组织即文化，想创建有生产力的公司，要先搭建有创造性的组织，Scrum关注结构本身，建立最低限度可行的官僚机构，鼓励公开、透明，强调主动和涌现，团队一起思考如何更好、更快地为客户服务。
里卡多餐馆是伦敦切尔西社区的一家本地小餐厅。餐厅招牌下方，红色遮阳篷上用白色字迹写着“舌尖上的托斯卡纳”一行字。菜单上满是意大利托斯卡纳经典菜肴：番茄面包汤、芥蓝菜汤、鹿肉酱宽面等。里卡多·马里蒂在1995年开了这家店，他的父亲来自托斯卡纳。里卡多小时候常去看望祖母，对祖母餐桌上的食物有着美好的回忆。里卡多餐馆有90个座位，如果天气允许，室外还可以安置40～50个餐位。生意好的夜晚，每张餐桌可以招待2批，甚至3批食客。
两年前，里卡多得出一个结论，他餐馆经营的方式已经行不通了。里卡多告诉我，餐馆等级森严，是最恶劣的工作场所，要是有谁流落到在餐馆里打工，实属不幸。经理和厨师虐待团队成员，不允许团队成员独立思考。里卡多甚至考虑过完全离开餐饮业，卖掉餐馆。
这时，他从我的第一本书开始，发现了Scrum。自此他开始参加Scrum公司的培训课程，一个接一个：先是在德国，然后是瑞典、波士顿。最后，他回到自己的餐厅，改变了一切。
“在Scrum中，”他说，“没有人强行给你派活儿，他们告诉你需要做什么，但由你来找出最好的做事方法。你知道，正是这一点引起了我的共鸣。”
他回去告诉员工，他们需要一个新的作业系统，一种经营餐馆的新方法。他说，你们都有工作保障，但不再有角色划分，不再有经理，现在每个人都是团队成员，包括他自己。
他愿意给员工分一份利润。有些人接受了他的建议，有些人没有，但是等级制度已经完全改变，餐馆从一个独断专行的组织变成一个完全扁平的组织。没有头衔，没有老板，只有一群人，一起思考如何更好、更快、更快乐地为客户服务。
里卡多断定：组织即文化，文化决定上限。僵化的结构造就僵化的文化架构和产品架构，这使得改变更加困难，在团队层面如此，在组织层面上更是如此。
公司结构不仅仅是组织结构图。我的一位导师，贝恩公司的达雷尔·里格比曾经告诉我，两家公司的组织结构图可能非常相似，但文化和运营模式却截然不同。
“我发现，在宽泛背景中讨论一个组织的运营模式，会更容易一些，”他说，“运营模式是诸多问题的结合体，其中包括：‘我们的目标和**是什么？’‘我们的领导者是如何表现的？’‘我们的文化是什么样的？’‘我们的战略体系是什么？’‘预算是如何运作的？’‘我们雇用什么样的人？’组织结构图只是构成运营模式的众多要素之一。”
他将组织结构图比作公司的硬件。硬件很重要，但更重要的是在硬件上运行的软件，即操作系统。在我看来，要取得真正的成果，必须两个方面都有所改变。
确实如此，组织结构不仅仅是组织结构图，更体现组织价值观、组织激励机制，公司文化由此产生。你不能决定组织结构是什么样的，但必须使组织结构具有创造性。要建立有生产力的公司，需要先创建公司的骨架。
改变组织结构=改变组织能力
不管我们多么希望有些事情不是真的，但这些事情总是存在的，似乎深深根植于人类的本性之中，只要把人聚集在一起去完成一件事情，就无法避免。对此你应该有所警惕。第一个需要注意的是康威定律，梅尔文·康威1968年在论文《委员会是如何发明的》中最早提出了这个概念。康威写道：“(广义上来说)组织设计的产品等价于这个组织的沟通结构。”
顺便说一下，1968年也是推出无敌风火轮赛车、变形椅和拉链密封袋的一年，和这些发明一样，康威定律也经受住了时间的考验。麻省理工学院、哈佛商学院、马里兰大学，甚至微软公司的研究人员一次又一次证实康威定律是正确的。
第二个需要注意的是几年前由艾伦·沙洛维提出的沙洛维推论(Shalloway’s corollary)，他是净目标公司的首席执行官，也是长期思考组织结构论题的专家。沙洛维认为：“当团队改变其员工的组织方式时，他们当前运用的架构将对团队不利。”
让我们思考一下上述两个概念。康威定律的基本观点是，无论你在做什么，无论是软件、汽车、火箭飞船、餐馆，无论什么，你的产品或服务都将反映在其组织结构中，反映在各个部分的组合方式上，你的产品都是你沟通模式的复制品。如果你有一个僵化、等级森严的组织，很难打交道、很难改变，隐藏信息、沟通缓慢，甚至不怎么沟通，那么你的产品将是等级森严的、僵化的、问题较多的，并且抗拒改变，难以维护，难以升级，很难适应新的市场和新的机会。
同样，这可能反映在组织结构图中，也可能不会。你可以建立跨职能的Scrum团队，打破职能孤岛效应。在一开始，这可能是你唯一能做的，你的沟通渠道可以不同于你的组织结构。随着时间的推移，你会希望改变你的组织结构来提高你的沟通效率，否则二者会互相冲突。但是，在工作进行的同时，尽可能让这种新的组织结构出现，这样要好得多。
正如做一件产品，一开始你并不知道正确的结构是什么。瀑布式管理模式一开始就试图规定正确的结构，不知以为知，还不承认。这是瀑布式管理模式的傲慢。Scrum的一部分就是承认你不知道答案，也不能预测未来，正确的解决方案将从工作、反馈中产生，并朝着当时最佳的解决方案迭代。
没有所谓“正确”的结构。一家国防承包商、一家大银行和一家10亿美元的在线游戏公司，三者终归有所不同。各个机构在做非常非常不同的事情，有不同的目标、不同的策略，适合每个机构的正确结构也会非常、非常不同。
举个例子。我的老朋友雅各布·西斯科是一家全球金融机构创新实验室的首席执行官。该机构是世界上最大的银行之一，他们相当于该机构“登月计划”的开发者。几年前，他在苏黎世生活，我到荷兰出差，我俩在阿姆斯特丹相遇。
那是一个多云的下午，我俩漫步在冯德尔公园天鹅绒般的绿色中，前往世界上最大的博物馆之一——阿姆斯特丹国立博物馆，博物馆藏有伦勃朗、维米尔等荷兰大师的作品，馆藏令人叹为观止。伦勃朗的《夜巡》描绘的是一支荷兰民兵连队出发去巡逻的情景。去欣赏这幅杰作，你一定不枉此行，走上楼梯，你就会看到它雄伟地占据了整个空间，你首先能注意到的是它巨大的尺寸。这幅画有12英尺高，14英尺宽，画面的构图和光线让人感觉到巡逻的民兵连队可能会随着鼓手男孩的节拍从墙上走出来。
我们欣赏《夜巡》时，雅各布给我讲了一则关于我们所在的博物馆的趣事。一百多年来，博物馆藏品的陈列完全照搬博物馆的组织形式。每个部门——绘画、雕塑、陶瓷等，不管哪一个——都执行极端的管理，条块分割，各自孤立，不仅在报告结构上如此，在展览本身的物理布局上也是如此。如果你对绘画感兴趣，可以从公元13世纪开始，按时间顺序观赏，在17世纪荷兰黄金时代的作品前流连忘返，然后一年又一年，十年又十年，一直观赏到当代作品。在下一个大厅里，比方说雕塑大厅，你将再次从中世纪开始，穿越历史。然后你进入陶瓷展厅，再次体验从古到今的穿越。博物馆的展厅相当于直接复制了它的组织结构图。
从2003年开始，博物馆关闭，展开为期十年的修复工作。时任馆长塔可·迪比茨计划在2013年重新开放时，改弦易辙，按照世纪划分来组织博物馆，让参观者感受到某个时期的艺术，而不仅仅是某种特定类型的艺术。同一时代的艺术家是并世存在的：他们互相影响，参加对方艺术展的开幕式，争论美学的本质和艺术的目的。如果按媒介把他们分开，就无法看到他们作品中的对话。
为此，博物馆必须组成由专家构成的跨职能团队。这是一项重大变化，在此之前，不同的管理者群体之间几乎没有相互交流。现在，他们必须共同努力，从博物馆约100万件藏品中选择一起展出的展品。他们总共只能挑选8000件，每个世纪分配一个团队。
阿姆斯特丹国立博物馆在号角齐鸣中大张旗鼓地重新开放了，修复工作被誉为“一次彻底的成功”。《卫报》当时评价道：“期待已久的结果蔚为壮观，该博物馆很可能在未来几年成为其他机构的典范。”但是这一努力让博物馆的工作人员筋疲力尽。迪比茨说，是时候问问自己了，我们已经成绩斐然，在此基础上，我们能做什么？如何继续保持相应的地位？他们创建了新的跨职能的Scrum团队，包括从管理员到保安的所有人，来真正思考人们如何体验博物馆和个人展览。这种结构决定了他们现在的能力。他们没有完全采用Scrum——他们有遗留结构——但为了解决重要问题，为了在快速变化的世界中保持不被淘汰的首要目标，他们这种传统结构必须被打破，因为这限制了他们施展才华的可能性。
我把这件事讲给达雷尔·里格比时，他立即问道：“他们怎么知道按年代分类比按类别分类要好？”达雷尔指出，真正有趣的问题是如何创造客户认为最有价值和最有益的体验。他在大型百货公司工作时，总是被问到这个问题。大多数大型百货公司都是按品牌组织的，你知道的——安德玛牌展示健身用品的健身房在这里，旁边美体小铺展示化妆品的暖木小屋看起来又是一番景象。但他表示：“总是有人认为，这不是布局百货公司的方法，购物总得来来回回跑。”反对者认为百货公司应该按类别布局。
达雷尔说，真正的问题是，如何与客户足够接近，从而找到最适合客户的方式。国立博物馆的团队包括博物馆里的所有角色，尤其是与参观者互动的人——保安、讲解员、检票员、工作人员以及馆长，大家一起工作，跨越组织藩篱，为访客创造完整的体验。他们不断自问：我们如何变得更优秀？顾客的习惯是如何改变的？我们如何能恰到好处地满足人们的需求？
十多年前，Adobe公司开始使用Scrum，团队决定需要更多的客户反馈来做好这一点。在实施Scrum之前，用户唯一的反馈是软件故障报告。结果，他们做出的产品用户却不需要，于是他们决定改变。Flash Pro软件团队邀请超级用户参加每一次冲刺检查。其他团队设置了私人服务器，并允许最热情的粉丝用户访问。公司离用户越来越近，他们告诉我，现在公司已经不再开发没有人会使用的功能，而在过去，他们惯于开发这种功能，而且乐此不疲。
变操纵为领导
管理层在向Scrum团队过渡时常犯的一个错误是，认为他们的工作不会改变。他们想从Scrum中获得所有的好处，从根本上以更高的质量更快地交付更多的价值，但是没有意识到他们也必须改变自己的行为。
在里卡多的餐厅，取消所有管理职位后，需要改变的不仅仅是员工的行为。里卡多也必须改变自己的行为，他不能越俎代庖。这并不容易。
一天，里卡多坐在餐馆里，周围是特色鲜明的红椅子和墙壁。“我很冲动，喜欢解决问题，”他说，“有人给我带来新问题时，我的常规做法就是去解决它。”他必须学会忘掉这种行为。他说，现在他不是决策者；他的职责是帮助手下的员工做出更好的决定，必须鼓励他们自己做决定。对于习惯了餐饮业严格等级制度的员工来说，这是一个艰难的转变。人们不断盼望产品负责人或Scrum主管出头，吩咐他们该怎么做。
有一天，他站在餐厅的Scrum告示板前给员工讲话，洗碗机的噪声偶尔会淹没他的声音。“我们所做的，”他说，“就是告诉每个团队成员，必须自己做决定。”
将决定权下放到团队已经产生巨大的影响，他们对客户问题的响应时间缩短了70%。团队做出决定、解决问题的速度提高3倍。但要做到这一点，管理层必须退后一步，把角色从操纵转变为领导。
在一个按照Scrum管理的公司中，领导力比在一个正式结构的公司中更有必要。在传统的组织中，高管的命令可能需要很长时间才能在整个组织中传达下去；在每一个层级都会被重新解释，最终往往会产生一些最初没有人想要的东西，改革前的Adobe公司就是这样一个例子。公司上传下达的电话游戏催生出愚笨的产品。在某种程度上，这种缓慢是一种组织防御机制；缓慢在糟糕的要求和糟糕的结果之间造成延迟，给人缓冲。并不是说不会有坏的结果出现，但是组织仍有机会在坏主意变成现实之前就把它纠正好。这种机会虽然不大，但是确实存在。
雅各布被任命为实验室首席执行官。不久后的一天，他告诉我，他意识到一件令他惊恐的事情：他糟糕的决定与其造成的痛苦之间的距离是零，二者之间没有缓冲区。一个看似漫不经心的决定会严重削弱他的组织。我告诉他，能认识到这个问题就是好事!现在，他可以在每一次冲刺中得到关于错误决策的反馈。有了Scrum，就可以及时改弦易辙。
领导者首先要做的就是引导
领导者需要有一个令人信服的愿景，一个令人信服的方向，一条通往未被发现的家园的道路，并且需要把这些传达给员工。无论是改变世界，以一种新的方式提供更好的产品从而打开市场，还是简单地以比以往任何时候都快的速度推出伟大的创意，领导者都需要员工对正在做的事情感到兴奋。
但要小心，不要太痴迷于你那引人注目的美丽愿景，想当然地以为你想要什么，用户就想要什么。无论做什么事，你多半都会犯错，这方面也不例外。有这样的假设：创新失败是因为最初的构想是错误的，团队无法适应。我们知道，在最初的构想中，三个里面有两个会是错误的。你的强烈愿景出错的频率与构想出错的频率差不多是一样的。
你必须创造一种鼓励创新、冒险和快速执行的环境。重要的是要有一个紧密的反馈回路，让你知道你的愿景、产品、服务或想法是否值得去做。据我所知，有这么一家拥有2000名员工、价值数10亿美元的电子游戏公司。我敢打赌，不管你是否自认为是游戏玩家，你都玩过他们的游戏。他们在这方面可谓冷酷无情。如果有人对一款新游戏有一个想法，他们会将其作为首要任务放在其中一个团队的待办事项清单中。在一个月内，开发出最低限度的可行游戏产品，将其投入市场，衡量市场反应和可能的增长，决定是终止它还是投入更多时间去强化它。扼杀一款游戏——决定不做什么，发现游戏的愿景是错误的——都被视为非常有价值。
你必须以一种与组织结构图完全相反的方式来建立激励机制。在传统组织中，奖励是为了激励部落文化和自身利益。在Scrum团队中，你必须奖励想要的行为，不能容忍不想要的行为。团队中必须有一套体现、支持并大力倡导的价值观。
人类心智中一种不幸的特性
我们都是骗子，我们都会撒谎，但并不是所有人都一直撒谎。有一些有趣的研究表明，大多数成年人不会说那么多谎。你经常听到的数字是人们平均每天说谎1～2次。但请记住，这是平均值。谎言的分布很有趣：大约一半谎言是由5%的人说的。60%的人在24小时内根本不说任何谎话。
但这只是平常的一天。在特定情况下，几乎人人都说谎。一项研究表明，在求职面试中，90%的人说谎。这也许不是彻头彻尾的谎言，也许只是在这里或那里掩盖一下真相，但这种谎言是有意识的，有着明确的欺骗企图。青少年是撒谎的一大群体。82%的人承认至少在4个话题上对父母撒谎：金钱、酒精、朋友和聚会。不忠？嘿，偷腥者无不撒谎——这就是全部。在匿名调查中，92%的人表示对现任或前任性伴侣撒谎。我估计剩下的8%说自己没说谎的人也在说谎话。
撒谎的一个重要事实在于：说谎行为会改变我们。我们的神经随着每一次欺骗而变化。杜克大学和伦敦大学学院的几位科学家决定查明我们说谎时大脑内部发生了什么。科学家们把人置于核磁共振成像机下，让他们玩一个游戏，对自己的伴侣撒谎。人们第一次说谎时，我们的老朋友杏仁核就介入了，释放出一种化学物质，让我们产生熟悉的恐惧感和负罪感。
随后，研究人员更进一步，开始奖励说谎者。研究人员给他们一小笔金钱奖励，因为他们对伴侣撒了谎，而且骗过了伴侣。一旦人们开始因为撒谎和不被抓而得到奖励，杏仁核驱动的负罪感就开始消退。有趣的是，谎言越是伤人，负罪感就越会快速消退，对说谎者就越是有利。于是，人们开始越说谎越起劲，越说越离谱儿——尽显“滑坡效应”。
研究人员在一篇名为《大脑适应不诚实》的论文中总结了研究发现，得出如下结论：
研究结果显示，经常撒小谎可能带来危险。观察发现，商业、政治和执法等领域经常出现此类危险。这些见解可能对政策制定者设计遏制欺诈的措施有所启示。尽管谎撒得很小，但小的谎言会触发一个过程，让你不断撒更大的谎。
这是一个讲述**如何引导人从伊甸园走上堕落之路的经典案例。与夏娃的故事不同的是，这一次故事是由大脑化学反应书写的。管理撒谎的功能开始一点点关闭，直到完全失效。如此这般，一个诚实的人，慢慢把自己变成彻头彻尾的欺诈之徒。
这有点令人心生不安，不是吗？我猜你现在正在回想最近说过的所有谎言，在思考自己是否也跨越了某种门槛，做了明知道会伤害别人，却身不由己去做的事情。这是人性中相当令人沮丧的一部分。
撒谎也是人性中很重要的一部分，但这种情况实际上不难改变。你可以通过不奖励谎言，转而奖励其他行为，例如，遵守道德准则的行为。在Scrum中，我们把应该奖励的道德准则罗列出来，构成5条Scrum价值观。如果想成为一名领导者，你需要确保这些行为得到奖赏，没有欺骗发生。
Scrum价值观
在多年的Scrum过程中，我们越来越清楚地认识到一个开放、透明和有效的组织需要特定的价值观。这套价值观有5条，就像框架本身的单个元素一样，这5条内容相互交错，相互构建，是Scrum的命脉。所有其他部分，事件和产品，离开了这5条价值观，就都是空的。
当你走进一家公司的大门，你知道这是一个很好的工作场所，这里充斥着吸引人们来此工作的能量。只有5项Scrum价值观都到位，才能让一家伟大的公司成为一个有趣的地方，致力于让伟大发生。
承诺
Scrum团队中的每名成员都必须致力于承诺，致力于彼此，致力于试图做出的改变，致力于完成每个冲刺的工作，致力于创造有价值的东西。承诺并不等于简单地说我们会努力做到这一点，我们会努力完成工作，我们会努力做Scrum。承诺的意思是说我们将尽最大努力。
改变是困难的，没有承诺，根本做不到。但是，人们致力于真正改变只是第一步。人们仍须致力于不断追求，成为更优秀的人、更优秀的团队，成为更好、更成功的公司。
人类心理最强大的动力之一就是把有价值的工作做好，在创造价值时获得满足感。在Scrum中，承诺不断尝试尽最大努力是至关重要的。没有这些，什么都不起作用。
通常，人们会说，承诺带来的压力太大，无法承受。因此，他们退而求其次，说他们会努力的。但是，没有承诺的努力意味着你肯定不会赢得世界杯或超级碗。如果团队中没有人致力于一个目标，就不会取得成功。
没有承诺，其他价值观统统失去了重要性，Scrum也失去了重要性。一切都始于人们对自己和对彼此的承诺。工作应该快速、简单、有趣。如果你不开心，就是你做得不正确。想要做得正确，需要以不同的方式工作，以不同的方式思考。
在里卡多的餐厅，大家彼此致力于完成工作，这里可以明显感觉到这种承诺的氛围。他们所做的最大改变是，即使他们已经扩展到经营多家餐厅，但每个人都认为他们在携手合作，服务顾客。“因此，我们现在所做的是，所有团队成员，不管在做什么，一旦餐馆忙碌起来，都必须服从大家共同的目标。”里卡多说。乔白天可能在市场部门工作，但是如果前堂的人喊，说他们要忙起来了，他就会放下手头的工作，跑上楼，去洗碗或收拾桌子。不是每天都这样，但真忙起来时，服务员、厨师和洗碗工都知道团队其他人和他们在并肩战斗，这是他们的承诺。
我希望一直都这样。但要做到善始善终，需要专注。
专注
团队在承诺了每个冲刺所决定的工作之后，需要专注于实际完成该工作。生活中，人为干扰，诸事纷纭，会不断使我们的注意力脱离正轨。老板可能会要求他们做这做那；销售部的朋友只需要他们帮个小忙。只是小事噢，都很容易做到。哦，不会花多长时间的。不就是一件事嘛，做就做了，不在待办冲刺清单中也算不得什么。
朋友们，这是一条让你一事无成的路，Scrum的目标是用一半的时间完成两倍的工作。如果没有极度的专注，就无法做到这一点。在Scrum中，你需要致力于在短短一两周内交付价值，必须全神贯注才能做到这一点。
团队需要专注于正在做的工作和想达到的结果，必须专注于不断进步，其他一切都是噪声。生活中，我们都有过处于正在状态的时候，工作如行云流水，似乎不费吹灰之力的经历。此时进行创造，工作与团队完美同步。我们都有过这样的经历，都希望一直有这样的好状态，但好状态是离不开专注的。
这让我想起了一位小说家，一位相当优秀而且多产的小说家。每个工作日，他都按时起床，去办公室，关上门，8点钟整准时开始写作，心无旁骛地写上4个小时，方才停笔。“有些日子缪斯女神会出现，”他说，“有些日子缪斯女神不会出现。倘若我不坐在那里专注于正在尝试的工作，缪斯女神就永远没有机会出现。”
开放
Scrum的支柱之一是透明度。会议是开放的，待办事项清单是可见的，以便了解你要去哪里，什么时候到达那里。每个人都知道发生的一切，每个人都需要被倾听。只有这样，你才能真正明白什么时候能完成任务。
传统上，人们几乎从不知道什么时候会交付产品。当然，他们有日期和承诺，但几乎总是搞错，几乎总是无法如期完成目标。20世纪90年代，微软公司甚至到了这样的地步，他们会说：我猜迟早会完成的，到该完成的时候就完成了。在我访问过的许多公司里，人们给所有的项目都标上标签，有绿色的，有黄色的，有红色的。开始几个月里，所有项目都是绿色的，直到项目应该完成的几周前，绿色标签突然都变成了红色。尽管这种情况每次都发生，每个人依旧表现得很惊讶。每开一个班，我都会询问这方面的问题。学员都承认，我讲的情形他们都切身经历过，承认后便是苦笑。我问他们为什么一直这样做时，他们实在找不到很好的答案。我告诉他们这很愚蠢，他们也都没有异议。但他们依旧执迷不悟，依旧隐藏真相，依旧老调重弹，因为他们习惯于老一套。
公开透明是克服这种不确定性的关键。通过使工作可见、使目前的进度可见，可以开始基于数据进行计划，避免依据主观意见计划目标。
当今世界，很多工作都是无形的。工作可以是思想，可以是代码，可以是设计，也可以是对棘手问题的思考。人们需要把不可见的东西拉进聚光灯下，明确正在做什么工作，谁在做这件工作。
在里卡多的公司，透明性对公司盈亏有直接影响。如果你从未在餐厅工作过，或者没有管理过餐厅，你可能不清楚这一点。餐厅必须做又最容易做坏的事情就是安排工作日程，安排员工轮班往往很耗时。要确定谁能上哪一个班，要打电话确定那个班是否有人可用。每个位置好不容易安排好了，还要为吧台缺一个人手而抓耳挠腮，必须挖来一名新调酒师。安排工作日程确实让人抓狂，我做过这种工作。
里卡多餐厅每周营业7天，每年营业350天，供应午餐和晚餐。可以想象，日复一日的日程安排难免成为一项艰巨的任务。里卡多所做的，只是在墙上挂一张巨型图表，列出班次和需要的员工数，让团队成员拿出反映工作班次数量的便笺纸，让大家自行解决日程安排。一开始，仅用一小时左右就安排好了一个月的班次。
“我们完成后，还剩下很多便利贴，”里卡多站在贴着便利贴的黑板前说，“我们意识到，经理们一直在为团队成员分配公司不需要的班次，但没有人知道这一点。”他们不是严格按照公司实际需要去安排班次，而是给员工安排额外班次，哄员工开心，一直都是这样做的。当下餐饮业的利润率本来已经够小了，随意额外安排班次实际上能够轻易减少10%～20%的利润。
里卡多把这个问题讲给团队时，没有怒不可遏，也没有下达什么命令。他让事情变得透明，让他们自行解决问题。
“不到两周，团队设法解决了问题，一切都解决了。当班员工数量变得适度，而我的干预为零。”他说。团队很快意识到，因为大家拥有部分股份，如果成本下降，将有更多利润可供分享。
“他们马上就搞定了，”里卡多沉思着，目光短暂移开，稍做停顿，若有所思地补充道，“他们能够自我调节、自我监督自己的轮班模式，并使之奏效。不仅如此，团队最终也更加快乐。”
丰田生产系统的创始人大野耐一曾说过一句名言：“没有问题是最糟糕的问题。”问题总是存在的，我们永远被问题包围着。如果不知道问题是什么，就不可能解决问题。
对许多组织来说，这是反主流文化的。人们通常会因为问题的存在而受到惩罚，不管问题到底是什么。可以预见的是，他们会隐藏问题，要么不承认问题的存在，要么假装问题不存在。最糟糕的是，这种模式根深蒂固，人们甚至根本无法察觉问题的存在。在Scrum中，必须对问题保持开放，甚至庆祝问题被揭露出来。而且，有时问题很难让人接受!但这很好，因为明确问题是最大的回报所在。正如Scrum公司的一位产品负责人希瑟·蒂姆向团队讲的那样：“有时候，必须潜入沉船才能找到宝藏。问题总是存在的，只是看不见而已。问题可能很顽固，但珠宝就藏在水底的沉船中。”
倘若没有这种开放性，Scrum会很容易变样。你可以召集团队在房间里进行每日立会，如果他们只说“我昨天做了这个，今天在做这个”，没有问题，整个活动可能在30秒内就结束了。如果团队规模合适，即有4～5名成员，时间甚至可以更短些。不要让这种事情发生。在一个正确执行Scrum的公司，你会听到很多问题，争吵在所难免。人们与真正的问题搏斗时，会释放出爆裂般的能量。
借用一个最近流行的术语，谈论问题让人们很难有心理安全感。作为领导者，必须创造一种文化，奖励员工谈论问题。否则，人们会撒谎不止。
尊重
要创造一个透明的环境，让工作真正得以完成，人们必须互相尊重，更重要的是，要以诚待人。为了让人们敞开心扉，承认事情进展不顺，需要让人们知道他们不会因为开诚布公受到惩罚。必须用尊重缓解恐惧。
你必须尊重员工的本来面目，既尊重他的长处，又包容他的短处。评判别人的短长是很容易的，尤其是人们不愿承认错误或缺乏知识时，我们很容易以轻蔑的眼光看待他们，很容易认为自己比别人强。没有什么比缺乏尊重更能腐蚀人际关系的了。
在太多的公司里，没有相互尊重。在太多的人际关系中，也没有相互尊重。这源于责怪文化：这是你干的。你在那方面失败了。因此，每个人都在试图掩盖问题，逃避惩罚，于是，谎言遍地。
为了得到坦诚，人们把问题摆到桌面上时，特别是人们把棘手问题摆到桌面上时，你必须尊重指出问题的人。你需要做的是解决问题，而不是解决提出问题的人。
里卡多说，自己最近还在餐馆遇到了这样的问题。公司雇用了一位新员工，但新员工不太达标，所以团队决定给这位员工安排最差的班次。里卡多称之为“曲线解雇”，即给意欲解雇之人制造麻烦，迫使其最终主动辞职。
里卡多问工作人员是否给了他适当的反馈，问他们有没有和他谈过，试着拯救他，而不是把他当作无足轻重之人。里卡多说，换作在过去，自己可能双手一摊，告诉他们：你们想怎么处理就怎么处理吧。但是“Scrum允许你进行诊断，进而修复问题。现在我只是说：‘解决这个问题是首要待办事项，先把这个问题解决了!’”
里卡多说：“如果你做出一项决定并付诸实施，只要告诉我们你做了什么，我们会讨论它的进展情况。”他指出，“到目前为止，还没有出现过一个代价高昂的错误。如果说有什么不同的话，那就是顾客更满意了。他们注意到，即使在压力很大的时候，团队也比以前开心多了。”
给人们自由，让他们知道不会受到指责。尊重他们，尊重他们的想法，尊重他们的决定。
勇气
公开，把问题放在桌面上，透明——这需要承担风险的能力，改变需要风险。当我们看到越来越多的公司从传统结构转变为Scrum时，管理者忧心忡忡。他们中的许多人没有勇气进行这种转变，因为他们的工作将发生变化，未来将大有不同。
没有勇气，其他价值观都无法起作用。你如果没有勇气面对不利的一面，就不可能忠诚、专注、开放、尊重他人。改变是困难的，改变是有破坏性的，改变可以把长期持有的信念带入新的、惊人的境地，有时甚至是不友善的境地。但有了变革的勇气，领导层就能从根本上重塑公司，以面对现代的、不断变化的、有时令人提心吊胆的世界。
Scrum有一个一些人没有领会到的好处：建立了Scrum，就等于安装了一个安全网。你用不着一举投入或承诺一个冲刺以上的工作，你不保证这就是未来的发展方向。你用不着一锤定音，把10亿美元一股脑儿砸出去。你不保证工作关联一成不变。你承诺尝试一段时间，观察这种方式是否奏效。如果不奏效，可以尝试别的方式。人们意识到这一点，就卸下了肩头的沉重负担。有了Scrum，你很快就会发现什么行不通，与其浪费10亿美元，不如及早发现自己的错误设想。
重视价值观
在Scrum执行不到位的地方，就看不到这些价值观。如果你真想在一半的时间内完成两倍的工作，如果你真想实现潜在的好处，你必须接受它们。
确保你的团队在践行Scrum价值观的一种方法是，在冲刺回顾中使用它们。把各项价值观写在白板顶部，在白板中间画一条水平线，对应每一条价值观，让团队为每一个冲刺所做的事情贴上便签：正值贴在线上方，负值贴在线下方。我们经常向新团队推荐这种方法，它能让团队迅速发现哪些价值观需要加强。
最低限度的管理
在你把管理者变成领导者之后，他们需要创造一个确保Scrum价值观存在的环境。这是你打击官僚作风的时候，官僚作风拖慢工作的进展，使每个人沮丧。但是，应该维持什么样的官僚结构？从何处着手？
如果你在传统组织中工作，我想其结构大概是像下面这样的。整个组织分为若干业务单位，可能按地区划分，可能按职能划分，可能按业务范围划分。各单位需要什么时，会向项目管理办公室询问，它再向相关业务部门报告。项目管理办公室要求从信息技术办公室，或研发办公室，或其他什么地方得到材料。项目各个办公室都有一批专门的团队，每个团队只关注产品其中的一个部分。就这样，构成一层又一层的层级结构，以及谁向谁报告的层级链条。
这是巨大的浪费，但我现在要关注的是结构本身。所有的报告、交接和链条都是浪费，只会拖慢办事速度。大多数情况下，确实需要一些等级制度，因为你不希望出现混乱，但你需要恰到好处的等级制度——最低限度的管理。
要做到这一点，领导团队首先需要建立执行行动团队，负责改变组织。我通常告诉客户，执行行动团队要能够在没有征求许可的情况下从根本上改变公司。你需要一个能够完成任务的团队，因此，需要法律、人力资源、商业、技术等方面的人才。你可以不拘一格，但是，你为该团队挑选的人，必须是能够坚持决策、毫不动摇之人。因为决定从哪里开始并掌控全局的正是这个执行行动团队。
通常，执行行动团队从各团队控制整个价值流的一个产品开始，从构思到执行，参与整个过程，工作可能只涉及几个团队，也可能涉及很多团队。总之，你的执行行动团队能够独立地向客户交付产品。
让我举一个我的合伙人法比安·施瓦茨的例子。法比安在拉丁美洲各地工作，与他合作的是哥伦比亚德拉蒙德公司的天然气部门。他们想加快钻探气井的速度。其问题不在于钻探，而是在于沟通和协作不足。要么正确信息和文件没有传达，要么决策没有适时做出，故而浪费了大量时间。
他们聘请法比安，希望法比安能想出对策。法比安决定不去碰钻井作业，钻探技术已经相当成熟，而且他们也不打算发明新方法，采用新方法是要花大价钱的。但是，法比安想，就任何项目而言，哪里最容易改变？答案是项目初期。初期不确定性高，变革成本低。
因此，法比安把高级领导层召集起来，组成一个Scrum执行团队，成员包括法律部门、环境部门、业务部门和在实地工作的员工，由本地的副总裁做产品负责人。钻一口井要涉及一大堆待办事务，包括勘探、收购、法律、规划、许可等，在挖井之前，必须完成大量的先行工作。
行政行动团队每天开会15分钟，负责全部Scrum活动：计划、检查、回顾。他们为现场的远程团队设置了视频聊天，发现了一件非常有趣的事情：以前需要几周才能解决的问题，现在只需要几个小时就解决了。整个行动团队都专注于钻探出一口有效的竖井，而不是让每个人都专注于自己那一块拼图。企业士气大涨，透明度增加。改变没有其他方法，只有不断沟通与团队共同努力。
在此之前，他们平均钻一口井的时间为19天，最快纪录为10天。在采用Scrum之后，现在钻一口井，平均需要6天。现在的平均速度是以前的3倍。他们没有改变任何技术，没有更换任何人员，只是改变了工作方式。
哥伦比亚德拉蒙德公司负责碳氢化合物的副总裁阿尔贝托·加西亚说：“Scrum在我们的组织中实施并取得了成功。今后，我们将在其他特定的石油和天然气运营团队中实施Scrum，在钻井部门、增产和竣工验收部门、生产设施建设部门全面推广。”
作为领导者，你必须不断审视你的组织，不断做出增量式改变，以实现预期目标。这种工作永无止境。但是，你必须能够消除我们所说的组织债务，即那些阻碍公司发展的规则、壁垒和结构，领导层每天都应该关注于此。
你还必须建立一种机制，让各团队发现障碍后反馈给执行行动团队，立即得到处理。每一天，整个组织的各位Scrum主管都应该汇集团队无法解决的障碍。这应该很快，正如各个团队每天有15分钟的立会一样，各个团队也派一名代表去参加规模化每日立会，每次15分钟。如果做得好，1个小时内协调几千人不成问题。
举一个简单的例子。我在本书第1章提到萨博公司如何从头开始建造鹰狮E型战斗机，那就是规模化每日立会的最佳案例。
每天早上7:30，每个团队都进行每日立会。
7:45，来自这些团队的Scrum主管们带着无法在团队层面解决的障碍和相关性问题，去参加规模化的每日立会。
8:00，这一层级的代表带着他们无法处理的问题去参加上一个层面的每日立会。
8:15是另一场。
8:30，执行行动团队，即整个项目的领导，得到了只有他们能解决的问题。
执行行动团队的任务是在24小时内把问题处理好。他们在不到一小时的时间内协调了大约2000人。领导层将其视为关键的成本控制。他们认为自己的本职工作是尽快把飞机送出门，而任何让团队减速、让工作无法达到行云流水状态的事情，都是成本。
但也许你不需要五层团队，某些领域可能需要二层，其他领域可能只需要一层。你只需要协调必须协调的事情。你需要层次和结构，但层次和结构不宜过多，刚刚好即可。领导层需要与组织底层建立快速反馈循环，这将赋予你快速腾挪、快速应变的能力。速度是力量倍增器。
革新做事方式
速度很重要，此理天下皆同。想象这样一幅图景：你开一家医院，一家优质医院。不，一家出类拔萃的医院，医疗护理和治疗效果都首屈一指，员工中有诺贝尔奖得主。
医院有几十个手术室，即几十个可以拯救生命和治愈伤口的房间，可以在每个房间中做多少次手术决定医院可以帮助多少人。
听着，我知道讨论手术问题并不迷人。但对于医院来说，一个关键问题是需要多长时间来清理和重置手术室。这里的清理指的是全面彻底的清洁。灯、地板、墙壁，整个环境。保持手术室清洁是生死攸关的大事。
清理和重置手术室大约需要1个小时。几十年来一直如此。从上一个病人被“推出去”到下一个病人被“推进来”，大约需要1个小时。
所以你——嗯，他们，这家医院——打电话给我们，看我们是否可以与他们的流程改进专家亚历克莎合作，提供帮助。
Scrum公司的凯文·鲍尔是一名前海军陆战队员，一名爵士乐迷，也是一个将整个过程分解后提高效率的人。他把这1小时看成是一项挑战。
这可不是一项简单的任务。想想看，不仅仅是给房间消毒，他们需要与下一个医疗团队、外科医生、麻醉师和护士协调，以便在正确的地方设置正确的手术器械。
第一天，凯文观察了整个过程。“一开始我们只是和清洁工一起工作。”凯文回忆道。第二天，他问清洁队这个问题：“你们认为可以做些什么来改进这个过程？”
他们起初不愿回答，但是后来想法开始浮出水面。长期以来，清洁工每人专职负责一项任务。他们很快意识到，如果大家合作完成同一个任务，就会更快地完成。重复这样的合作，那么清扫房间所花费的总时间就会显著减少。他们进行了2天试验，一次又一次获得成功。
然后，凯文扩大了试验范围，让其他参与每个手术室运转的人加入进来。从手术小组之间的交接，到护士按下按钮，表示是时候送下一个病人进来，效率全面提高。
结果很清楚。从上一个病人被“推出去”到下一个病人被“推进来”的时间缩短了一半。耗时从平均1小时缩减到半小时，有时更短，而且没有牺牲质量。
我可以告诉你医院因此节省了多少钱，或者多赚了多少钱。但对我来说，这些都不是特别重要。凯文使这家医院能够挽救更多的生命，治疗更多的病人。不是通过改变技术，也不是通过添加员工。仅仅是通过观察小事，关注过程。
并且拒绝相信“不会有改进”。
哦，这花了两周时间。
能力越大，责任越大
作为领导，你不仅要支持你的团队，清除他们的障碍，让他们工作得开心，还必须让他们负起责任。在标准的年度绩效评估中，从50个维度打分，分值从1～5，只有10%的员工能成为优秀员工，因为很明显，员工会整齐地呈钟形曲线排列。你知道这种曲线的样子，它唯一的作用就是让人们失去动力。我们在Scrum中是怎么做的？Scrum公司的金姆·安泰洛为一家大型石油服务公司整理了一份绩效评估清单，从那时起我们就一直在使用它。你只需要问几个问题，数据也很容易找到。
Scrum主管
他们真的在执行Scrum中的3种角色、5种活动、3种工具、5个价值观吗？
是否有团队工作协议？团队是否记录了他们的团队规范和行为？
速度被测量了吗？是不是每季度至少增长10%？
团队幸福感是否被作为主要指标来衡量？
他们是否在改善公司的Scrum，而不仅仅是改善他们所属团队的Scrum？
他们在不断学习吗？
产品负责人
团队的速度能带来更多的价值吗？换言之，是不是因为正确的东西在正确的时间被制造出来并交付给客户，所以在同样的工作量中赚了更多的钱？
他们的产品或服务是否符合成功的关键标准？
他们是否会很快淘汰不符合成功标准的产品？(最后这一点非常重要。之所以很多项目都像僵尸一样缓慢笨拙，经年累月、狼吞虎咽地吞噬人员和金钱，是因为没人愿意承认这些是不明智的项目。)
团队成员
他们制造的东西对吗？质量在提高吗？
他们是否变得精通不止一件事，从他们有限的专业领域扩展到其他领域？
他们是否向其他团队成员传授他们的专业知识？
领导者
他们是否提供了清晰的愿景？
他们是在培养人才、发展事业吗？
向他们汇报的人对来上班感到开心和兴奋吗？
他们的团队是否以可能的最佳方式组织，以实现价值？
他们的团队是否拥有所需的全部技能和工具？
他们是否要求产品负责人和Scrum主管负责？
Scrum给人以很大的行动自由。团队决定如何工作，工作多少。团队被期望管理自己，组织自己，这一点很重要。但Scrum的关键是交付产品，他们带来效果了吗？
你需要多条通往领导力的道路。领导力不是你管理的人数，而是在你领导下产生的结果带来的影响力。你希望员工能够在你的组织中成长，他们如果能够提高业绩，就会受到团队尊重。你需要有清晰的成功之路，专注于结果，帮助客户成功，创造伟大的产品和奇妙的想法，而不是专注于张牙舞爪往中层管理层中挤。
说到中层管理者，咱们就谈谈他吧。
消极对抗者
很容易说服团队去实践Scrum，它让生活更美好。团队会找到更多的乐趣，会少很多挡道的说教。员工可以放手做很棒的事儿，放手做一开始就点燃了他们职业生涯的伟大梦想。
高层领导通常也很容易说服。用一半的时间完成两倍的工作？算我一个。更快乐的人，更快地进入市场，保护自己不受干扰？我报名参加。
不过，中层管理者……可能是难啃的骨头。在任何试图转型的公司中，他们都是顽固的阻力。造成这种情况的原因有很多，但你必须非常清楚这些原因，并迅速处理。否则，中层管理者将彻底破坏一切改变的努力。
首先，中层管理者会感觉受到威胁，心想：Scrum可能会暴露出组织长期存在的问题，这些问题可能是我造成的。我对整个组织的透明度不敢打包票。
另一种原因可能是：按如今的情况判断，我很有把握获得奖金，得到提拔。可一旦转型，如果我不擅长Scrum怎么办？我的工作会有危险吗？在某种程度上，中层管理者是对的。他们的角色肯定面临风险。你只需要很少的中层管理者，这并不意味着要把他们全部解雇，但你确实需要考虑让他们如何通过提高价值来工作，而不是通过管理别人。
他们会消极对抗，用不合作来威胁你；会当面一套，背后一套，在公开场合支持变革，在幕后散布毒药，甚至在组织的高层也可能发生这种情况。他们如果不相信变革，也就无法领导变革；他们会消极怠工：哦，过一会儿上头就不会盯着我了。这一切都会过去的，我会低头假装改变。我要明哲保身，奋力图存。
对这种消极对抗行为一秒钟也不要容忍，你真正需要的是那些对工作方式做出重大改变充满热情的人。有些人就是不愿意改变，客户问我如何应对时，我回答：上班是有规矩的。有些规矩必须执行，不可随意。值得因为迁就某个人的不适而把整个公司置于危险之中吗？这需要你做出抉择。
改变文化，挑战极限
无论如何，对我来说，令人惊奇的是，一旦你重塑了你的组织，一种新的文化就会出现。组织、家庭、个人，都是复杂的适应系统，理解每一个单独的组成部分并不能让你理解整体。文化从不同部分的相互作用中产生，交互作用可能会非常令人吃惊，最终的状态可能远远超出你目前的想象。
当你把自己从僵硬的组织运行模式中解放出来时，就会改变你的能力。最终，你不仅能完成你想做的事情，还能做到以前不敢想象的事。
记住，正确的组织架构将会出现。不要认为仅仅通过改变一堆工作头衔，Scrum就可以真正发挥作用。认为自己能提前知道答案，这犯了一个根本的错误。要知道，答案是无法预知的。当你努力更快地为客户提供更多价值时，正确的组织架构就会出现，这才是真正重要的。就像Adobe公司、阿姆斯特丹国立博物馆、苹果、谷歌或亚马逊一样，你需要足够接近用户，了解如何组织自己，尽可能为用户提供最佳体验、服务和产品。
目前，里卡多开始了两个新餐饮项目，完全按照Scrum经营。“所有工作都按照Scrum来做。设计流程，招聘，一切。”他说。他兴奋地谈到餐厅和厨房都建立了稳定的团队，每周冲刺。大厨出任产品负责人，Scrum主管由第一个进门核查障碍的人担任：电话和电脑好用吗？货交付了吗？今天有什么情况可能会拖慢团队的速度？
里卡多说，如果没有Scrum，他可能早就离开餐饮业了。现在，他学会了扩大规模，两个餐馆，三个餐馆，更多餐馆……世界再次海阔天空。
随着组织变得敏捷，短周期的反馈循环不断为决策提供信息，整个组织活跃起来。我们原本有能力做很多事情，但我们却阻碍了自己，我自己也不例外。我理解为什么。我们变得如此习惯于当前的思维方式，习惯于当前的行为方式，习惯于彼此沟通的方式，以至于就像我们对所呼吸的空气视而不见一样，我们对自己的能力也视而不见。但是，通过采取具体的、循序渐进的步骤，一点又一点，一周又一周，我们可以使自己变得卓越，使我们的组织变得卓越。
回顾
组织即文化。文化决定上限，僵化的结构造就僵化的文化架构和产品架构，这使得改变更加困难，在团队层面上是这样，在机构层面上更是如此。
变操纵为领导。领导者需要有一个令人信服的愿景，一个令人信服的方向，一条通往这个未被发现的家园的道路。他们需要把这些传达给员工。无论是改变世界，以一种新的方式提供更好的产品，从而打开市场，还是简单地以比以往任何时候都快的速度推出伟大创意，领导者都需要员工对正在做的事情感到兴奋。
重视开放性和透明度。当今世界，我们的很多工作都是无形的。工作可以是思想，可以是代码，可以是设计，也可以是对棘手问题的思考。你需要把不可见的东西拉进聚光灯下，明确正在做什么工作，谁在做这件工作。公开和透明是克服不确定性的关键。通过使工作可见，使目前的工作进度可见，我们可以开始基于数据进行计划，而不是凭借主观意愿计划目标。
要勇敢。如果你没有勇气面对不利的一面，你就不可能忠诚、专注、开放、尊重他人。改变是困难的，但有了变革的勇气，领导层就能从根本上重塑公司，以面对一个现代的、不断变化的、有时令人提心吊胆的世界。
待办事项清单
√你如何描述你的组织结构？确定你的组织结构是如何对你的产品或提供的服务产生积极或消极影响的。你将如何改进你的组织结构？
√你是管理者还是领导者？好好想想这个问题。你是发号施令还是授权？你是强制遵从还是分享你的愿景？你是做决定还是改进决定？
√列出你工作场所的3项组织缺陷，思考如何消除这些缺陷。
√在日常工作中使用Scrum价值观，鼓励别人这样做。思考Scrum价值观有何作用。