人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供5 年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。

这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创

新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：

（1）有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资

金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。

（2）有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别

人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。

（3）有把由成功带来的财富向未来投资的权利。

（4）有通过自己的勤奋获得利益的权利。

IBM 公司的精明之处在于，采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是一种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。激励人的积极性的方法多种多样，以提出问题的方式让员工们参与决策过程，往往比下命令更容易使人接受，实在是一种好办法。在南非的约翰内斯堡有一家专门生产精密机床零件的小制造厂，有一次该厂的总经理伊安·麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己无法满足客户的日期要求。再说，车间的工作是早已计划好，由于这批货所需要的时间太短，因此他认为接受这批订货简直是不可能的。不管怎么说，他没有下命令催促人们加速工作突击这批订货，而是把员工们召集到一起开了一个会，解释了一下面临的情况，并且直言不讳地和员工们讲，如果本厂能够如期完成这批订货，对于公司和员工个人将意味着什么，然后这位经理开始提出问题：“我们还有什么别的办法处理这笔订货吗？”

“谁能想出其他的生产办法来完成这笔订货？”“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿？”于是员工们的积极性起来了，大家七嘴八舌地提出了许多想法。结果，这批货不仅被接受下来，而且做到了按期交货。台湾著名的“鞋业大王”、台湾环隆企业集团创始人蔡长汀，在长期的经营实践中，发现了不少企业都有一个致命的弱点，就是人才流失问题，花了很大的气力，用了很多钱才培养出来的企业栋梁，由于没有升迁的机会和可能，或另有更好发展的**，往往使他们不顾一切地跳槽。蔡长汀与这些企业恰恰相反，他用自己的钱使一些人成了股东或企业主。每当他看见自己认准并确有才干的人要离开时，就说：“别走了，留在环隆，我给资金，你自己干，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。”

结果，想走的也不走了，从而更激励出企业内部的活力。人们不但高兴地看到自己前途的光明，也更钦佩蔡长汀的为人。“环隆就像是一株兰花，只有不断地分根，才能生出许多新的兰花来。有了这些小兰花，我们的人才就保住了，事业就发展了，何乐而不为之。”人们都说，蔡长汀对“环隆”，全无把持的私心。他创建“环隆”绝不是为自己享受，而是一种人格上的升华和事业上的追求。正是在这种精神的鼓舞下，“环隆”企业发展十分迅速。据有关资料显示，1990 年，该企业集团年营业收入净额已高达近14 亿元新台币。

阿尔米公司是美国钢铁公司和国民制酒公司的一家子公司，是一家生产钛产品的联合企业。几年前它的经营成绩低于一般水平，生产效率和利润都很低。但最近5 年来，阿尔米公司却获得了引人瞩目的成功，究其原因是因为采取了一项积极注重人的生产效率的计划。“大块头”吉姆·丹尼尔出任总经理的时候实施了这项计划。吉姆·丹尼尔原先是一名职业橄榄球员，当过克利夫兰的“布朗队”队长。《华尔街日报》把这项计划形容为“一个由感人肺腑的口号、相互交流和满脸堆笑组成的大拼盘。”丹尼尔的工厂里到处贴着告示，上面写着：“倘若你看到有谁脸无笑容，那就请对他报以微笑吧”，“要是员工们不喜欢，那将一事无成。”阿尔米公司的标志就是一张笑脸，信笺上、厂门口、厂徽、工人的安全帽上，这张笑脸真是无处不在。“大块头”吉姆·丹尼尔花费大量时间用于骑车巡视工厂，他和工人们打招呼，开玩笑，倾听他们的意见，彼此称兄道弟。

此外，他对工会方面也以大量的时间关心。当地的工会主席无不敬意地说：“他让我们出席各种会议，让我们了解工作的发展，这在别的行业真是前所未闻的。”这样做的结果是，在最近3 年里，几乎未加任何投资，而生产率差不多提高了80％。要做一名优秀的管理者只有掌握两项基础要素，才能获得成功。其一是人的因素，其二是环境的因素。管理者在人的世界中，能否不断一往无前，能否知人善任，建立最佳的工作群，开拓良好的人际关系等，都是值得深入探讨的问题，日本企业家野口音光根据自己的实践经验，总结出让员工在工作岗位上发挥其工作能力的17 个要点。

（1）管理者和资深员工的工作态度，应为新进员工的楷模，不仅是有形地在工作中时常给予员工指导，无形中也要将认真的工作态度带给员工。

（2）不时地向员工寒暄问好，以提高工作效率。当听取员工简报或下达命令时，也要表现出对这件事情的重视和关心，才能激励员工做好这项工作的决心。

（3）扩大员工的工作范围，使之吸收不同的工作经验，也可借此防止因为工作毫无变化而产生的倦怠感以及墨守成规、毫无创造性的工作态度。

（4）指导新进员工是资深员工应负的责任，尤其是一些担任专门业务的人，应以指导者自居，把自己由工作中得到的经验告诉新员工，因为口传的效果，会比真正去学习所得到的效果好得多。

（5）在分配工作的同时，也要培养员工对这项工作应有的责任感。而员工把值得实行的工作目标与管理者讨论后，由管理者赋予员工权力来达成工作目标，但是不要仅存旁观的态度，必须不时地给予帮助与指导。

（6）让员工多了解公司内外的情况，同时本身在作决策时，也应听听员工的意见，必须不时地给予帮助与指导。

（7）利用开会的机会，将新的情报报告给大家知道，同时，让员工学习分析的方法，以及采取小集团活动的方式，养成在团队中能与人和谐相处的态度。这也是学习如何领导的方法。

（8）解决问题时，也要严格地要求部属去思考对事实的解剖与解决的对策。

（9）让员工撰写富有创造性的提案，并且实施集体创造性的思考，以提高思考的自由度，以及弹性程度。

（10）对于重要问题的解决，必须组成计划小组，同时，让员工实际学习如何群策群力以及调整的方式。因为一些能够完成调整功能的人才，在企业界是不可缺少的。

（11）要让员工了解如何设定目标，拟定计划，以及活用资料等，并且让员工列出详细的报告书，以增加写作以及组织的能力。

（12）赋予员工某些权力，并引领其见上司，企业内、外部的会议也最好让其参加，同时鼓励员工和其他部门交涉以训练其判断、发表以及说服的能力，并借此开阔其视野。

（13）至于如何解决人际关系的纠纷，要让员工自行处理。让老员工指导工作上有问题的新员工，并且照顾他们，如果单位上办理课程讲习时，最好鼓励老员工担任讲课人员。

（14）高阶层的职位有空缺时，最好从自己的员工中挑选出适合于这个职位的人。同时，另一方面，要吸收新鲜血液，以配合组织成员的新陈代谢。

（16）不要因为员工年龄及学历上的不同，而造成态度及价值上的差异。应该依据员工的处事态度、行动力、知识、技能、健康，以及适应性如何来做升迁的标准。同时，不要因为员工的适应性较差，而在短期间内对他的工作能力加以否定。

（17）除了工作上必须接触外，管理者于空闲谈天时，在不影响对方工作的情况下，应多找员工聊天，以了解其背景如何。同时，指导年轻的员工，发展其健全的职业观以及人生观。

日本的秩父水泥公司是一家国际化的大公司，它的产品远销世界各地，深受用户的欢迎。秩父水泥公司原来只是家庭小厂，产品知名度不高，员工们的劳动热情也不高，工作随随便便，拖拖拉拉。新上任的总经理决心改变这种局面。他认为，要想振兴企业，首要的问题是鼓起员工们的干劲。由于秩父水泥公司的利润不高，吸引力不大，一般人才都不愿意来。

总经理下定决心，和现有的员工一道，齐心协力，让公司来个翻天覆地的变化，以崭新的面貌再现在人们的面前。于是，他与员工们共同制定公司将来的发展计划，现在的整顿措施，另外，还让新来的员工住上4～5 天的集体宿舍，指导员也与新员工们寝食与共。通过这种做法其目的在于让新人尽快了解公司的各种情况，体会公司的难处

因过集体生活而住进大房间的新员工，很快就能产生伙伴感和团结感，坚定了要与老员工们一起奋斗，振兴公司的决心。秩父水泥公司的总经理带领这些普普通通的员工，心往一处想，劲往一处使，同舟共济。两年以后，该公司终于依靠自己员工的力量，挽救了自己，使产品以质量高、价格低而占领了市场，公司从此开始走上了振兴之路。