某些工作不起作用时，不是人不起作用，而是工作方式不对。Scrum能帮助庞大的企业，摆脱陈旧的束缚，对不断变化的世界做出快速反应，变得更高效、更多产，成为做事快、学习快、行动快的组织。
2017年1月，埃里克·阿贝卡西斯出任斯伦贝谢首席信息官时，面临着一个既能够成就职业生涯又能够毁掉职业生涯的问题。斯伦贝谢已经在一个影响公司未来的项目上投入大量资金，即对其信息技术系统进行关键的现代化改造。尽管投入了大量资源，该项目仍然面临巨大的挑战。
阿贝卡西斯认为是时候采取激进手段了，于是打电话向Scrum公司求助，寻找更敏捷的工作方式。阿贝卡西斯对斯伦贝谢的高管层解释说：“Scrum只会持续几个月。如果成功，将在效率方面取得重大突破。”影响将不仅仅限于后勤部门，会波及整个公司，可能从根本上影响公司的经营方式。
一个温和巨人的诞生
斯伦贝谢是这样一家公司，要么你从来没有听说过，将其名字误读为斯伦伯格，要么你会被其无处不在吓到。基本上，地球上无论哪里有石油和天然气正在钻探，就很有可能是他们在工作。斯伦贝谢不像大型石油和天然气公司那样拥有油田，他们拥有的是开采油田的技术和专业知识。斯伦贝谢为120多个国家提供产品和服务，雇用来自140多个国家的约10万名员工。
马夏尔·斯伦贝谢和康拉德·斯伦贝谢两兄弟于1926年创立斯伦贝谢公司。他们发明了一种对石油和天然气行业十分基础的技术——电测井技术。所谓的电测井技术，就是将测量岩石电阻的探头通过电缆下放到井下，进行探测，在一定的时间间隔后读取读数，记录井身阻力的变化，分析地下情况。这一设备使发现石油变得容易得多。可以公平地说，如果没有这一发明，钻探行业就不可能实现后来的规模和范围。
随着石油需求的增长，斯伦贝谢也在成长。他们在研发上投入大量时间和资源，在石油和天然气工业技术方面始终处于最前沿。1981年，他们成为第一家使用电子邮件传送数据的公司。他们还是最早使用互联网前身阿帕网的公司之一。1991年，斯伦贝谢使用TCP/IP协议建立了一个开放架构的网络，来提高性能、增强互操作性，发展了其私有网络，这是当时世界上最大的网络之一。
应对增长的复杂性
像许多大公司一样，斯伦贝谢在20世纪收购了许多小公司。但是，从收购中整合信息技术业务系统并非易事。斯伦贝谢意识到，公司有150个不同的遗留信息技术系统，运行在各式各样的计算机上，使用的操作系统五花八门，没有人能看清全貌。
他们决定解决这个问题，搭建一个连接所有现有系统的大系统——ERP系统。现有系统就像现代跨国公司的毛细血管，ERP系统应该把一切现有系统联系在一起——现金、原材料、业务流程、工资、会计、采购订单、供应链等，凡是能说出来的，统统一网打尽。他们选择在ERP系统领域占主导地位的SAP软件公司，着手为斯伦贝谢提供服务，并在此过程中定制功能。这是一个庞大的复合项目。
阿贝卡西斯被任命为首席信息官。在此一年多以前，阿贝卡西斯一直致力于公司ERP系统的实施。即使在那时，这也是一项巨大的努力，涉及600人。“15个月后我回来时，”阿贝卡西斯说，“已经不再是600人，而是1300人。让1300人日复一日地协调起来是不可能的。”
阿贝卡西斯查看生产率数据，发现虽然人手增加了一倍多，产出却和以前完全一样。增员只是增加了成本，增加了组织的复杂性，却没有增效。
“我们迫切需要突破，使我们能够更有效地工作。”阿贝卡西斯说。
修复补丁
Scrum公司在感恩节前夕开始与斯伦贝谢公司合作。最初几次冲刺很艰苦，并不容易。但是，信息技术架构和治理副总裁吉姆·布雷迪说，局面很快将得到扭转。到5月，生产力已经跃升25%。“变化非常迅速，产生了冲击力，外部承包商的数量减少40%。因此，虽然远远谈不上用一半人手人完成两倍工作量，但我们显然已经走上Scrum的正轨。”
阿贝卡西斯说，他们目前已经将整个项目的成本降低25%，这还没算完。“我认为可以继续挑战极限，”他说，“肯定可以节省30%～40%的成本，提高30%～40%的生产率，我们正走在一条非常好的轨道上。”
斯伦贝谢最大的市场在北美。在那里，SAP软件公司的ERP系统已于2019年4月正式投入使用，成为全面运作的产品。能做到这一点，仅仅是改变了他们的工作方式。
一种不同的思维方式
正如伟大的管理学导师彼得·德鲁克所言：“凡是与已经认识到的自然法则相矛盾的东西，都会被人们视为谬误、不正之风和异端邪说，并予以拒绝。”无疑，求变会遇到阻力。即使面对彻底的毁灭，证据确凿，也会有人死心塌地，抗拒转变。
阻力是意料之中的，必须为之做好准备，得有个计划。你一定要知道，一旦采取行动，就会有摩擦和阻力。在斯伦贝谢，采用Scrum实践所涉及的变化自然也招致了一些人的反对和抗拒。
阿贝卡西斯推动变革的计划是，专注于转变组织中可能转变之人。可能转变的人一旦看到实效，看到实现真正变革的机会，就会全力以赴。
Scrum在内部获得成功。随之，其影响开始传播。最后，埃里克的领导团队召开了一次计划会议。有人心中不踏实，不确定如何按照这种新工作方式进行操作。
但这就像触底了，阿贝卡西斯说：“从那一刻起，他们跳起来，说‘好吧，我们会成功的’。这创造了一种势头，从而提高了团队的工作效率。但最主要的结果是我们使企业发生了转变，一个团队只承担一项使命，这就是魔力所在。”
开始实践Scrum时，要对这种阻力有所预料，会有一些力量对你不利。有些挑战可能是你完全无法控制的，比如客户反悔、竞争对手另辟蹊径、新技术出现等。有些挑战可能来自公司内部，比如员工问题、生产问题、预算规模等。
我合作的一家信用卡公司就存在内部阻力问题。一些团队取得了成功，其他团队便来挖人，让公司把最好的队员分配给他们。可以想象，此举既影响现有团队的士气，也影响公司的士气。需要找到办法来保护你的Scrum团队，使之不受“组织抗体”的攻击。
一种常见的对策是实现双操作系统。路线明确后，在一边安排Scrum团队；在另一边安排传统的层次结构。关键是在两者之间设置定义明确的接口。
举个例子。马肯·依玛士公司生产用于跟踪、识别和标记的工业产品，应用广泛，从化妆品行业到糖果行业再到乳制品行业，无所不包。他们主要生产的产品是工业打印机，真正的高速打印机，比如在食品包装袋上打印日期的打印机。公司经营的百余年来，每推出一台新打印机，就要建立一个专门的呼叫中心，组建一支专家“老虎队”，以便能够走出去，迅速解决新一代工业打印机的一切缺陷。这是一个痛苦的过程，对服务不满意的顾客大有人在。这一工作流程使整个公司疲于奔命，也对公司财政造成伤害。体验过一款失败产品后，客户购买下一款产品的意愿难免要打些折扣。
数年前，马肯·依玛士公司为制造新一代打印机，将软件、机电、化学、营销、售货、制造、质量保证等部门组合起来，创建了新团队。此外，还创建了一个小巧的业务部门，由克里斯·沙利文负责，引入Scrum公司，来帮助软件团队过渡到新的工作方式。克里斯希望快速获得高质量，估摸至少软件团队会接受Scrum。软件团队这一块率先取得成功，但是，其他团队依旧不想实践Scrum。
他们不了解Scrum的好处，也看不到改变一贯的工作方式的理由。“好吧，你们不想搞Scrum也行，”克里斯告诉他们，“但我要求你们做一件事：我希望每天有15分钟时间和每个小组的代表交流。这些代表需要的是领导者，有权做出改变的人，只要15分钟就够。我想进行Scrum每日立会，以便协调工作。”他说，一开始这个过程实在难受，大家不愿意公开自己遇到的问题，但每日立会产生了巨大的影响。大家能够迅速沟通，降低决策所需的时间，曾经需要几个月才能显现出来的问题在数小时之内就能得到解决。比如，如果有机电部门的人不经意地提到，由于设计原因，稍微改变了打印机喷嘴的形状，化学专业的人会说：“感谢上帝，幸好现在告诉我了，我得改变油墨的黏度。”
准备发布新机器时，马肯·依玛士公司上上下下都紧张起来。麻烦又要来了，管理层想。他们组建老虎队，为专门的呼叫中心配备人员，新打印机发布了。他们等待着——电话没有响，好几个月都没响。电话最终响起，却是一个满意的客户打来的，只是希望对设备做一点小的优化。
一个世纪以来，他们首次实现零缺陷发布。马肯·依玛士公司的生产负责人后来告诉克里斯：“一开始我不太情愿，但我们实现了历史上最好的一次产品发布，Scrum所提倡的每日立会是成功的关键原因。”
享受变化
我想再讲讲斯伦贝谢的一个团队的故事。该团队负责转换北美各地150个遗留系统的数据，目标是完成70%的遗留系统的改造。他们之前完成的最高纪录是17%。可以想象，管理层对70%的目标是多么满怀期待。
实施Scrum时，他们碰到了与许多团队一样的麻烦，苦苦挣扎。一个是地理障碍，团队成员分布在美国、法国和印度，天各一方；另一个障碍是他们与技术专家的接触有限，一位专家需要同时在4个不同的Scrum团队中工作，他们根本没有足够的人手。困难可想而知。
Scrum公司的教练兼培训师亚历山德拉·乌里亚特曾与团队共事数月。亚历山德拉告诉我，真正的关键是团队敬业的全职Scrum主管和产品负责人。产品负责人沃尔特说，经过亚历山德拉的培训，他们做出一个决定：“我们知道原有的运作方式行不通，特别希望把培训中学到的一切付诸实践。”
他们竭尽所能，从为期一周的冲刺着手工作。令他们惊讶的是，比以往紧密的反馈回路产生了戏剧性的效果。短短的7次冲刺过后，速度就翻了一番。他们发现，通过将工作分成可以在短时间内完成的小块，整个团队实现了蜂群效应，携手工作，快速发现问题，找出解决方案。
亚历山德拉每两周检查一次团队的士气。Scrum主管在评审中使用幸福指标对士气进行度量。亚历山德拉说，有趣的是，他们发现，士气不仅可以预测能够完成的工作量，而且可以预测工作的质量。团队的起起落落和成长的痛苦都反映在幸福指数上。指数下降时，数量和质量双双下降，指数反弹时，速度和表现也双双随之反弹。
他们决定在可能的地方合用同一地点办公。虽然没办法将所有人聚在一处，但是得克萨斯州的团队可以放手一搏，至少设法使部分团队成员坐到一起。此前，大家尽管在同一栋楼里，却仍然分开办公，使用加入Scrum团队之前分配的小隔间。沃尔特鼓励他们借用一个大房间，肩并肩工作。不出所料，共同办公提高了速度。
他们解决了过度承诺这个老大难问题。过去，常常在冲刺中投入过多的工作量，导致任务无法完成。为解决这一问题，他们启用了我在第8章中提到的昨日气象数据模式：只承诺完成上一次冲刺中实际完成的工作量。果然，此举让他们跑得更快。不过度承诺了，反而能够超额兑现。
没有什么比成功更能说明问题。亚历山德拉说，她所说的“团队精神”，即信任、友谊、同志情谊，迅速增长，甚至不断扩展。这个从未按时交付的团队，提前一周完成任务，敏捷度从17%提高到93%。他们决定利用业余时间帮助北美以外的另两个国家，实现敏捷度倍增。他们已经有能力去做几个月前看起来像是白日梦的事情。总而言之，他们花了大约5个月时间，史无前例地完成了任务。
再强调一次，某些工作不起作用时，不是人不起作用，而是过程不起作用。需要释放人的潜力，使人尽其才，各尽所能。这种能力是存在的，只需把道路让开，将其引导出来即可。
规模化Scrum
当Scrum团队自适应并分发工作时，团队网络也在做同样的事情。正如我在第3章中所讨论的，需要通过网络将决策推到边缘的节点上。这样，进行规模化时，就可以稳健地进行。哪怕一个节点坏掉，也没什么大不了的。系统会随着环境的变化而自我修复、成长、响应和变化。
关键是要在网络的各个组件之间建立一套稳定接口，并熟悉这些接口。回想一下萨博公司的鹰狮E型战斗机团队。他们在飞机的每一个部件之间创建了稳固的界面，就像乐高一样，可以任意拆卸某一处，而不影响其余部分。萨博团队的组织结构类似，每个团队，或团队中的团队，都负责一个模块——雷达团队在这里，发动机团队在那里，机身团队在那边。就像飞机的各个部件都有熟悉的稳定接口一样，各个团队本身也有。这是康威定律在起作用，你需要产品由松散耦合的组件组成，同理，你也需要以同样的方式设计组织架构。从组织的一个级别发送到另一个级别的报告、读数和更新都是浪费。实际上，任何管理都是浪费。在完美世界里，根本没有管理层，只有创造价值的团队。然而，我们所处的不是完美世界，而是现实世界，故而确实需要一些结构。正如我在第6章中所说的，你需要最低限度的管理，刚刚好，可行即可。
有了熟悉的稳定接口，就可以创建一个在成长过程中学习和改进的复杂自适应系统。“正确”的组织是在快速检查和适应周期中出现的。但要记住，不同公司所做的事情不同，其组织形式是有差别的。
例如，在斯伦贝谢，其目标非常简单，即降低成本，快速交付。我讲过的隐形火箭公司的目标是快速进入太空。对于初创企业而言，资金很重要，但更重要的是交付，只有及时交付，才能不断从投资者那里获得新资金，所以初创企业专注于创新和敏捷。
在计算机辅助设计市场上占有85%市场份额的欧特克公司希望变得更加灵活。出于两个原因，他们希望朝着浮现式设计(emergent design)和可适应过程的方向发展。第一个原因是希望欧特克能够像谷歌或萨博，成为人们想工作的地方。正如他们的Scrum负责人几年前告诉我的：“听着，我们的生存威胁不是同行竞争对手，而是车库里那4个不肯让我们买断的家伙。”为了留住人才，他们想让欧特克成为一个特别酷的工作场所。第二个原因是欧特克正在改变公司的整个商业模式。多年来，他们像许多软件公司一样，依赖于昂贵的预付授权。不过，回到2014年，公司真正开始加速采用Scrum时，他们在年度报告的第40页悄悄提到了如下平淡无奇的企业用语：
欧特克的商业模式正在演变……随着时间的推移，我们希望实现业务模式转型，消除更高的预付成本，并为客户使用产品提供更大的灵活性，扩大客户群。预计商业模式的转变会导致传统的预付永久许可证收入下降，而开支却不会相应减少。未来，预计将通过提高订阅价格和订阅数来提高长期收入增长率。
他们宣布将不再靠出售许可证赚钱，而是靠订阅软件赚钱。订阅模式的时髦说法是SAAS，又称软件即服务，是Software As A Service的首字母缩写。其理念是与客户建立一种“更瓷实”的关系。欧特克开始这么做，并开始亏损，大量亏损，但公司咬牙坚持下来。到2016年，投资者开始意识到这是一个非常好的点子。接下来两年里，欧特克的股价上涨121%，股价从2013年的3.5美元升至2018年的13美元以上。
这是很大的溢价，远远高于竞争对手，但他们仍然在赔钱。2018年5月，傻瓜投资指南网(The Motley Fool)参与进来，称投资者并不愚蠢，投资者看到了市场主导下的企业商业模式转变的力量。
最后，欧特克的产品有潜力变得更容易交付，并通过云在终端用户和公司之间创建更短的反馈循环。这意味着公司可以节省成本，更好地满足客户的需求。
正如迈克尔·哈默和丽莎·赫什曼在他们书中所说的：更快、更便宜、更好。
前文所述的公司都在使用Scrum，但要实现的目的有所不同。这意味着各公司的组织架构也会有所不同。世上没有放之四海而皆准的做事方式。你必须有所变通，帮助自己的组织机构在前进过程中脱颖而出。当然，变通不意味着可以胡来，需要有一个起点，不可能一蹴而就。需要设置初始条件，适时进行检查和调整。组织机构就像产品一样，必须快速进化。
开始复兴
我们称之为文艺复兴的这段欧洲历史时期，是以朱尔斯·米歇莱在19世纪中期出版的历史杰作《法国史》(Histoire de France)中的一个事实来命名的。文艺复兴一词在法语中的字面意思是“重生”。重生正是企业需要思考的问题。企业需要重生，成为做事快、学习快、行动快的组织。企业要做规模化Scrum(Scrum@Scale)，需要像单独的Scrum团队一样，把做什么和怎么做区分开来。下面是规模化Scrum的模型：
斯伦贝谢公司正在使用规模化Scrum在他们运营的所有国家传播Scrum。“我们正在考虑一种基于Scrum的激进方法，用规模化Scrum确保我们在中心有适当控制，同时，确保一线团队有彻底的自主权，”吉姆·布雷迪说，“这将使我们能够加快部署，在盈亏一览结算上获得更多净利。”
Scrum主管周期
图表的一边是Scrum主管周期，这一周期围绕行政执行团队循环。我在本书第6章中论述过它。团队的Scrum主管要专注于持续改善，无论是在自己的团队，还是在要合作的团队，让团队彼此依赖，想方设法一同推出产品。无论是成功，还是失败，他们有责任使一切清晰可见，以便整个组织能够学习经验、吸取教训，进行适度调整。
贝恩公司的顾问安妮·霍华德对Scrum公司在博世公司的Scrum故事很感兴趣，决定深入研究，一探究竟。博世生产的产品从洗碗机到汽车安全系统、从农业传感器到电动工具，应有尽有。博世雇用数十万员工，是一家大公司，也是一家老牌公司，1886年就成立了。但他们意识到，当时行之有效的方法，在21世纪是行不通的。随着物联网的兴起，公司制造的每一件产品都必须在某一时刻、在某种情况下连接到互联网上。为了跟上物联网的发展，他们需要使用Scrum。正如博世首席执行官沃尔克马尔·登纳在2017年所说的：“对于博世来说，敏捷性至关重要，它能让我们对周围日新月异的变化做出反应，保持创新领导者的地位。”
登纳和团队决定按照我上面提到的方法来做：在组织中创建一个双操作系统。在需要创新之处，使用Scrum，其他地方保持不变。但他们很快意识到，要得到想要的结果，要实现真正的企业复兴，需要全方位实施Scrum。登纳和董事会决定让整个公司走敏捷路线，他们草拟了项目计划，绘制了甘特图，试图使用瀑布式工具来实现Scrum。可是，他们惊讶地发现，并没有得到想要的结果。
他们决定彻底改变自己，彻底改变博世指导委员会的运作方式。登纳和董事会组建起一个Scrum团队，任命了一名产品负责人，一名Scrum主管，以便起到跨职能作用，推动每一个冲刺的变化。他们决定为整个有40万人的组织建立一个共同的待办事项清单。
指导委员会不再枯坐在一张长长的红木桌旁，听下属汇报工作。他们站起来，四处走动。他们使工作上墙，使人一目了然。他们意识到，年度计划和资金将他们锁定在一年前认为不错的优先事项中，他们需要更快的改变。他们转向持续的计划，降低了改变主意的成本。
当障碍和问题开始涌向行政执行团队时，他们也认识到了别的问题：原本认为仅限于业务一小部分的问题，实际上在组织中普遍存在。他们第一次能够看到整个系统，而不仅仅是关注单个片段。
他们制定出一份原则清单，将其命名为“我们领导博世”，在公司内实施和宣传。其中一些条目是典型的企业套话，平淡无味，可能是每个高级领导团队倡导的企业行为准则，如“恪守公司价值观”“追求卓越”等。但清单中其他条目确实很有趣：
“我们创造自主性，消除一切障碍。”
“我们按优先次序工作，保持简单化，快速决策，严格执行。”
“我们从错误中吸取教训，将其视为创新文化的一部分。”
“我们跨职能、跨部门、跨层级合作，始终专注于结果。”
“我们寻求反馈，给予反馈，以信任、尊重和同理心引领员工。”
这一切的结果是什么？是这样，他们为博世的组群雇用了与电动汽车公司特斯拉合作的Scrum团队。特斯拉是一家快节奏的公司，也要求合作伙伴节奏要快。通过使用Scrum，博世将开发时间缩短一半，对底盘和安全系统进行了改造，以获得特斯拉想要的那种操控效果。在博世的农业部门，一组团队正在研究传感器网络，以改善农作物，尤其是芦笋的生长。他们在4周内完成了10项创新，而按照传统做法，6～8个月才能完成一项创新。他们的住宅和花园单元已经完全实现敏捷化。制造电动工具的团队，整个团队包括了从设计师到市场营销人员的每一个人，拥有向市场提供钻孔机的每一项技能。
通过在高层建立行政执行团队，他们在一家庞大无比的公司内部推动了重大变革。这并不总是易事，但结果是显著的。
行政执行团队
斯伦贝谢组建行政执行团队时，遇到的第一个障碍就是处理既存的座位表。
假设有一幢建筑，有现成的组织结构，现成的平面配置图，现在要把一切打乱，将1000多人进行重新安排，想象一下其复杂性。重新安排并不容易，需要时间。但行政执行团队决定不让这一困难拖慢前进的脚步。
“就按现有的座位表安排吧。稍后再解决这个问题，”布雷迪说，“但这实际上就是Scrum的本质。你要快速前进。”快速行动，追踪障碍，但要不断前行。
他们面临的另一个障碍是下面的人不愿做决定，不习惯做决定，觉得让自己做决定是勉为其难，不符合过去的工作方式。于是，本应在较低级别处理的困难老是流向行政执行团队。这是公司想打破的固有模式，行政执行团队不得不将困难再推回去。他们说：决定由你们产品负责人来做好了。他们把责任推出去，推给各个节点，转而专注于缩短决策延迟。没有必要等待，干就是了。
产品负责人周期
图表的另一边是决定要做什么的团队。应该建立什么、交付什么、提供什么、研究什么？如何确保所构建的是用户真正想要的？如何确保团队层面正在构建与战略远景相关的产品？这些都是产品负责人需要回答的问题。
我们有一家客户，其业务是建立家庭自动化系统。让暖气、空调与门铃对话，让门铃与安防系统对话，让安防系统与灯具对话。总之，在高层次上，他们对整个产品有一个愿景。但是，怎么能把这么庞大的项目切分成让团队在一两周内完成的足够小的小块呢？
所以我们说：让我们以门铃为例。有几个团队在做这个，其中一个团队负责调试安装监控摄像头。也许这个团队有一个其他团队没有的光学专家，这个团队需要做的第一件事是什么？在第一次冲刺中，团队能够做到的、能够创造实际价值的最小的事情是什么？
他们决定让监控摄像团队做的第一件事就是决定采用什么样的透镜，透镜将决定整个门铃的一大堆事，如有多少光通过，外壳应该有多大，等等。所以他们开始思考想要什么样的透镜：对尺寸有什么要求，对画面质量有什么要求，对价格有什么要求，对耐用性有什么要求，对抗划伤性有什么要求。他们决定在冲刺检查中进行一次竞赛。于是，他们买来一大堆不同种类的透镜，有玻璃的，有水晶的，有塑料的。然后，他们把透镜连接到与电脑相连的廉价网络摄像头上。这样，他们带来帮助做决定的利益相关者就能真正看到其中的差异，权衡利弊，做出明智决定。产品负责人团队需要有一个愿景，将其转变为可以完成的工作，随着了解的深入，重新确定优先级，把产品推入市场。他们可能需要与利益相关者和其他产品负责人磋商，以确保每个人都达成一致。
斯伦贝谢的人说，不仅组织高层的一致至关重要，各个层次的一致和团队合作同样至关重要。“这是绝对必要的。”在布雷迪看来，如果没有行政执行团队和产品负责人团队，就不会有效地实现一致，斯伦贝谢的Scrum也不会这样一帆风顺。
改变可能性的艺术
当你的组织做到了Scrum所能做到的事情，即当你进行自适应，加快速度，提高质量，并对不断变化的世界做出快速反应时，你就从根本上改变了组织。斯伦贝谢的信息技术团队做到了，埃里克·阿贝卡西斯有数据可以证明：“我们成功了，用一半的时间完成了两倍的工作，甚至还不止两倍。”
“我的意图，”埃里克有力地说，“我的任务是推广Scrum原则支持的‘团队中的团队’的概念，使之成为推动业务的工具，”埃里克顿了顿，继续说，“这是我的愿景，我的抱负，我努力的方向。”
回顾
做好预期，迎接企业复兴前的战斗。变革会遇到阻力。得有个计划，找到一种方法，保护Scrum团队不受“组织抗体”的攻击。
使用Scrum来规模化Scrum。正如Scrum团队自适应和分发工作一样，团队网络也会做同样的事情。需要把决策推到边缘的节点上。这样，就可以稳健地进行，即使某个节点失败，也没什么大不了的。系统会随着环境的变化而自我修复、成长、响应和改变。
利用规模化Scrum创建熟悉的稳定接口。正如你希望产品由松弛耦合的组件组成一样，你也希望以同样的方式设计组织架构。有了熟悉的稳定接口，就可以创建复杂的自适应系统，使之在成长过程中学习和改变。“得劲儿”的组织在快速的检查和快速的适应周期中出现。
待办事项清单
√在你的组织中，你会给行政执行团队造成哪些障碍？如果你是团队的一员，你将如何消除同样的障碍？目前，是什么阻止你消除障碍？
√贵公司的管理者对贵公司的产品或服务是否有清晰的、令人信服的愿景？该愿景是否合适？是否被有效且令人信服地分享？你希望这一愿景如何被分享？
√你愿意改变吗？愿意使用Scrum吗？贵公司的其他人愿意吗？你将如何阻止“组织抗体”消灭Scrum的企图？
√如果你能重新设计工作场所，使之成为团队网络，该网络会是什么样子？