琼斯就把本部门的骨干召集起来，一起研究沃森搞来的那些资料，他们对各个问题进行“即兴讨论”，虽说有些建议隔靴搔痒，不着边际，但琼斯已渐渐想出一个计划。于是他写出计划草稿，然后同沃森碰头密商。他让沃森试作“魔鬼代言人”，提出他们认为帕克可能会作出的反驳，一一分析，找出应对对策。经过这番扎的准备，琼斯终于在谈判中达到了预期的目标。谈判要取得成功，谈判前的商务调研工作的好坏是前提条件之一。特别在引进设备的谈判中，货比两家，掌握尽量多的资料显得十分重要。
了能满足部下的自尊心，领导在必要的时候可以故意表现出自己的疏忽，让部下来提醒自己，这样他们就会产生出一种自己很能干的优越感。领导应该掌握古典式的“怀柔政策”，也就是以耐心亲切的态度去感化那些顽固的部下。日本元西铁路的总监三原修能使部下充分发挥出自己的能力。他的方法是在每一次迎接刚参加工作的年轻人时，就对他们说：“我一直等待着你们的到来。”那些自尊心很强的人，听到这种话，总是很兴奋，因此工作起来干劲十足。这种方法还适用于以下类型的人。
（1）在其他部门很有成绩的部下。
（2）很想成为领导的部下。
（3）自信心非常强的部下。
领导如果要去指挥那些有专业特长的人，则应当表现出非常谦虚，要对他们说：“虽然我不是专家，但是有你们的帮助，我肯定能够成功”之类的话。而对于那种自信过强，过于固执己见的部下，最好采取“怀柔政策”。
美国著名的女企业家玛丽·凯·阿什在对待员工工作中出现问题时，采取的做法是“先表扬，后批评，再表扬”。这就是说，无论批评什么事情，必须找点值得表扬的事情留在批评前和批评后说，决不可只批评不表扬，这是玛丽·凯·阿什总经理严格遵循的一个原则。她说：“
批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番，在批评后，再设法表扬一番，力争用一种友好的气氛结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，就不会把对方激怒。我看到过这样一些经理，他们对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿，他们要让当事人确切地知道，他们对他的行为是怎样地气愤。主张这样做的人认为，经理应当把怒火发泄出来，让对方吃不了兜着走，决不可手软，发泄够了以后，或许以一句带有鼓励对方的话结束谈话，从理论上说，一切都将恢复正常。尽管一些研究管理办法的顾问鼓吹这种办法如何如何好，但是我不敢苟同。你要是把人臭骂一顿，其人必定吓得浑身哆嗦，决不会听到你显然在骂够了之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性批评。” “我认为，我们都有脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不希望受到批评。
例如，一个女人会买下自己喜爱的新衣服，但是，要是听到有人挑那件新衣服的毛病，她会永远不再穿它。我记得，有一次我买了一件粉红色的蝉翼纱衣服，并打算穿它去参加一个宴会。我认为那件衣服很美，我看到自己穿上那件衣服挺好看，感到很满意。可是我女儿的看法则不同。‘妈，您不要穿那件衣服去参加宴会吧？’‘哦，穿。’我带着吃惊的口气答道。‘可是妈妈，您穿上那件衣服后像个大奶牛似的。’她对我说。”“不用说，我脱下了那件衣服。我不但那天晚上没穿它，以后也一直没穿它。
不过，要是有人对我说，‘唉，你穿蓝色衣服太美了，它正好把你眼睛的颜色衬托出来了’，那么，第二天我不穿一件蓝色衣服心里就痒痒了。”“女人可能比男人更难以接受批评，我们女人易于接受在人少时提出的批评。这是因为女人所受的教养不同于男人，例如，男青年在参加体育比赛时受到的批评比女青年多。教练会因为某个男孩子做或没做某事而对他大声训斥，也可能因为他导致全队失利而严厉责备。不过比赛一结束，教练会让那个男孩子体面地认输，争取下次获胜。然而，直到最近，教练很少如此大声训斥或严厉责备女孩子，因此，女孩子易于在人少的场合接受批评并认输。总的来说，女青年往往受到袒护，不用像男青年那样常常受到声色俱厉的训斥。”
“因此，我主张在批评女人时，大部分情况下应和风细雨。”工，以及顾客和向公司提供原料的厂商。该公司相信，关心人与公司必须赚钱这二者并不矛盾。总经理玛丽·凯·阿什说：“不错，我们是把眼睛盯在赚钱上，不过赚钱并不是高于一切的欲望。在我看来，‘P’和‘L’的含义不仅仅是盈与亏，它还意味着人与爱。”这种关心与爱，不单单是表现在对员工生活上的、工作上的、相互交往上的，更表现在对员工错误的批评上，玛丽·凯·阿什说：“我认为，经理批评人的做法并不妥当。不是说不应当提出批评，有时，经理必须表明对某事不满意。但是，批评的目的是指出错在哪里，而不是指出错者是谁！”
“如果有人做错事时经理不表明自己的看法，那么，这种经理也确实过于‘厚道’了。不过，经理在提出批评时，一定要讲究策略，否则就有可能出现适得其反的结果。我认为，一个经理应当做到：当某人出错时，既能指出其错误，又不致挫伤其自尊心。每当有人走进我的办公室，我总是创造出一种易于交换意见的气氛。这一点很重要。我发现，只要我越过有形屏障——我的办公桌，那么，创造那种气氛则易如反掌。我的办公桌象征着权力，它向坐在一旁的来人表明，我有权指示他应该如何如何。
我总是越过那个有形的屏障，以朋友和同事而不是以老板的身份与来人交谈。因此，我们同坐在一张舒适的沙发上，在比较轻松的气氛中研究工作。”“我有时还同来人握手拥抱！在我看来，这是感情的自然流露。因此，我在这样做时感到轻松、自然。我认为，同来人握手拥抱能使坚冰消融，能使对方无拘无束。
你会发现：同一种人打交道，握手是最好的方式；但同另一种人打交道，拍拍背显得很亲热；同某些人见面，只有热烈拥抱才能表达出你们亲密无间的情谊。我们都听说过大夫在病床旁边对病人表示关心，同病人握手的情景。同样，经理也应在沙发旁边对来人表示关心。因此，走上去同来人握手、拥抱吧——这是人才管理学问中的一个绝招。”在谈到与员工的关系时，玛丽·凯说：“我认为，经理同自己的员工保持亲密的关系是正常的，相反，如果经理同自己的员工总是保持一种客客气气的关系，也就是说，总是保持雇主与雇员的关系，那则是反常的。我认为，这种气氛无助于最大限度地提高生产率。”
“另外，经理还必须强硬和直言不讳。假如某人的工作不能令人满意，你决不可绕开这个问题，而必须表达出自己的看法。不过你在这样做时要双管齐下——既要关心，又要严格。换句话说，你既必须起到经理的作用，又必须对那人表示同情。具体的界线是，既要十分亲热，又不能损害自己的监督作用。你同雇员的关系如同大哥哥大姐姐对小兄弟小姐妹的关系，既要表示爱和同情，又要使自己在必要时能够采取严格的行动。在我的许多雇员眼里，我的形象实际上是慈母。他们认为，我是十分关心他们的人，他们信任我。我多次听到我的雇员说：‘玛丽·凯，我妈去世好几年了，我现在就把你当作妈妈..’每当听到这种话，我感到无尚光荣。”