)第一节李鼎铭向提出“精兵简政”的建议
我们路军新四军是孙沂者和小老虎，是；良有办法对付这个日本妖精或日本驴予的。目前我们须得变一变，把我们的身体变得水些，但是变得更加扎实些，我们就会变成无敌的了。
为了建设一支耗费物资少、工作效率高的强有力的战斗队伍，李鼎铭先生向党中央、提出“精兵简政”，这项措施的实施使敌后抗日政权更加巩固，为抗日战争的胜利奠定了基础。说起精兵简政，也许人们首先想到的是政府机关的机构精简，似乎只有政府部门才会存在机构臃肿重叠、职责不清，人员不称职、不负责，导致工作效率低下的情况。其实不然，这样的状况，在很多企业也普遍存在。因此，为了促进劳动生产率的提高，建设一支具有较强竞争力的精干的人力资源队伍，企业也需要“精兵简政”。简而言之，企业的“精兵简政”是为了顺应市场变化而彻底强化企业的队伍建设体制和经营体制。
抗日战争时期，“精兵简政”这一著名政策是陕甘宁边区爱国开明人士李鼎铭先生提出来的。
1941年11月7日，中央军委在《关于抗日根据地军事建设的指示》中提出实行精兵主义。随后，党外人士李鼎铭等11人在陕甘宁边区二届一次参议会上提出有关财政问题的提案，建议“政府应彻底计划经济，实行精兵简政主义，避免入不敷出、经济紊乱之现象”，还提出了五项具体实施办法。这个议案提出后，曾引起争议。有些人担心这会使边区在遭到敌军进攻时没有足够的力量来抵挡。看到李鼎铭等的提案后非常重视，在一旁加了一段批语：“这个办法很好，恰恰是改造我们的机关主义、官僚主义、形式主义的对症药。”
同年12月，中央发出指示，号召全党全军实行精兵简政，要求党、政、军各级组织机构切实进行整顿，精简机关，充实连队，提高效能，节约人力物力，并把精兵简政确定为1942年全党全军的中心工作之一。1942年9月7日，延安《解放日报》发表起草的《一个极其重要的政策》的社论，阐明中央实行的精兵简政政策，是根本解决庞大机构与战争需求不相符的矛盾，粉碎日军烧光、杀光、抢光“三光”政策，最后战胜敌人的重要办法。12月，在《抗日时期的经济问题与财政问题》的报告中指出，精兵简政必须达到精简、统一、效能、节约和反对官僚主义五项目的。
在中央领导下，陕甘宁边区首先实行精兵简政，并先后进行三次精简，取得很大成效。随后，各根据地普遍实行了精兵简政，主要内容是：将党、政、军、民等组织机构的脱产人员缩减到占所在根据地总人口的3%以内，军队（含游击队）与党、政、民工作人员的比例为3:1，从而使脱产人员与根据地的供养能力相适应，从根本上解决“鱼大水小”的矛盾；压缩与合并党、政、军、民领导机构，减少机关行政人员和部队的非战斗人员，充实基层和连队，将编余干部送到学校和训练班储备与学习；建立党的一元化领导体制，规定由中央代表机关及各级党的委员会统一领导所在地区的党、政、军、民工作，消除了党、政、军各自为政现象。
1947年12月10日，李鼎铭先生与世长辞，边区政府为他举行了隆重的追悼会。边区政府主席林伯渠亲笔为他的墓碑写了“爱国典范”四个大字。
)第二节晋冀鲁豫边区是“精兵简政”的模范
晋冀鲁豫边区认真落实中央指示开展了“精兵简政”工作。边区首长亲自抓，亲自组织、部署、研究、规划，使部队和地方两大系统在统一的指导下，加快了“精兵简政”工作的进程。边区主力129师在刘伯承、邓小平的领导下，确定“紧缩统率机关、减少指挥层级与领导机关的臃肿，充实战斗连队”的原则，对野战军、军区及地方部队的精兵建设提出具体要求。
第一次精兵工作是在1942年4月反“扫**”的间隙中进行的。经过整编，太行区师直单位、385旅、新一旅和各军分区，共裁减151个单位，20047人。比整编前减少单位35.9%，减少人员25%。
第二次是1943年3月，把仅有的几个野战旅合并到军分区。直属机关精简得更严格，师部各科长的专用乘马全部取消，司政两机关人数减少到最低限度，一个人做几个人的工作。
第三次是1943年秋开始的，129师师部和太行军区分开后，又做了一次精简。制定出总的方针：紧缩行政机构，健全工作制度，提高工作效率，减少财政开支，减轻人民负担，在行政机构上精简上层，充实基层，裁汰冗繁机关，克服头重脚轻现象，达到短小精干，适合敌后游击战争环境。
在总的方针确定后，制定出六条具体办法。
第一，从边区政府做起。把机关的548人精简到285人，减少了48%，各厅局机构，实行大合并。伙食单位集中为一，如民政教育合为一厅，财政建设合为二厅，临参会、法院与边区政府合灶等等，边区政府起了带头作用。
第二，调整行政区划，合并县域实行联合县制。太行区：由原来的39个县划减为33个县，减少了15%，其中并了四个县，两个县不设县政府；区由原来的213个划减为133个，减少了37%；村由3597个划减为2950个，减少了25%。
第三，提高专署权限。将原来边区政府管理的一部分权力下放给专署管理，在财粮开支、干部调动等方面，在执行边区统一政策、统一制度的前提下，专署有权做出相应的决定。
第四，废除繁文缛节，减少不必要的事务。
第五，在简政的同时，特别强调了减轻和节约民力，减少不必要的支差，使人民有更多的时间从事生产，休养生息，提高生产力。
第六，在简政的同时开展反对浪费、严惩贪污的斗争。大力提倡节约，反对浪费行为，严厉惩办贪污分子。
晋冀鲁豫边区简政后妥善处理了编余人员。采取的措施是：1.抽调一部分人上学深造；2.抽调一批身强力壮的下连队；3.抽调一部分人投入生产部门，发展生产与经营事业，减轻人民负担；4.老弱病残人员择地安置；5.抽调一批到生产卫生部门，以及医务、财务、技术部门工作；6.抽调一批到根据地基层工作。
晋冀鲁豫边区实施精兵简政后，大大减轻了人民负担，发展了经济，改进了工作，加强了党和人民的联系，为取得抗日战争的胜利开创了新的工作局面。
)第三节市场解读
曾指出：“‘精兵简政’这一条意见，就是党外人士李鼎铭先生提出来的。他提得好，对人民有好处，我们就采用了。”精兵简政，是抗日战争时期中国为克服抗日根据地的物质困难，而采取的精简机关、充实基层的一项重要政策，是著名的“十大政策”之一。精兵简政政策的普遍实行，对于减少消费，增加生产，减轻人民负担，克服物质困难，提高人员素质和工作效率起了积极作用。中华人民共和国建立后，精兵简政仍是党、国家和军队的一项重要政策。在社会主义建设时期也进行了一系列的精简机构的措施，在目前我国纳入全球经济一体化的背景下，提倡“精兵简政”显得更为迫切和重要。
英国著名历史学家帕金森在《帕金森定律》中阐述了机构人员膨胀的原因及后果。一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。走第一条路会丧失权力，走第二条路那个能干的人会成为自己的对手，看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。以此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。很显然，这样的领导机构对企业的发展极为不利。今天，企业的残酷竞争被誉为没有硝烟的战争，在日趋激烈的竞争中，企业的首要任务就是加强队伍建设，注意人力资源的合理安排。一个好的企业如果结构合理、人员配置合理就可以大大增加企业的经济效益和市场竞争力，相反则会受到严重的影响导致效益低下或被市场淘汰。
一、田七：不合时宜的“削藩”
在我国日化行业，曾发生过两次市场奇迹，一次是1999年至2000年的雕牌奇迹，另一个就是2003年的田七旋风，当年实现销售额6亿元。但是田七旋风刮得快，消失得也快。
在经历了2003年出乎意料的成功后，田七信心十足，在过分乐观情绪的感染下，为2004年制定了一个不切实际的增长目标：要求在2003年销售额6亿元的基础上，2004年的销售额要达到16亿～18亿元。以此为目标，田七开始大规模地招兵买马。2003年，田七在全国只有600余名业务代表，地区经理也只有100余人。到了2004年，仅北方地区最多时业务代表就有2400人，地区经理有300多人。虽然这些业务代表为加强田七在终端的铺货、陈列做了大量工作，但却改变不了这样一个事实，在经历了一年多的高速增长之后，田七的销售增长终于不可挽回地放缓了。
销售放缓了，这样原本为一个极其乐观的销售目标组建的庞大的销售团队就变得极不经济。人员冗杂造成的成本压力开始反作用于仍处在发展期的田七，极大地消耗了田七的销售成本。田七的决策层认识到了这一点，开始有计划地压缩过于庞大的营销队伍，撤并办事处。田七原来在一些省常常设有多个办事处，仅广东就有7个办事处，撤并后减为3个，山东有6个办事处，撤并后变为2个。另外，对不良经销商也砍掉了一批。原来一个省就是一个销售大区，现在只设东南西北四个大区。原来各办事处都设有专门的文员职位，全部取消。在奖励制度上，田七改原先的提成制为按奖金提取制，这样一来，业务人员的收入大减。
如此激烈的组织变动，大量的裁员，对一个企业来说，打击肯定是巨大的。特别是对一个曾经**洋溢、充满了狂放梦想的新兴企业，打击尤为沉重。可以肯定田七的业务收缩、人员清退裁减，极大地破坏了公司士气，也降低了经销商的信心。
二、王传福：都是市场逼的
比亚迪总裁王传福获2008CCTV中国经济年度人物年度创新奖。在媒体采访时，曾经有记者问：你们的管理模式是什么？
王传福答：
管理是一对一的关系，就是必须要发现企业的问题。我们始终鼓励大家发现所有的问题，然后下决心解决。我们就是不断地去自我发现和自我解决。我个人的管理上有一点经验，就是在市场下管理。市场下的管理才能扁平化，就是我直接去参与管理。我们公司有3万多人，有很多层次，比如说工人到组长，组长到班长，班长到车间主任，到经理，再到总裁等等。有很多的层次。所以就有消息的准确性、及时性问题。就像打仗一样，这个市场需要准确、需要快。
研发也是一样。公司在市场、研发上，可以说是两层管理，甚至两层中间是透明的。就是说我们市场线上的人发现了问题发邮件给上面的人。每个企业不一样，我们这样就需要做到核心的领导人是单层管理或者是二层管理，即使是二层管理也是透明管理。研发的领导人也是二层管理。
为什么三洋20年的路，我们花5年就走完了。因为我们企业小。就像我从这里开车到，如果我亲自去开车，我从这儿开可能需要三个小时，如果现在把我的眼睛蒙上，让我的副总告诉我该怎么走，一个拐弯，还是一个刹车，这样走到可能需要五个小时。因为还需要信息沟通的时间。所以说为什么我们用5年的时间走完了三洋20年的路，而且走得很好。
三、克莱斯勒：“瘦身”与“重生”
汽车巨子美国的克莱斯勒公司上世纪70年代陷入危机。到1978年市场占有率下降到12.4%，1979年只占8.1%。公司负债累累，截至1978年末负债高达48亿美元之巨。
财源告罄，负债累累，蚀本惊人，买卖冷清。这就是克莱斯勒当时的状况，亚柯卡临危受命出任公司总裁。
上任不久，亚柯卡发现比经济状况更糟的是管理。庞大的经营机构的管理极其混乱，公司许多部门纪律松弛，人心涣散，无所事事。例如他的秘书在上班时间内不时打电话和人聊天。这个机构的工作效率不言而喻。
经过深入的调查了解，亚柯卡又发现该公司最高层的人对整个公司缺乏了解，更不知道本公司的亏损原因所在。同时，整个公司部门多、分工细，部门与部门之间沟通困难。公司一共有35名副总裁，他们每人又都有自己的一伙人，只维护本部门中的少数人的利益，对公司的整体利益漠不关心。偌大的公司居然连部门的联系机构都没有，各个部门各自为政、画地为牢，公司工程部的负责人和制造部的负责人甚至都没有联系。这些问题的发现，让亚柯卡感到震惊，同时也明白了克莱斯勒亏损的原因。
亚柯卡决定从组织整顿入手，进行大刀阔斧的改革。他首先关闭了全公司53个工厂中的20个工厂，裁掉7.4万名工人，解聘了35名副总裁中的33人，公司高层每人减薪10%，然后重新物色雇员。大胆的革新，使克莱斯勒公司的效能大为提高，逐渐恢复了元气。
1982年是美国汽车业20年来最糟糕的一年，但对于克莱斯勒公司却是走向光明的一年，当年盈利1.7亿美元，市场份额也上升到12%。1983年，公司销售额增加132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，增长了31.2%。
1984年，经过亚柯卡大刀阔斧整顿的克莱斯勒公司已取得令人刮目相看的成绩，丢掉了债务包袱。至此，克莱斯勒公司终于战胜了死神，从破产的边缘爬了起来，绝处逢生的它自然是面目一新。
四、通用电气：“零”的突破
美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。它下属的美国通用电气公司航空发动机厂是一个有8000多人的大厂。走进宽大干净的厂房，你会惊奇地发现，在那里开铲车的司机不穿工作服，装配线上的装配工人也不穿工作服，他们身着牛仔裤、文化衫，非常随意。这就是建立在“零管理层”上的工作氛围。
“零管理层”是指在这所8000多人的发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，没有任何中间管理层。在一般工厂常见的车间、工段、班组、工会、人事、财务、计划、技术、供销等所有部门，在这里统统看不到。在生产过程中所必需的管理职务，如计划员、车间主任、班组长、财务、供销管理等工作，都由工人轮流担任。而一些临时性的工作，如招收新工人，就由各岗位抽调老工人临时组成人事部门，完成之后即解散。这样做至少有两个好处：一是精简了工厂的机构，使沟通更加容易；二是使在生产过程中所有职工人人平等。
通用电气公司原来从董事长到基础工人，大约有24～26个阶层，“无边界行动”及“零管理层”推行后，通用电气公司的阶层减到5～6层。组织结构变革后的通用电气公司，效率有了很大的提高。现在比如计划部门接到一张订单，那么有关这张订单的所有工作，如接待客户、参观培训，监督制造，运输、装配、调试、检修，以及后期维护，全部由这个部门负责。
通用电气公司的这场变革，从多方面根本地转变了传统的管理观念，反对整齐划一，强调个性，崇尚相对自主。个性的魅力在此凸显：原来的多工位流水线变成了单工位的整体装配；原来每个工位标准化很强的生产方式，变成了每个工人极为多变的生产方式；原来枯燥单一的简单化生产，变成了复杂、多样，有一定兴趣的生产；原来用加强每一位工人的专业化程度来达到熟练、准确，进而保证产品质量的专业化管理体系，而现在是每一道工序、每一件产品都打上制造者的姓名，用这种责任化的体系来完成对质量的控制……这种强调个体的管理方式，提高了效率。
【链接参考】
一个企业，尤其是刚刚发展起来的企业，伴随着经济效益的增长，意味着各种固定资产越来越多，旧的还没有淘汰，新的已购置回来；企业员工不断增加，甚至有的人错误地认为，只有更多的人才能创造更多的价值；管理机构也越设越多，好像只有这样才能显示强大的公司实力；结果导致内部沟通越来越复杂，尽管通讯设备手段越来越先进，但控制却越来越无力，这些造成了办事效率降低，反应能力减弱，管理难度加大，经营费用增加，经济效益大幅度下降，严重者可能威胁到企业的生存。成熟的企业管理者，就应该随时清除结构混乱，清除执行不力的机构、部门、人员。20世纪70年代被尊为国际经济管理学“大师中的大师”的彼得·德鲁克首次提出了“扁平化组织”的概念。为企业“精兵简政”提出了科学的解决方案。扁平化组织通过破除自上而下的结构，减少管理层次，压缩职能机构，增加管理幅度裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷、富有弹性、创造性的目的。扁平化的组织结构的信息传输是全方位的、立体式的。任何一个部门发送和接受信息都很便捷。这是一种静态构架下的动态组织结构。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。在知识经济时代，信息技术的发展使得知识在管理者与劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制，纵横交错的信息渠道造就了这种崭新的组织结构。一种全新的适合时代的组织结构等待着企业家们去实践和创新。